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怎样降低库存积压，造成库存过高的六个原因与八大对策
　　从会计和财务的角度看，库存是一种资产，一定周期时间需求的安全库存是必要的，但是，过高的库存和较低的库存周转率，占用大量的资金，增加了费用、产品拣选时间和大量的劳动力成本，定期或不定期的，也会占用更多的时间，最严重的是，高库存会对企业的现金流会造成巨大的压力。
　　尽管很多企业把降低库存或是零库存提升到了战略高度，但是库存总是反复，不是缺料，就是库存高企；不是无法交付，就是库存积压报废。库存过量有很多原因，归结起来，导致过多库存常见的原因有：
　　1、只考虑直接采购成本
　　如果一个零部件的年度需求量为200件，供应商的报价提供三种方案：A方案MOQ 200 pcs，单价90美元；B方案MOQ 100 pcs，单价95美元；C方案MOQ 50 pcs，单价100美元。A方案全年直接采购成本为18000美元，B方案全年直接采购成本为19000美元，C方案全年直接采购成本为20000美元。很多企业会选择A方案，理所当然地认为买来的库存作为资产，根本不考虑库存管理费用和资金成本，也没考虑零部件切换和升级的风险，低价格采购最终可能导致高运营成本。
　　2、担心潜在的销售损失
　　生产计划的制定，源于销售部门的销售预测，销售预测的准确性，直接关系到整个供应链的成本。销售往往不是卖不出去产品，而是害怕有市场需求时没有产品卖，同时，销售预测在大多数的情况想可能过于乐观，他们更希望有丰富的产品种类和数量来获取更多的销售机会。很多工程机械企业在今年年初对国家新型城镇化的预期过高，害怕失去争夺市场的机会，第一季度备了大量了整机和零部件库存，结果第二季度国内整个行业非常悲观，库存也相当“壮观”，各大企业纷纷减产或是停产。
　　3、客户取消订单
　　在现有的信用体系不完善的商业环境里，尽管违约的风险在逐年降低，但是客户取消订单的情况也是屡见不鲜，尤其是一些不具有法律效力的口头约定、合作意向或是备忘录。另外由于很多不可控的因素导致订单取消，都会造成整个供应链环节的库存积压。
　　4、需求和库存管理体系不完善
　　很多企业的需求计划不是基于客观的需求，而是一种感性的决定：原材料价格便宜，多买点；零部件交期较长，多买点；运输风险大，多买点……订货周期没有滚动需求预测的支持，也不采取不积极措施管理库存，对库存周转率、老库存消化意识度不高，对质保期较短的产品也不实施先进先出（FIFO），甚至不为产品和零部件进行ABC分类。
　　5、供应商的表现不良
　　供应商交货周期长，采购方不得不备足安全库存来弥补供应商交货问题，以应对缺料风险；供应商提供的MOQ过高，尤其是独家强势供应商，采购方不得不以MOQ数量订货；供应商的质量、交付不稳定，采购方不得不提高库存数量来承担供应商的责任。
　　6、产品设计变更或废止
　　库存不仅仅包括成品库存，也包括半成品库存、原材料库存、委外加工库存以及经销商（代理商）库存。很多产品由于功能缺陷、政策变化或是市场需求变化而不得不进行设计变更、产品升级或是产品废止，都会在原材料、半成品、成品等环节产生库存。
　　除了上面常见的原因外，一个企业库存过高，往往不是某一个单一的因素导致的，原因可能是多方面的，库存高企的背后，更多的是、、体系不完善造成的。过多的库存对企业没有太多好处（投机性低价采购除外），消除多余的库存是非常重要而且必要的。那么，如何有效地降低库存？下面总结减少库存的八大对策：
　　1、把库存管理提高到战略高度
　　建立完善的流程和体系来管理库存，从前端的销售预测、销售需求，到中间的生产、组装，到后端的采购，都需要进行严格的流程管理和控制，而且必须在公司内部自上而下地、持续地贯彻和实施。
　　2、衡量库存对销售预测的风险
　　销售预期总是很丰满，实际销售总是不容乐观。对于没有落地的销售预测，首先要评估成品库存对销售支持的程度。销售预测为100台机器，实际订单可能只有70台，这就需要衡量低库存对销售预期的支持能力，或者可以采取分批生产、分批发货的方式降低风险。
　　3、完善采购管理体系和采购策略
　　考虑综合采购成本，高价值的零部件，可按需下单采购；中间价值的零部件，可以根据生产计划建立一定数量的安全库存，实施最小批量订货；低价值的零部件对资金占用不大，可以采用经济订货批量（EOQ）。
　　4、建立整个供应链协同机制
　　销售端与客户建立紧密的沟通，提高销售预测的准确性，实现销售和运营计划的快速、准确传导机制；运营部门根据需求计划安排合理的生产计划；物流部门建立分销和仓储网络，确定最佳的仓储方式和运输方式，以提高供应链的灵活性。
　　5、压缩供应商的交货时间
　　需求预测的不确定性总是随时间增加而增加，而供应商交货周期过长，采购方为降低风险就需要建立过多的库存。尤其是对于全球采购来说，长时间的运输、政治、战争以及贸易航线变更，都会影响交付时间和公司的库存数量。分析这种长周期采购的影响并尽可能压缩供应商的交付时间，选择合理的交付方式。
　　6、实施精益库存管理项目
　　推动供应商协助实施VMI（供应商管理库存）、JIT（即时交付）、Milk Run（循环取货）等，以实际需求拉动供应，通过PFEP（Plan For Every Part）向采购和销售环节延伸，对每个物料建立跟踪体系，来识别和减少不必要的浪费，对可以有效降低库存数量，甚至实现零库存。
　　7、提高产品开发的可靠性
　　很多企业开发新产品，未经性能模拟和测试，就发布第一版图纸，之后不断变更图纸，造成大量的样品、原材料和半成品积压和报废，产品开发和设计的不确定性，不仅会增加库存，而且增加了整个供应链的不确定性。
　　8、引入第三方物流支持
　　第三方物流服务商有着更专业的仓储、物流、分销体系和信息技术平台支持，自建物流和的成本很高，引入第三方物流服务商或是第三方供应链管理公司，将非专业、非核心业务外包，可以有效降低仓库、物流风险，提高库存周转率和资金周转速度，降低运营管理费用。
　　结语：库存周转率和现金周转速度关系到企业的资金利用效率、盈利能力，甚至关系到企业的生存。减少库存，防止形成不必要的库存浪费是一个可以被减轻但是不可能被完全消除的问题。降低库存不是一个快速见效的活动，而是一个长期活动，并且库存容易反复，需要持续的关注和管理。
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好好学习，天天想上
积压库存不是单方面的，有很方便综合成的，要改革。
很好的帖子，学习了
非常详细的文件，谢谢分享！
Powered by生产工厂降低库存,多余库存产生的9大原因及处理方法
要降低库存，要先分析多余库存产生的原因。我认为多余库存由以下原因产生：
1.& && &&&生产多。
2.& && &&&采购多。
3.& && &&&设计改变。
4.& && &&&市场需求下降。
5.& && &&&需求消失. – 客户关门或失客。法律禁止。
6.& && &&&质量不合格。
7.& && &&&不合理的退货。
8.& && &&&订单取消。
9.& && &&&运作错误。&&
10.& && &&&不合理的存货策略。.
我认为前9点原因与客户服务、生产管理关系大些，第10点原因，就和供应链管理关系十分密切。
我认为应从以下几方面做起。
1.& && &&&优化存货结构：仅存做库存的品种，避免存死货。分析过去的需求，将他们划分为不同的存货等级和不应存货的品种。这种划分不是一次就可以的。最好是每月进行。不同的存货等级有不同的存货策略。对于不存存货的品种只允许按订单制造。设计变更只有在所要改变的物料用完之后才可以生效。设立死货和滞销货的标准以确定哪些是死货和滞销货。我们可以以下面的方式清除死货：
a)& && &&&折价售给客户或与其他有需求的地区分享。
b)& && &&&将它们重新加工转为可存货的品种。&&如果它是其他存货品种的替代品或是一料多号，直接将料号修改，并加强主数据的管理。
c)& && &&&对于部件物料，如可能的话，修改BOM以能够用掉它们。
d)& && &&&报废。对于已确定为死货的物料，要毫不留情地报废。
2.& && &&&降低库存水平（对于非滞销品种）：
a)& && &&&减低起订点、起订量和安全库存水平：
i.& && &&&重新分析需求；
ii.& && &&&降低生产和采购周期；
iii.& && &&&降低供应期限和预测误差，我们可降低安全库存水平。
b)& && &&&和兄弟公司分享库存。
c)& && &&&采购实行小批量高频率送货。 准时性生产和采购。
d)& && &&&采用供应商管理库存（VMI）来降低库存。
e)& && &&&控制数量，对非价值的客户实行最小数量，降低数量误差。 在采购上，争取取消最小数量的限制。
f)& && &&&和客户及供应商建立伙伴关系，交换预测数据，提高预测精确度。
3.& && &&&建立库存表现统计和报告系统。比如，死货比率、滞销货比率，库存周转天数或周转率。目标和实际的差异等。注意平时库存情况并采取相应的行动。
有道理，学习了，谢谢！
好。。。。。。。。。。。。。。。。。。
有道理学习了
关键是在仓库岗位，能解决几个问题？支持“零库存”
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逛了这许久，何不进去瞧瞧？[求助]公司的库存太大怎么减少_中华会计网校论坛
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公司的库存太大怎么减少，求助各位帮忙想个办法
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库存现金还是库存商品？账面上的数字？
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账上的数字，怎么办呐着急呀
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有假账的嫌疑？1、只有慢慢的每月销售多结转成本。2、叫老板掏钱买一些货来补充。
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向老板反映情况对这批商品定价处理，做收入，转成本像这样的情况9成是做不要票的收入不进帐发生的该补点税补点税不建议做盘亏，需备案，麻烦
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三种办法:1.每月销售多结转成本2.报告老板,按滞销商品处理,因为滞销商品,不一定能盈利,或是盈利很少, 加大成本,缩小售价,会计自己掌握,也可交一点税.3.做盘亏,但是需备案,没有事实,没有可操作性.建议用前两种方法,并用操作.
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如果是真的消化库存，带来收益，财务不见得能马上起作用滴。。
欢迎大家常去&探讨会计实务问题，也欢迎大家去会计学习！
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下面引用由微微霓裳在 22:36:00发表的内容:如果是真的消化库存，带来收益，财务不见得能马上起作用滴。。为什么说财务不见得马上起作用啊？
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下面引用由qiu-4-29 16:05:00发表的内容:公司的库存太大怎么减少，求助各位帮忙想个办法个人认为关键是看你想怎么减:1.对于部分超期且无法用上的存货可以采用变卖/报废方式；(这样比较快)2.如果想靠增加订单来消耗就比较麻烦也比较慢.3.如果仅是为了降低库存乱搞那方法很多；以上为个人看法，谢谢!
既不回头，何必不忘；既然无缘，何需誓言。
　　今日种种，似水无痕，明夕何夕，君已陌路.
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