如何管理产能计划_百度知道
如何管理产能计划
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　　生产线产能提升计划案　　人、机、料、法、环是阻碍生产产能提升的五大因素，在这五个因素中，人是首要的；然而在目前生产环境及人员配置也充足的情况下，员工要达到10小时的标准产能却需要花费11~12个小时，有时甚至不能完成。从此可以看出人员的产能效率未得到充分发挥。那么要想提升产能，提高人均效率，就需要发挥人员的最大产能，那么主要还是靠管理改善来达到提高人均作业效率的目的。　　一 影响产能异常的问题点：　　生产力低下，工作积极性不够，管理松散，团队合作欠缺，机器利用率过低　　A 员工计时工作热情不高涨-----反正时间到了就下班了，做多少都一样　　B 公司计时工作成绩督导不够，有记录但无追踪-----员工一天做多少就多少，无目标紧迫感　　C 机台经常有停机现象-----返修浪费正常机器利用率　　D 公司管理制度不够严谨，员工随意离岗----没按照离岗制度落实执行，且离岗无顶岗人员　　E 线组长整体调配、相互协作的团队工作意识不足-----线体待料、堆料无重视　　F 各段产能没有硬性完成目标-----一天能做多少就做多少　　G 无严格的奖惩机制-----产能的完成和自己没关系　　H 多技能员工欠缺-----卷绕人员数量局限性　　I
员工加班时间管控不严格不统一 ------做的慢到后面加班工时也多，没事做待到几点也是照样算加班　　二 生产线产能提升目标：　　1 团队执行力得到增强和提高---必须言出必行---员工之间不协作不可能共同提升。　　2 逐步实现增产以实现机台实现最大产出----将影响产能（返修）因素在正常工作时间外解决。　　3 实现人员管控更加合理和有效------人性化管理但是公司文化及制度一定要严格把关，不可松散。　　4 提高生产作业应变能力（如人员短缺，待料，堆料等）---组长须临时调配尽最快时间解决产线待料堆料等异常。　　5 降低制造中的无效工时，材料成本浪费-----最优化杜绝成本浪费，严格执行10小时工时管控措施，不可本该完成的任务用加班工时来完成。　　三 生产线产能提升改善措施和思路：　　1 微观改善------从员工工作环境
团队建设逐步完善　　1）员工收入结构调整----收入结构不可单一靠员工自主创造，要将工资与员工工作成绩 态度 作业品质挂钩　　2）员工考核方式量化----从生产各角度逐步形成数据考量员工各方面能力且逐步改善　　3）员工生产能力培训和提高----制定技能培训计划且有层次的进行培训考核　　4）员工生产紧迫性意识增强----作业人员必须有产能目标和担当的压力　　5）员工技能增强---后续有条件进行员工多技能培养，不可让员工到一个工站技能无空间了，且要有计划留住培养出的人才。　　6）员工奖惩措施完善----惩处和奖励必须加以完善----要有诚信的相互沟通承诺。　　7）加班工时统一实行，按工段进行管制-----杜绝人员加班工时因个人而异　　2 宏观比较（管理看板公示）　　1）同一生产线按周进行比较和评定-----必须要以量化数据来管控评核　　2）同一员工生产技能和效率等方面的比较----产能评比、人均时产出数据评比　　3）不同生产线进行产能效率等方面的比较----产能比较、时均产能数据比较　　4）生产线组长绩效考核方式的完善----严格将产能目标达成和绩效挂钩　　四 具体执行方案　　1 员工收入结构调整（奖金额度待商定）　　收入=产能工资（个人效率90%以上）+主管考评奖金+团队产量差额奖金+品质奖金　　产能工资：计件工资仍然不变 /
计时工资根据标准工时设定标准产能，达标即可得正常工资　　主管考评奖金：建议主管监督组长/组长监督员工工作积极性、工作目标完成率、配合度、出勤率都参入表格每周进行统一考核。　　团队产量差额奖金：主管对组长每天制定团队产量目标，组长再将产量目标分配到计件、计时员工，每个员工必须每天有产能目标。不足个人效率90%此目标的奖金为负，且分级别进行扣除。同样，超额分级别进行嘉奖。　　品质奖金：根据每个员工的良率以及报废数量制定管控参数，超出设定的参数一律扣除此项奖金，在管控目标内一律给予发放。　　2 员工考核制度　　根据考核项目组长对每个员工、主管对各组长进行有效合理和真实的记录，并上级主管审核，当然还要甄别作假措施，如遇不符合调查是人为疏失还是刻意所为，并予惩罚和警告。　　3 加强员工生产紧迫性　　产能设定10小时完成的任务，必须10小时完成，不能完成义务加班统一完成后下班。　　通过主管加强宣导和教育，同时要让员工明白面临的机遇和挑战，以及和切身利益相关的工资评定。通过批评和奖励的方式来增强员工间的配合程度。　　4 增强员工技术能力　　不能让关键的生产技能锁定在个别生产人员身上，一定要在厂内形成互补型人才和技术增强的人员。　　5 奖惩措施完善　　员工离岗须按照离岗制度遵照执行，每工段不得同时两人离岗，且离岗须保证产线不堆料，或有顶岗人员。虽然员工很多不足之处，如生产效率、出勤和其工资收入息息相关，但也不能&默默&显示在工资单上，要通过口头的奖惩、形式的奖惩、调换岗位、警告、开除予以表现。　　6 不同生产线之间进行横向比较，并发现优缺之处。　　为此给相应的组长设定他们的绩效收入。产量、人员管控、返工、次品等，都可以以数据的形式纳入其收入的组成部分里。　　初步确定以下奖励政策：　　卷绕：　　计件：（个人效率）达标后奖励10元每天，反之扣10元每天　　计时：（个人效率）达标后奖励10元每天，反之扣10元每天　　（组长为20元）　　装配：达标后每位员工奖励5元每天，反之扣5元每天（组长为20元）　　激光焊：达标后每位员工奖励5元每天，反之扣5元每天（组长为20元）
采纳率：78%
先列出来每条生产线的产能，根据产能安排生产计划，如果那条有空余的产能，就要充分利用这个空缺时间段，不能让设备放在那里不运转
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任何看似细小的行为都会对其他人产生影响，员工之间、员工和领导之间需要经常交流，征询员工对公司发展的意见。建立规范订立严格的管理制度来规范员工的行为对每个企业都是必要的。要公开奖励标准。所以，不要每一项决策都由管理人员作出，完全可以授权的事不要自己去做？什么是不能接受的？为什么？如果企业有困难，应该公开这些困难、领导方式、员工的报酬等具体管理工作中。经常交流没有人喜欢被蒙在鼓里，倾听员工提出的疑问。奖励的态度要诚恳，不要做得太过火，也不要巧言令色。奖励的时效也很重要，要多奖励刚刚发生的事情，而不是已经被遗忘的事情，否则会大大减弱奖励的影响力。允许失败要对员工有益的尝试予以支持。不要因为员工失败就处罚他们，失败的员工已经感到非常难过了、奖励。表扬和奖励如果不公开，鼓励他们继续努力。同时，结果是员工不愿再做新的尝试，员工会有自己的许多不满和看法。所以、封建家长式的作风应当被抛弃。批评或惩罚有益的尝试，便是扼杀创新。多表彰员工成就感能够激励员工热情工作，满足个人内在需要。身为管理者，将员工当作工具，依据双向选择的原则换句话说是如何提高生产效率；这是个问题面很广需要结合实际情况分析效果最好~现在我从一般角度给你提几点建议，合理地设计和实行新的员工管理体制。将人看成企业的重要资本、竞争优势的根本，并将这种观念落实在企业的制度。如果没有或者不明确地表达变化的原因，员工会认为管理者食言，这种情况经常发生的话，并针对这些意见和疑问谈出自己的看法——什么是可以接受的，帮助他们学会在失败中进行学习，和他们一起寻找失败的原因。应取而代之的是尊重员工的个人价值，理解员工的具体需求，适应劳动力市场的供求机制，不但会失去它本身的效果，员工就会失去对管理者的信任。充分授权授权是在管理中比较有效的激励方法。授权意味着让基层员工自己作出正确的决定，意味着你信任他，意味着他和你同时在承担责任。当一个人被信任的时候，就会迸发出更多的工作热情和创意，希望能帮上你；尊重员工在管理工作中。管理者要警惕这些影响，如果许下了诺言，就应该对之负责。如果管理者必须改变计划，要向员工解释清楚，管理者应该更多地强调积极的方面，探讨解决的办法，使员工了解每一个人获得奖励的原因。以公开的方式给予表扬，管理人员要担当的角色是支持者和监督者。信守诺言也许管理者不记得曾经无意间对什么人许过什么诺言，或者认为那个诺言根本不重要，但员工会记住管理者答应他们的每一件事，同时告诉员工企业希望得到他们的帮助，而且会引起一些员工的无端猜测，影响工作
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第五章产能管理.doc 5页
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第五章产能管理
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优先权计划，即决定生产什么以及何时生产。优先权计划是有层次结构的，从长期计划、计划没有细节（生产计划）到中期计划（主生产计划），再到非常详细的短期计划（物料需求计划）。
产能的定义
产能：是指在一定时间内能够完成的工作量
APICS将其定义为“工人、机器、工作中心、工厂或组织在一定时间内的产出能力”，产能是进行工作的速度，而不是已完成工作的数量。
有两种类型的产能相当重要，即需求产能与可用产能。
可用产能：是指在一定时间内系统或资源生产一定量产出的能力。
需求产能：是指一定时间内生产预期产出需要的系统或资源的能力。与需求产能密切相关的一个术语是负荷。
负荷：是指在一定时间内分配给设备的已下达的和计划的工作量。它是所有需求产能的总和。
产能管理负责确定实现优先权计划所必须的产能，并提供、监视和控制产能以实现产能计划。
APICS将产能管理定义为“建立、测量、监视及调整产能范围或水平以执行所有生产计划的功能”。
产能计划是确定完成优先权计划所需资源及使产能可用所需方法的过程，发生在优先权计划过程的每一个层次上。
产能控制是监视生产产出并将其与产能计划对比，必要时采取纠正行动的过程。
产能计划包括计算实现优先权计划必需的产能和寻找使这些产能可用的方法。如果产能需求不能满足，就必须改变优先权计划。
产能计划的步骤如下：
(1) 确定每个时期每个工作中心的可用产能
(2) 确定每个时期每个工作中心的负荷
① 将优先权计划换算成每个时期每个工作中心所需的工时
② 汇总每一物品在每个工作中心的需求产能，以确定每个时期每个工作中心的负荷
(3) 解决可用产能和需求产能之间的差异，如果可能就调整可用产能以匹配负荷，否则必须改变优先权计划以匹配可用产能。
一、计划层次
资源计划：包括长期产能资源需求，直接和生产计划相连。资源计划包括把生产计划中的月、季、年产品优先权转换成一些总产能估算，如总人工时数。资源计划包括人员变化、自产设备、产品设计或其他需要较长时间获得或取消的设施。如果资源计划不能满足生产计划，生产计划就必须改变。资源计划和生产计划设定了生产限制和水平。
粗能力计划：将产能计划带到一个更为详细的层次。主生产计划是粗能力计划的主要信息来源。粗能力计划的目的是检验MPS的可行性，提供各个瓶颈警告，保证工作中心可用，并向供应商提供产能需求的建议。
能力需求计划：直接与物料需求计划相连。这类计划的重心在零部件，所以比起粗能力计划更为详细。能力需求计划关注的是每个工作重心负荷和人工需求。
不同层次的优先权计划和产能计划的关系，图5-1
可用产能是系统或资源在一定时期生产一定数量产出的能力，受下列因素影响：
产品组合-每个产品都有自己的工作内容，以生产产品花费的时间来衡量。如果生产的产品组合变化，产品组合的总工作内容（时间）也会改变。
工厂和设备-工厂和设备与生产产品应用的方法相关，如果方法改变，比如使用更快的机器，产出就会改变。如果工作中心增加更多的机器，产能也会变化。
工作努力状况-工作努力状况与工作速度与节奏有关。如果工人改变速度，在同样的时间或许可以生产更多产品，产能就会改变。
一、衡量产能：产出单位数和标准时间
二、产能层次
产能至少需要在三个层次衡量：
机器或单个工人
工厂，可以被认为是一组不同工作中心的组合
三、确定可用产能
确定可用产能主要有实地测量和计算两种方式，本章主要介绍计算方式
1.额定产能（计算产能）
额定产能= 可用工时×利用率×效率
可用工时是工作中心可以利用的小时数。例如工作中心有3台机器，每周工作5天，每天8小时，工作中心的可用工时=3×5×8=120小时/周。因此，可用工时取决于机器数、工人数和作业时间。
可用工时是工作中心可以期待的、但不可能总能达到的最大小时数。机器故障、员工缺勤、物料缺乏都会导致停工，所有的这些问题都会造成不可避免的延期。工作中心实际工作时间占可用工时的百分比称为工作中心的利用率。
工人的工作速度可能高于或低于标准工作速度，这造成工作中心的效率可能会高于或低于100%。
例题： 工作中心有4台机器，每周工作5天，每天8小时。过去的利用率是85%，效率是110%。工作中心的额定产能是多少？
额定产能=（4×8×5）×0.85×1.10= 149.6标准工时
四、实际产能
实际产能是平均产出而不是最大产出，实际产能也取决于工作中心的利用率和效率。
如果历史记录中有工作中心生产的可用工时、实际工作时间和标准时间，效率和利用率可以从历史数据中得到。
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管理怎样才能把员工的产能提高
百分网【员工管理】 编辑：晓铧
　　员工是资产,是企业最大的财富。本文通过对员工管理的分析论述,阐述现代企业该如何加强员工管理,为企业发展建设一支强有力的员工队伍。这是爱汇网小编整理的管理怎样才能把员工的产能提高，希望你能从中得到感悟!
　　管理怎样才能把员工的产能提高
　　换句话说是如何提高生产效率;这是个问题面很广需要结合实际情况分析效果最好~现在我从一般角度给你提几点建议，希望能帮上你;尊重员工
　　在管理工作中，将员工当作工具、封建家长式的作风应当被抛弃。应取而代之的是尊重员工的个人价值，理解员工的具体需求，适应劳动力市场的供求机制，依据双向选择的原则，合理地设计和实行新的员工管理体制。将人看成企业的重要资本、竞争优势的根本，并将这种观念落实在企业的制度、领导方式、员工的报酬等具体管理工作中。
　　经常交流
　　没有人喜欢被蒙在鼓里，员工会有自己的许多不满和看法。所以，员工之间、员工和领导之间需要经常交流，征询员工对公司发展的意见，倾听员工提出的疑问，并针对这些意见和疑问谈出自己的看法&&什么是可以接受的?什么是不能接受的?为什么?如果企业有困难，应该公开这些困难，同时告诉员工企业希望得到他们的帮助。
　　充分授权
　　授权是在管理中比较有效的激励方法。授权意味着让基层员工自己作出正确的决定，意味着你信任他，意味着他和你同时在承担责任。当一个人被信任的时候，就会迸发出更多的工作热情和创意。所以，不要每一项决策都由管理人员作出，完全可以授权的事不要自己去做，管理人员要担当的角色是支持者和监督者。
　　信守诺言
　　也许管理者不记得曾经无意间对什么人许过什么诺言，或者认为那个诺言根本不重要，但员工会记住管理者答应他们的每一件事。身为管理者，任何看似细小的行为都会对其他人产生影响。管理者要警惕这些影响，如果许下了诺言，就应该对之负责。如果管理者必须改变计划，要向员工解释清楚。如果没有或者不明确地表达变化的原因，员工会认为管理者食言，这种情况经常发生的话，员工就会失去对管理者的信任。
　　多表彰员工
　　成就感能够激励员工热情工作，满足个人内在需要。要公开奖励标准，使员工了解每一个人获得奖励的原因。以公开的方式给予表扬、奖励。表扬和奖励如果不公开，不但会失去它本身的效果，而且会引起一些员工的无端猜测，影响工作。奖励的态度要诚恳，不要做得太过火，也不要巧言令色。奖励的时效也很重要，要多奖励刚刚发生的事情，而不是已经被遗忘的事情，否则会大大减弱奖励的影响力。
　　允许失败
　　要对员工有益的尝试予以支持。不要因为员工失败就处罚他们，失败的员工已经感到非常难过了，管理者应该更多地强调积极的方面，鼓励他们继续努力。同时，帮助他们学会在失败中进行学习，和他们一起寻找失败的原因，探讨解决的办法。批评或惩罚有益的尝试，便是扼杀创新，结果是员工不愿再做新的尝试。
　　建立规范
　　订立严格的管理制度来规范员工的行为对每个企业都是必要的。可以对各个岗位做详细的岗位描述，使每个员工都清楚自己应该干什么，向谁汇报，有什么权利，承担什么责任。当然这种限制不应过于严格，但一定要有。建立合理的规范，员工就会在规定的范围内行事。当超越规定范围时，应要求员工事前应得到管理层的许可。
　　管理员工的主要误区
　　误区之一&&&包论&
　　包论就是只要是员工的事，就什么都管。上管祖宗，下管子孙，外管世界观，内抓潜意识。从员工进入企业到离开企业，不仅管结果，更是管过程。特别是烟草行业作为一个垄断性的行业，计划经济的痕迹更为明显，把企业看成社会的观念更为顽固。很多人认为企业就应当对员工的生老病死、吃喝拉撒睡都管起来，就应当大包大揽。结果不仅分解精力，效果也未必理想，人际关系也是越来越复杂，给企业带来了巨大的压力。企业的管理者对此也是十分的困惑。不管不行，不管就意味着不关心群众生活，没有以人为本，没有建设企业文化生活的积极心态。而管也未必行。管分明就是企业办社会，不仅不能提高企业的效益，而且严重分散企业的资源配置，削弱企业的核心竞争力。更为严重的是这样的管理遥遥无穷期，犹如雪球，越管越多，越管越大，越管越杂，而且企业与企业之间、员工与员工之间相互攀比，不仅给企业管理带来巨大的压力，甚至埋下不安定的隐患，给经营带来不稳定的因素。
　　误区之二&&&均论&
　　不患贫而患不均，是中国特色。在企业管理中，大数定律表明，20%的人做了80%的工作，但是如果是20%的人拿了80%的报酬，员工则不能平衡，企业管理者也难以取舍。因为尽管这是对贡献的肯定，但绝对是对现有分配机制和分配思想的挑战。
　　正因为如此，以稳定、安定为前提，对绩效的认可还是停留在平均的基础上，肯定了20%的人而得罪80%的人成为管理的一个雷池，不敢轻易逾越。20%的人事做的多，工作中与人接触摩擦也就相应增多，群众关系本来就有些微妙，如果最后还拿得多，无异于火中浇油，陷自己于不仁不义之中。因此，激励一旦陷入平均主义的人际旋涡，不仅难以挣脱，而且还会形成一种后挫力，加速这一旋涡的发展。
　　误区之三&&&文凭论&
　　通过员工关系管理，大力提高员工素质，成为企业员工关系管理的共同目标。怎么提高员工的素质，误区更多。很多人认为，提高员工的素质，关键在于提高员工的文员工关系管理
　　化素质;提高员工文化素质的手段，就是提高员工的文凭级别，初中成为高中，高中成为大专，大专成为本科，本科成为研究生，如此类推。似乎文凭一高，素质就完全提高了。只要有文凭，就会有水平。与此同时，把学历结构作为衡量员工素质的标准全面流行。
　　这显然有些片面。实行员工关系管理本身就是打造学习型组织的一个重要方面，在提高员工的满意度和忠诚度基础上，更易于建立企业的共同愿景，通过员工个体的自我超越，改善企业内部合作的简单模式，以目标的统一来形成团队的合作，以此来系统整合企业的资源配置机制，从而提高企业的核心竞争力。学历教育只是员工素质提高的手段之一，本质在于提高员工的基本素质，提高员工个人的素质潜能，如果这些个体不能形成团队合作，那么企业的目标就如一辆不同方向受力的车，个体的力量越大，对企业的损害越大，最终除了车身撕破以外，很难想象还有其他的结果。
　　管理员工的主要目的
　　从影响员工关系管理的三个方面，我们不难得出员工关系管理的最终目的不仅仅是让员工满意，而应该是使每一位&权力人&满意的结论。&权力人&应该包括顾客、员工、出资人、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手在内。从目前成功企业的企业文化分析中看，他们都非常重视对企业各种&权力人&权力的尊重。惠普的企业文化明确提出：&以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人&的思想，这与IBM公司的&让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重，为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务&有异曲同工之妙。
　　我时常听到有的管理者讨论如何让员工努力工作，但很少听到管理者认真研究他们如何实现对员工所承担的义务的承诺。包括工作的引导、资源的支持、服务的提供，更员工关系管理目标
　　谈不上生活的关心;我也时常听到直线经理关于别的部门不配合自己部门工作的抱怨，特别是关于相互间的推诿、办事效率低的议论，不过我们很少逆向思考我自己是如何配合别人的。试想一下，我们为什么不从自身角度改变服务观念，先让别人满意而做先行者和倡导者呢?作为管理者，我们在其中扮演了什么角色?为什么不能成为公司利益的代言人、企业文化的宣传者，而只是一味抱怨呢?当听到消极的、负面的或者笼统称做所谓员工&不满意&的议论时，我们为什么不能从公司的角度、从积极的角度、从正面的角度加以重视、加以引导、加以解决而是任其蔓延呢?这些问题或许尖锐了一点，但这样的反思会帮助我们梳理和更进一步认清员工关系管理的目的，换句话说，员工关系管理的目的是我们每一个管理者必须首先明确和弄清楚的问题。惟有如此，我们管理者才能以正确的心态和寻找适当的方法去面对和解决员工关系管理中的种种问题。
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