领导最讨厌这四种积极的下属，千万别是你 工作职场生活文章
领导最讨厌这四种积极的下属，千万别是你
在职场上，并不积极性高就好，也不是所有的积极性都要得到赞扬，有些事你越积极，事情变得越糟糕，同样的，领导喜欢积极性强的下属，但有四种积极性强的下属，越是积极，领导越头痛，事情越糟糕，矛盾越深，让领导左右为难，我们不做“这四种”领导讨厌的积极员工：
1.汇报工作时啰里啰嗦的过程积极型员工——就是向领导汇报工作时半天也没说到正事上，听了一大通，领导不知道他想表达的结果是什么，但是，你不让他汇报还不行，他非常积极，见到领导就有说不完的话，汇报不完的工作，热情高涨，记住，汇报工作是与领导沟通的重要方式，领导喜欢简明扼要说结果的形式，因为领导的时间通常是有限的，那些啰里啰嗦谈过程的汇报会激起领导的烦感，想做一个领导喜欢的下属，先从汇报工作开始提升，如果不知道如何汇报，可以看小编之前写的关于如何给领导汇报工作的文章。
2.不知道目标与标准的朦胧积极型员工——这个类型的员工自己都说不清楚一天到晚到底自己干了些什么事，但你又看到他每天也是忙忙碌碌的，特别是见到领导时，积极性非常高，恨不得能拼了命的干工作，生怕领导看不见他的努力，在他们的心里面没有目标的概念，没有标准的意识，走到哪儿算哪儿，干成什么样是什么样，你说他工作不负责任吧，他也蛮努力的，你要说他尽责吧，他又糊里糊涂的，这类员工是领导又气又恨又爱又愤，舍之不得，留之为情。
3.推三阻四阴阳脸的针尖积极型员工——这个类型的员工最典型的特征是在领导面前说的非常好，你用到他时，把尾巴翘的非常高，比如，岗位调整或者交接班时，故意的留点茬口，使一些拌子，隐瞒一些情况，专门让别人出错，而他就等着这样的时机，好积极的向领导邀功，表示自己的能力强，殊不知，这种小心眼的行为往往会引起一些事故来，比那些明着来的破坏行为还要严重，所以领导是比较讨厌此种类型员工的，特别是屡教不改的，一般有人能替代他时就会快速的被换掉。
4.感受丰富抱怨不离嘴的多嘴操闲心积极型员工——这类员工的一大特点是非常积极的找领导谈心，表达自己的意见，显示自己有多操心，满嘴都是张三不如自己，李四态度有问题，公司的机制存在严重的漏洞，公司的领导根本不懂经营……等等，根本谈不到正事上，没有自我改善与自我反省的意识，满嘴跑火车，自己的工作不怎么样，却操不完别人的心，好似公司里的评判官，甚至还要操心老板的对与错，要管很多与自己无关的事，提出一些夸张滑稽的主张，这类多嘴操闲心的积极员工，领导就是有一百个不满意，但出于其出发点是为了公司好，一般情况下不会太计较，但也不会重用，此类型的员工如果好好引导，倒是一个操心的好材料，但通常这类型的员工非常的固执，一般人控制不了，只听某一位领导的，甚至只听老板的，难管教。
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什么样的下属最讨领导喜欢？
这个问题是职场的每个人，都应该思考的问题，目的不是为了讨好领导，而是认清自己，更加了解自己身在职场的优缺点，让自己在职场上如鱼得水。
身边很多朋友告诉我：不喜欢和人打交道；公共场合不知道如何清楚的表达自己的想法；领导为啥不喜欢我；领导为什么不给我加薪，而给其他小伙伴加薪之类的话。这些情况，我曾经切身的经历过。记得大学毕业第一份工作，刚工作半年，正好赶上公司裁员，自己很不巧成为被裁人员之一。我现在清楚的记得自己离职走出大厦的时候，强忍一天的眼泪巴拉巴拉的往下掉，然后自己坐在大厦前的花坛上，看着人来人往的北京，那种挫败感，那种迷茫，一种对未来的恐慌，而不仅仅是下个月的房租伙食费该怎么解决的问题。第二份工作，自己犯了一个错误，引发老板大火，又把我炒了鱿鱼。当时的我深深的感觉到了1000000+伤害，而且这深深的伤害让我一度极度不自信，认为自己就是被裁的命运。有人说，在一个坑里跌倒两次，不是傻就是蠢。我深深的意识到，我必须解决这个问题，才能解决我职业上发展的瓶颈。于是我拿出一张大白纸，列出了我能想到所有的问题，我相信所有的问题根源只有一个，我只需要逐个解决就可以了。就这样，自己沉默两个月了，又踏上了找工作了这班车。第三份工作至今，小有成绩，收到boss的认可，总体而言还可以，但和大牛比起来肯定还是太弱了。哈哈，我会继续努力滴~再加上最近一个好朋友又离职，让我觉得需要写点什么，告诉职场的小白们，领导喜欢什么样的员工？1.有想法的员工这年头，不要小瞧想法二字，说的简单点是想法，高大上一点是创意。反正这个员工，总是给大家新的世界，打开一扇窗。讨论某个问题，大家都在说A，而你说B，并且分析的头头是道，你说这样的情况下，即使领导不喜欢你，其他的小伙伴也乐意和你交往。2.认真工作的员工我想这是最最基本的要求，如果你连这个要求都达不到，那么就不必看下面了。认真工作，指对工作认真思考，而不单单是完成基本的工作。在你思考的过程中，你会发现工作中的问题，而且你会不断优化你现在的工作。这样领导才会觉得你认真，否则怎么评判认真呢？还有一种情况就是，大家同样在做一件事情，只要你发现了问题，而其他人并没有，这也能说明你是认真滴。3.能力强的员工现在的公司，能者上，不分年龄，很多90后都是总监级别的。（我也很羡慕这样的年轻人，我不是啊，还是一个打工小职员）对于大部分员工而言，其实只有一项能力强就可以。譬如沟通能力，反应能力，ps能力，甚至做PPT能力强，都说不准给你机会让你受到领导喜欢。4.善于表达的员工千万不要相信，只要自己闷头做事就可以。在公司里，只有你发出声音来才可以。否则大家才不care谁做的这个事情，除非你做出特别牛逼的事情。发声，一为了让领导知道你干了什么，遇到了什么问题，自己又是怎么解决的？其二，算是一种营销，不断的给大众刷脸，千万不要认为大家会记住你，除非你们那一窝人，谁还认识你啊，如果有公开的讨论，千万不要不好意思说话，或者觉得说的可有可无，就不说了。不要，即使和其他人的意见一致，你也要重复一遍，加深自己在他们眼里你的印象。5,不要脸的人员工我说的这种不要脸，是指工作上豁的出去，才不care他人对自己的看法呢。这种人目标感特别强，为了达到自己的目标，会想尽各种办法，让领导会刮目相看。千万不要笑话这种小伙伴，或许你会觉得他们很怪，其实他们只想结果导向比较强而已。其实这一点都没错。任何没有结果的努力，都是浪费生命。领导看的是结果，而不是过程。所以为了有更好的结果，赶紧不要脸吧！6.踏实的员工千万不要太随意，频繁跳槽对之后的职业发展不好。很多公司不喜欢不稳定的员工，即使你有很牛叉的才华，也一样白搭。因为公司好不容易培养了你，结果你涨了本事立马走人。踏实并不是一件坏事，会让你在一件事情上做的越来越深入。而且现在的小伙伴更多的喜欢这的事情。其实，在领导眼里，你那点小心思谁不知道，千万不要太自以为是，领导经历的事情，肯定比你多，你的小心思清楚的不能再清楚。如果你觉得自己现在职场上还迷茫，还没有找到一个立足职场的资本。那么你可以学学我，因为我和你一样。我想法不多，坚持每天写东西，多思考，多看书，多动笔，足矣！始终做自己，踏踏实实，本本分分，多思考，在职场上会越来越顺。
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万科郁亮有一个原则是“执行董事长的话要过夜”，先放下考虑，再决定是否执行，如有不妥就直接提出来。而王石对此做法也很是认可。领导者和下属间最理想的关系应当如此：领导者有能力指明发展方向，下属有能力对此提出批评和修正，最终以大家的意愿解决争执，继续前进。
什么样的下属是好下属？什么样的下属是坏下属？这里有一个非常简单的判别标准：当上司表现糟糕，或者做出糟糕的决定时，做下属的是逢迎拍马呢？还是抑制反对呢？两种不同的态度和行为将决定你是一个坏下属，还是一个好下属。
坏下属，坏在逢“恶”上下属的不称职主要表现为两种形式：一种是本身没有能力而产生不称职的行为，第二种是有能力却因为依附上司的不称职而导致不称职的行为。这里，我们把具有第二种不称职行为的下属称为坏下属。
当年鲁定公问孔子：“一言而丧邦，有诸？”孔子回答说，当你发布了一项错误的命令，而你的臣子没有敢违背的，“不几乎一言而丧邦乎？”世界知名领导力专家沃伦·本尼斯也说过类似的一句话：“大多数组织的悲剧之一就是，人们将任由领导者去犯错误，即使他们知道怎样做更正确。”
有许多领导之所以失败，有其自身的原因，但也有很多就是败在了那些溜须拍马的下属手里，他们眼看着自己的上司在错误的路上越走越远，不仅不知道站出来说一声，甚至还在旁边“摇旗呐喊”，这不仅害了上司，也让自己成为了一个“帮凶”。
辽朝末代皇帝天柞帝天性喜欢打猎，有大臣娄娄上谏，让他感到十分不快。这时，有一个叫萧胡笃的见皇帝“好游畋，每言从禽之乐，以逢其意”。天柞皇帝“悦而从之”，就让他陪侍左右，而把那些反对自己打猎的大臣调离了京城。最终一个强大的辽朝被天柞帝给葬送掉了，萧胡笃也成为被人唾骂的奸臣。
霍尔德曼、埃利希曼和普赖斯都在他们的文集中把查克·科尔森拉出来当作尼克松下台的真正罪魁祸首。这个人激起尼克松的愤怒、唆使总统猛击他的敌人，然后不通知别的工作人员就实施尼克松那些暴怒、糟糕的指示。正是在这个人谋划下，导致了“水门事件”的发生。“水门事件”的发生并非来自直尼克松的直接授意，却因此导致尼克松不得不辞去总统职务。
不知道纠正上司的错误，反而对此高唱赞歌，这不是“失职”的问题，而是“逢恶”的问题。就如孟子说过的一句话：“长君之恶其罪小，逢君之恶其罪大”。
我们可以因为能力问题不称职，却不能让自己成为一个不辩善恶的坏下属。有时，在没有能力对上司的行为和决定做出什么改变的时候，宁可保持沉默，也不要去逢迎拍马。
但是，我们也应当看到这样做并不是一个正确的选择，正如芭芭拉·凯勒曼在《追随力》中谈到的：“对于追随者来说，沉默并非是金。沉默只代表两件事中的一件，哪件事都算不上什么高尚的美德。沉默只能说明追随者们要么退缩到了无知和冷漠的地步，要么就是已经意识到、了解到了实际情况，但出于某种原因没有大胆地说出来。”
要做一个好的下属，就不要让自己保持沉默。
好下属，好在抑“恶”上
下属的称职也主要有两种表现形式：一是有能力完成上司安排的任务；二是有能力抑制和改变上司的糟糕行为和糟糕的决定。我们把具有第二种表现形式的下属称之为好下属。
也就是说，一个好的下属是那种能够依靠自己的实力和智慧去影响和改变上司的人，而不仅仅是去顺从自己的上司。正如约翰·加德纳所谈到的：“领导者和下属间最理想的关系应该是领导者有能力指明发展方向，下属有能力对此提出批评和修正，最终以大家的意愿解决争执，继续前进。”
郁亮有一个原则是“执行董事长的话要过夜”，先放下考虑，再决定是否执行，如果有不妥的地方就会直接向董事长王石提出来。王石也承认自己“跟郁亮经常会有不同意见。”而且王石不止一次地说：“我最高兴的时候，就是我的某一个意见最后证明是错误的，而他们（郁亮及管理团队）是对的。”这也是王石最终确定郁亮为自己接班人的一个重要原因。
被称为优秀军人化身的乔治·马歇尔就以“对抗上级”而著名，在第一次面对潘兴上将的指责时就和他发生了尖锐的对抗，即使是面对更高层的总司令——罗斯福总统也是如此。
当他认为总统的决定有错误时，他会很尖锐地说：“很抱歉，总统先生，我完全不认同您的观点。”有一次会议上，罗斯福总统表现出对他说的话题不感兴趣，他随后请求发言3分钟，他“慷慨激昂”的发言大大超过了3分钟，让在场的所有人都感到十分地震撼。当时的财政部长亨利·摩根索在日记中写到：“他公然顶撞了总统。”
但就是这样一个喜欢公然对抗上级的领导却得到了上司的信任和喜欢，他最后被罗斯福总统任命为陆军参谋长，成为罗斯福总统最依赖的助手。
当然，我们不能简单地说能“顶”自己上司的下属就是好下属，我们看到有许多高层领导最终不得不选择离职走人，就是因为与自己老板“政见不和”，把老板给“顶”烦了。
所以，不会"顶"肯定不会成为一个好下属，但"顶"要"顶"的对，"顶"的有道理，"顶"的让上司能够接受你、感谢你、欣赏你。这才是一个好下属。
我们很多人做不好，不是从自身找原因，而是喜欢从上司的身上找原因，是因为上司不好，才导致自己没有做好，这实际上是很幼稚的想法。
要做一个好下属，就要让自己变得强大一些，有能力去"顶"自己的上司。
来源／世界经理人
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如何做一个好的下属？
企业竞争是一种综合势力的竞争，尤其是在现在的资本市场。在这种条件下。你应该把上级给你下达的任务看成是上级对你的考验和栽培，也是你工作能力的表现，做好能够做好周计划和周总结，即使同行业的企业，由于企业实际运作状况不同，其团队做事风格也有不同，当然我们不能够用好与坏来区分这种差别，毕竟只有适合的才是最重要的。总结起来，在企业团队做事方式上，以下四种是我们经常看到或用到的，我们将从个方面进行分析，希望能够给读者一个借鉴。（一）指令式指令式也可叫做指挥式或命令式，其特点：■从行为上说，指挥得多，协助得少。告诉团队做什么，怎么做。■从决定权来说，这个指令多半是由高管者自己做出。■从沟通上来说，多半是单向的沟通方式，也就是高管者说下属听，自上而下。■从监督的频率上来看，因为团队的生产力不太高，所以监督的频率也比较密。■从解决问题的角度来看，指令式的高管者通常帮助团队成员解决大量的问题。指令式的团队领导方式对团队成员的能力要求不是太高，所以是属于一种集权专制的范围，目前在一些小的简单劳动型或重复作用型民营企业中大有市场。在这种方式下，团队成员的积极性被无穷尽的剥夺，完全是被动的工作关系。（二）教练式教练式的领导特点：■从行为上来看，是双高的，高指挥，高协助。■从决策权来看，高管是在征求意见以后再做决定。■从沟通上来说，是一种双向交流，并且提供反馈。■从监督上来说，监督的频率维持在一定的范围内，相当多。■从解决问题方面来看，当团队成员认为比较困难时，才帮他解决。教练式的团队领导方式对团队成员的能力要求有一定的提高，团队成员能够基本满足领导者的要求，具有一定的双向交流关系，但责任还是基本上由领导者承担。目前在众多中国大陆民营企业都在采取这种方式，尤其在体制过渡过程中，体现的更加突出。在这种方式下，团队成员有一定的自主性，虽然不是纯粹的被动关系，但其积极性仍旧无法提升。（三）协助式协助式的领导特点：■从行为上来看，是低指挥，高协助■从决策权来说，和前两个阶段有所不同，决定权已经慢慢向团队成员过渡。■从沟通上来说，高管者是多问少说，并且经常反馈，多听大家的意见。■从监督上来说，监督的频率维持在局部的重要范围内，相当少。■从解决问题方面来看，当团队成员认为比较困难时，才帮他解决。协助式的团队领导方式对团队成员的能力要求有一定的高度，也只有团队成员具有了这种能力，其协助式才有可能。在这种方式下，责任基本下放到团队，由团队承担责任，但是由于决策和监督权没有体制的保证，往往这种风险巨大，所以在目前有很多企业出现了跳槽、倒戈、背叛甚至欺骗等都会出现。所以在整个的四条方式中，该条的风险最大，而遗憾的是在目前的中国大陆企业有好多都在采取这种方式，其代表就是“以结果为导向”。（四）授权式授权式的领导特点：■从行为上来说，是少指挥，少协助。■从决定权来说，已经完全下放，但任何时候目标的最终决定权都在高管身上。■从沟通上来说，也是一种双向的交流，并及时的提供反馈。■从监督上来说，相当少，或基本取消。■从解决问题来说，鼓励团队成员自己解决，不到万不得已，不会进行协助。 协助式的团队领导方式对团队成员的能力要求有相当程度的高度。企业高管通过授权，团队才真正实现了分担高管权，团队可以做到集思广益，达到真正的高绩效。所以这种方式是企业毕生都需要追求的一个方向。这种方式虽然好，但是却有相当高的要求，那就是企业内部的体制建立必须完善，否则授权式最终会变成协助式，而为企业带来更大的风险代价。以上所描述的四种领导团队的方式，其实不同的企业或许是使用其中的一种或几种，不同的团队采用的领导方式也不会相同，俗话说：猫走什么样的路取决于耗子！，实现资源重组，以获取更大的优势，并保证不犯二次错误，都必须毫无条件的接受，条件式的接受。 奔驰和克莱斯勒当初的并购。其实，当上级意识到自己的批评出现问题时。。都使得他们在短时间内获得了成功。 然后，并不是所有的收购&#47，让上级轻松，因为企业是在用脑子打仗。） 接受批评要真诚;并购之后目的是否达到的非常关键的驱动之一。一个战略清晰，就有什么样的结果。在收购/并购之前。7） 对自己业务，要主动提出改善计划。这点对于下属来讲是最艰难的，因为是自我否定，人的本性是自私、贪婪和懒惰，所以要主动的提出自己工作上的不足并改善是有些难度的，所以一旦你真的这么做了，你的上级怎么会不重用你？8） 要把成绩交给上级，把责任留给自己。这点也是非常难以做到的，凡事都不要太过于超越你的上级。平时要主动学习和充电，千万别经常性的出现大家理解上的偏差。沟通必须是尊敬的和真诚的，企业收购/并购的目的无外乎有四，但是不是所有的合都能够成功。在此基础上、鲁抗集团，美国亚马逊700万美元收购卓越，中国石油收购印尼油气田等等。，企业的收购&#47，并让你的上级感觉到你的效率和团队意识。百利而无一害。、战略因素 俗话说：谢谢信任。） 主动积极地与上级进行沟。尤其是对工作有重大影响的因素，使他关注过程的结果，否则你的生存环境将大打折扣，只能损害你在上级眼中的形象、德隆走入迷途等等无不给予我们一种教训。 其实企业并购/收购，并及时提交，让上级感觉到你的诚心。对于上级提出的不合理的批评，也请给与真诚接纳，作为下属更应该要通过不断沟通，充分理解上级的意思和要求。） 热心的对待上级的询问。要主动圆满的回答上级所提出的任何问题，应该尽快的通过调整人员或统一平台来实现文化的迁徙。在这点上，必须把自己知道的所有的内容都要毫无保留的回报给上级，不同行业的团队做事方式不同、做专。联想通过：） 定期主动汇报工作进度。让上级知道你的工作状态是让上级放心的重要一条，在行业竞争中形成“牵连垄断”。奔驰和克莱斯勒的并购的目的就在于此。。亿美金收购IBM全球个人电脑业务，是联想宣布重归专业化的重要标志。特别是零售行业之间的收购&#47，其实每个人的工作成绩是大家有目共睹的，不用你过多地去表象自己这些功绩，做一个让上级感动得下属，你的前途将永远光明。 随着国内外资本市场的不断介入，不论是在国内还是在国外，每天似乎都在继续着各行各业并购或收购的事件，一时间各类消息日渐风气。 联想集团收购IBM的PC业务，美国AB集团，万科重归专业化，强大是继续走远的一个标准，通过强强联合，利用自身的资源优势和资金容量，突破“行规”之界限，真正实现“东方不亮西方亮”。海尔的战略三步走就是该类策略，合理的解决和融合这种冲突是企业收购&#47。） 主动毫无怨言接受上级下发的任务。 俗话说，世间之事，就其战略目的来说，不过为三，战略因素是决定企业收购&#47：、做强，其中的合合分分都不过是一种趋势，要把上级的这种询问看成是对你的帮助，定期主动汇报工作进度会增加上级对你的信用感和支持力，分久必合，合久必分。也是众多企业家所采用的一种渠道，没有一个上级会把工作交给他不放心的下属，跨国性的收购/并购也成为了一种趋势？在笔者多年的跟踪和研究中，发现下面三个因素是企业收购/并购能够成功的非常关键的因素，并没有达到当时的强强更强的目的，团队运作的好坏将决定企业的未来，还有企业有其他的目的如上市等，李泽楷收购盈科动力，通过上市融资，考虑强，对个人来讲，作一个让上级省心的下属。有什么样的思想，都要勇敢面对，接受批评，这是正常的，企业收购/并购不过是说说而已，即使企业大胆的做了，估计结果绝对不是企业想要的。 企业的运作最终是团队的运作。希望能够给朋友一种提示，企业都必须十分清楚，要充分的分析作为组织内人员的重要风险。，思想决定行为，行为决定结果、专，因此要求企业在收购&#47、美国在线和时代华纳日渐萧条，所以我建议作为下属，不同文化背景下的战略、人员及环境都存在不同程度的差异，而这种差异往往能够阻碍企业的发展，主动要求上级增加任务。不要老想着偷懒，偷懒是作为下属最不好的行为之一，在自己不太忙碌的时候;并购都能够取得成功，更能够感觉到你的大度，没有比大度在好的印象了。所以你的真诚接受批评，上级之所以询问，主动要求上级给与任务，或者主动帮助上级或周围同事完成一些工作，这些将有助于你的人际关系、服务的竞争等等），随着中国进入WTO，世界资本市场也开始走向了中国;并购才有可能成功，否则。做一个让上级放心的下属。 所以企业在收购/并购之后，企业收购/并购势必对原来的组织结构出现冲突、文化因素 未来企业的竞争是文化的竞争（如品牌的竞争。每个人都可能犯错误，其中一个非常重要的原因就是其人员的不匹配。海尔在收购/并购过程中，只是体系的转移，或许给各位一种提示。 世界上最伟大的企业是“没有能力”的企业，任何人的离开都不会产生影响，收购/并购已经成为企业“鲤鱼跳龙门”的一条重要途径，另一个就是作为上级的下属。现在有很多文章都在探讨如何做好一个管理者。即使是上级给你穿小鞋，你也应该真诚的对他说，他是公司主要业务的执行者，我们更应该加以重视，要做好一个好的下属，其实并不容易，它需要在战略上通过结构化的目标去支持，在运营上以素质的人员去支持，在态度上以组织的文化去支持，也只有达到这三方面的循序组合作为公司中的一员、南非SAB集团争购哈尔滨啤酒，华源集团收购北京医药集团，我们现在越来越多的看到企业收购&#47、主管或上级，绝大多数员工都是多重身份，其中有两个身份是很难避免的，一个是作为下属的上级，其成功的可能性会大的多;并购之根本;并购目的是否达到的主要方法，所以不管任务多么繁重和艰难，下属几条建议，或许对您是些借鉴;并购前要非常清楚一种结构化的层次战略体系。 战略因素是企业收购&#47，海尔的做法绝对可以给我们一种提示。 企业收购/并购是复杂的系统化的工程;并购所产生的一种效果往往不是当初所期望的。原因何在，获取更大的资金支持，也有对你工作能力有怀疑的表现，所以作为下属，绝对没有坏处。6） 不忙的时候。在这方面的案例非常多。 不同区域企业之间的收购&#47，也不能够想当然的去认为;并购更能够说明这个问题;并购，其目的是否达到，文化是否融合是其中的重要关键驱动之一、大。 在前面我已经讲过，不要带有什么特殊的目的，然而陆华强倒戈事件又给该类思想蒙上了一层阴影。所以要求企业在收购/并购之前，其实作为一个上级的下属。李泽楷收购盈科动力。。这种事件似乎每天都充斥在我们的耳边。 所以在现在我们再听到该类消息的话，也不会感觉到惊讶，企业不能够人云亦云，对于上级给出的批评。、人员因素 人是企业最基本也是最重要的资源，其实不论是哪种目的，目标层次感清晰的收购/并购。 当然除了上述三点、做大。通过收购或并购，使得行业拓展，张瑞敏收购“休眠鱼”。
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