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如何代理好一个团队
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高绩效领导者的六项修炼
要想把自己炼成高绩效的领导者，你需要积极鼓励并豁然应对来自他人的负面反馈。
　　Scott Edmonds是Chico&s服装连锁店的总裁和首席执行官，带头启动了对专营服装连锁品牌Fitigues的收购计划。尽管Fitigues仅由九家服装店组成， Edmonds还是对这项收购钟爱有加，很快投入了大量时间和精力。Edmonds没有意识到自己选择该项计划是出于个人偏好，而非商业直觉，直到公司的高级管理团队对此提出质疑。他们直截了当地对Edmonds说，这项收购案已经成为他的盲点，令他无暇处理公司的核心问题。
　　如果换作是你，面对你的团队给出这种意见，你会怎么做？ 是在听到负面反馈后即刻选择放弃计划，还是不以为然地计划照旧呢？ 如果你没有像Edmonds一样选择叫停对Fitigues的收购，你可能就无法成为一个高绩效的领导者。
　　高绩效的领导者与传统层级式企业中的领导者截然不同。会对公司事务进行重新构思，先从为公司设计的愿景入手。
　　为了克服当前的困难，应对未来的挑战，高绩效领导者打破了传统层级式的组织模式，用扁平化模式取而代之。在Scott Edmonds这一案例中，他知道在弱肉强食的女装零售业里，服装款式与客户喜好都是瞬息万变的，要想让Chico&s屹立不倒，脱颖而出，就必须改变公司的运作方式。采用扁平式的组织结构能让Chicos反应速度更快，决策更果断。Edmonds认为一个扁平式组织的特点就是拥有&掌握真正的决策权并直接对结果负责的高效团队&，而不是依靠&将责任层层推诿，最终不了了之的委员会。&不过，仅仅是将公司设计为一个向下放权的扁平式结构，还并不足以让他们成为独树一帜的领袖。
　　在第二个方面，即团队中的领导者与其他成员之间的关系，高绩效的领导者不只是重新构思，还会实施变革。他们摒弃了&领导-属下&的旧模式，即便没有完全去除二者的区别，也进行了深度改造。正如诺华公司肿瘤事业部（Novartis Oncology）的首席执行官David Epstein所说，&我的团队需要的是能领导团队的人，而不是只会执行命令的人。&
　　一个高效的&领导者-参与者&模式建立在对&责任&全然不同的定义之上。在一个高绩效的团队里，不仅是领导要求各团队成员对结果负责；成员之间也要对彼此负责；最重要的一点不同是，团队成员还需要领导承担同等责任。
　　由于新的责任模式与&我对自己和我的部门负责&这种层级式的责任制大相径庭，旧模式向新的责任模式（所有团队成员和领导都承担同等责任）转变的过程中，花费一定的精力和技巧也是意料之中的。团队成员会有顾虑，不愿意跨越职能界线去质疑同事和上级，并给出真实、坦诚的反馈。要克服这个阻碍，就需要最深层次的变革，也就是&人的内在&层面的改变，无论是领导，还是团队都需要这种改变。
　　以下六个方法能够让领导者帮助他的团队成员转换至全新模式，帮助他们成为真正的高绩效成员。
　　第一项修炼：带头示范，用行动说话
　　怎样才能让你的团队成员打消顾虑，主动指出彼此（包括你）影响公司绩效的行为呢？ 最保险的方法是用行动说话。
　　一个不能容忍异议的领导者很难能指望其他人畅所欲言。领导者如果想听坦诚的意见，就必须先向大家证明他是认真的&&即使意见是针对他本人的。最有力的方式就是听取大家对自己工作表现的批评意见，采纳并付诸实践；对于大家不接受的行为予以改正；允许异议者表达观点并尊重他们的意见；做决策的时候不用级别压人。
　　Chico&s 的Edmonds提到，曾有一个新人加入他的团队，六、七个月以后他的业绩明显没达标。Edmonds的管理团队都等他解雇这个新人。Edmonds也承认这人&太感情用事，不理智&，所以这事儿他拖了一段时间，直到有一天团队几位成员走进他的办公室并关上门。他们告诉Edmonds，整个团队都希望他处理新人的问题，而且速度要快。Edmonds当即作做出回应，承担了责任。他认为团队的意见非常中肯，与他们握手并表示自己一定尽快采取行动。还让大家继续监督他。两天后他就解雇了那位新主管。
　　Edmonds在承担责任方面所做的榜样收到了回报。某一年，Chico&s第一季度业绩欠佳，未实现计划目标，到5月底也没有实质性改善。公司的高级副总裁（公司管理团队的第二梯度）不等上级批准，就直接采取了行动；让公司走出低谷是每个人的责任。Edmonds接到了他们的电话：&作为企业的管理者，我们想向你和执行副总裁们提交一份方案，解决公司当前的问题。&几天后，他们递交一份切中要害的方案，稍作修改后就被采纳了。
　　第二项修炼：鼓励反馈，主动打开沟通大门
　　诺华公司非处方药事业部的首席执行官Larry Allgaier深知让员工向领导提供负面反馈的难度有多大，于是他想出了一个好办法。&如果我觉察到员工受到某些问题的困扰，&他说，&我就会主动和他谈话，方便对方提出反馈意见。比如有一次，我给法国分公司总经理打电话，说&我觉得我和欧洲分部的各位总经理的沟通不够。你觉得呢？&&法国分部的总经理一听就知道自己已经获准说实话了，也就不再隐瞒。他答复说：&是的，Larry。我知道今年新兴市场需要您的重点关注，但我们欧洲分部也希望有更多机会和您沟通。&
　　Allgaier深信，如果自己没有主动打开沟通的大门，就不可能获得这条反馈。他让各团队领导者也在自己负责的队伍里采用同样的方式。Allgaier说，&对任何一位管理者来说，获得有效、真实、及时的反馈是最难办到的事情之一，因为员工自然而然地都会对管理者有畏惧感。如果想听到真实的声音，你必须首先帮员工卸下防备，你越早获得真实的反馈，就能越早让它为自己和企业所用。&
　　得到他人对自己表现的评价，Allgaier所采用的方式是微妙含蓄的，而最近刚成为菲利浦&莫里斯美国公司（Philip Morris USA）信息服务部副总经理兼公司首席信息官的Joe Amado，则把公司管理团队向他问责的流程进行了规范化。每年他都让IT团队的成员填写一份&领导评分表&给他。&类似一个360度的评价反馈，&Amado解释说，&但不写在纸上。是当面进行的。&会议开始后Joe就会离开，然后团队成员用半天的时间相互商量，回答四大类问题：Amando在资源分配方面做得怎么样？提供指示方面做得怎么样？能力构建方面呢？对Amando个人表现的评价又是什么？
　　等Amando回到会议室，大家就会把真实的反馈交给他。Amado会认真对待这些反馈，并对有必要的方面进行调整，让自己逐渐向高绩效领导者的目标迈进。
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热门排行榜伟大的企业领袖首先需要具备一定素质。在此，一些成功的企业领袖分享了他们的心得，睿智地总结了以下22种成就伟业的人格特质。一、专注&有人说，企业领导就是要做一些非常重要，却不受欢迎的决策。虽然这话只说对了一半，但我认为，它强调了专注有多么重要。如果要成为一名优秀的领导者，就不能把主要精力放在皮毛末节上，你的注意力绝不能比竞争对手还分散。你必须要完成一些最关键的工作，因此必须开发自己有所取舍的惊人能力，要学会选择不搀和一些杂事，否则那些鸡毛蒜皮的琐事会铺天盖地，让你无法自拔。&&&畅销书作者、热播商务节目The Tim Ferriss Show主持人Tim Ferriss二、信心&如果对前景有清晰的规划，对企业发展有感同身受的共鸣，还能充当职场教练，此时领导者就有能力给企业注入信心，并获得追随者。作为一名女性领导，我感觉要在公司内部得到认同，就必须表现出意气风发、自信满满的气质，但同时，我一直保持了自己来自美国南部的出身背景，这可以凸显我性格里友善和慷慨的一面。当我把这两者完美地融为一体时，在职场上就会赢得尊重。&&&国际公司Ketchum北美分公司首席执行官Barri Rafferty三、透明&我本人从未接受过&戴面具&这种人际交往理念。作为领导者，我知道，要让我的团队和同事产生信任和认同，而实现这个目标只有一个办法，那就是必须百分之百地做最真实的自己&&我有开放的观念，有时也存在一些缺点，但对于工作，我总是满怀激情。这给了我充分表现自我和保持自我始终如一的自由。我的同事们知道自己一直以来在和怎样的人打交道。不会感到意外。&&&ESPN体育频道公关高级主管Keri Potts四、诚信&我们领导者有什么样的价值观，其实都直接反映在了公司员工身上。假如我们遵循过时的套路，被外部需求牵着鼻子走，而不是主动采取正确的做法，就会限制我们充分开拓业务的潜力，失去高素质的人才。假如我们保持专注，在每次和客户的互动中表现得真实可信，那么肯定会影响到我们的业务和企业文化，剩下的自然水到渠成。&&&有机食品配送公司Thrive Market联席执行官、联合创始人Gunnar Lovelace五、灵感&每个成功人士都会说自己是自力更生、白手起家，但是其实根本没有这回事儿。领导者也不会是白手起家，他们得有外力驱动。当年我刚来到美国的时候，身无分文，除了我的运动背包就没有其他行李了。但我不能说身无长物：别人给了我精彩的灵感和建议。因为自己的信念、内心的激情和冲劲，我有了动力。那就是我总愿意在社交新闻网站Reddit给朋友和陌生人鼓励的原因。我了解灵感的力量又多强大，如果有谁能站在我的肩膀上成就伟业，我非常乐意帮助他们更上一层楼。&&&加州前州长施瓦辛格（Arnold Schwazenegger）六、激情&你必须热爱自己的工作。要想真正在某方面取得一定成功，你必须沉浸其中，为之全情投入。无论我们的事业可能有多成功，永远不要自满，而是要不断前进，坚持把企业做得更大、更好、更强。你可以以身作则，用榜样的力量领导团队，这么做倒不是因为要展示自己应该做什么，而是因为它们代表了你的生活方式。&&&美食视频平台Tastemade联合创始人Joe Perez七、创新&在任何一种资源有限、人口无限扩张的体系里&&比如你的公司或者其他组织，创新都不仅是成功的根本，也是生存的根基。创新者就是我们这些领导者，你不可能将两类人区分开来。无论从科技还是组织的角度考虑，创新都是我们化解挑战的唯一希望。&&&健康与健身品牌Onnit的创始人Aubrey Marcus八、耐心&耐心其实是一种勇气，它意味着要考验创业者对自己的事业有多执着。创造伟业的道路总是崎岖不平的，而最优秀的领导者懂得何时放弃一些东西，何时要坚持走下去。如果你的梦想很大胆，那么肯定会有无数&它无法实现&的理由，也会有许多人质疑。但要成就伟业，就必须要在方方面面做好准备，比如外部市场、竞争、融资、消费者需求等等，而且还要加上一点运气。&&&视频剪辑服务公司WhipClip首席运营官Dan Brian九、坚忍&创业中有一些事情是不可避免的：有时我们会发现自己身处在一些糟糕的境地，比如犯了代价高昂的错误，遭遇无法预料的失败，或者要面对不择手段的敌人。要接受和提前考虑到这些问题，此时你会发现，坚忍是最重要的解决对策，那样当真正遇到问题时我们就不会一下子崩溃，做出情绪化的反应，让形势恶化。训练我们的心理应对能力，考虑可能最糟糕的结果，控制我们下意识的无助反应，就能保证不会被困难挑战所拖累，更不至于做出导致致命错误的决策。&&&《The Obstacle is the Way》一书作者、服装品牌American Apparel前市场总监Ryan Holiday十、数据&了解那些支持表象的数据，是我为公司做的最大贡献。因为我们提供的基于订购模式的服务，因此想要提高公司收入，最有效的方法是减少客户流失率。只要能把客户流失率从6%降到4%，客户的平均生命周期价值就可以增长50%。倘若无法准确分析业务数据，我们就不会知道要把重点放到这种业务指标上。&&&营养补充剂信息分析网站Examine.com联合创始人Sol Orwell十一、真实&有人说，模仿也是对前人的一种致敬形式，这倒不假。可要是做领导，我一生中接触到的所有伟大企业领袖，都是本着真实的态度去带领团队，比如美式橄榄球教练Mike Tomlin和奥运会滑雪比赛教练Scott Rawles都是如此。不论是向他人学习、读最喜欢的领导者的自传，还是掌握一些技能&&都永远不要失去真实的声音、言论，因为最终，将影响你做决策。&&&云服务平台Integrate联合创始人兼首席执行官Jeremy Bloom十二、观念开放&所有优秀的企业领导是有远见的高人，而且认准目标就会坚持下去，无论如何都不会动摇。这似乎是一个最让人百思不得其解的谜题。事实上，领导者既要有开放的观念，又不能僵化固执，必要时得灵活调整策略。在，企业规划往往会估计过高，但其实，各类目标都不会一成不变。领导者应该始终致力于投资、开发和维持有利的商业关系。&&&商业咨询公司Shark Branding和服装公司FUBU首席执行官DaymondJohn十三、果断&念高中和大学时，为了挣些零花钱，我经常给娱乐性的篮球比赛做裁判。一位教导我如何做裁判的老师给过我一个最重要的建议，用在专业篮球领域可以解释成：&迅速吹哨，声音要大，不要回头看。&在球赛关键时刻，即使果断吹哨吹错了，长远来看常常也比那些事后证明没错但却软弱无力的判断更有好处。&&&文献管理服务公司Folio Literary Management创始Scott Hoffman十四、亲和力&我们每个人都会给这个世界带领一些独一无二的东西，当有些人不够真实，我们其实是可以察觉到的。越是重视与他们建立真正的联系，寻求帮助他们的方法，而不是关注对方能为自己做什么，你就会越有亲和力，越受欢迎。这种特质可能不是一种必需，但所有令人尊敬的领导者却会这么做，因为只有这样的领导才能让企业发生翻天覆地的变化。&&&《纽约时报》畅销书The School of Greatness的作者Lewis Howes十五、放权&我的很多领导理念其实都是从一位运动员那儿学到的。我带领过一些最成功的团队，成员并不是最拔萃的人才，但他们都具备成功所必需的技能和实力，而且彼此信任。要成立一支&成绩超出预期&的队伍，你需要给团队成员分配责任，下放权力。不过，放权并不是那么容易的事。实际上，有时甚至比亲自完成任务还困难。不过你会逐渐发现，当你选择并支持适合的项目，敢于放权会带来回报。重点在于，你需要真正找出下属具备哪些工作能力，并最大限度加以利用。&&&健身机构Beachbody LIVE高级副总Shannon Pappas十六、积极&为了取得伟大的成就，必须营造乐观的企业文化氛围。构建过程可能会有许多波折起伏，但只要一以贯之地积极向上，就能让公司走下去。有一点得警惕：需要大无畏的精神。你必须真正相信自己可以实现看似不可能做到的事。&&&广告公司Mekanism首席执行官Jason Harris十七、大度&我的主要目的一直是把自己最好的东西拿出来。当我能成就别人，帮助他们个人取得进步时，作为一个整体，我们也都会得到成长。&&&品牌服务机构Pixel Mobb首席执行官Christopher Perilli十八、坚持&一位伟大的领导者曾经告诉我：&坚持能击溃阻挠。&我曾在Facebook、和微软工作过，后来成立了自己的公司。这些经历让我学到了两大教训：所有了不起的东西都需要时间创造，无论如何都必须坚持下去。所以领导者就要具备一种特质：就算别人会停止脚步，你也要坚持走下去。&&&网络工具供应商Appsumo首席导师Noan Kagan十九、洞察力&洞察力是领导者必备的日常特质，从所有收到的信息中辨别出真正重要的内容。洞察力更像是智慧&&如果加以关注，就能随着时间累积而增长。不过，洞察力可能是你性格的一部分，是与生俱来的。当你深入的观察无误时，你看上去就像天才，如果你的理解出了问题，你就像是傻瓜。&&&威士忌酒品牌WhistlePig Whiskey创始人Raj Bhakta二十、沟通&如果下属不了解你的期望，就无法达到目标。这其实是你的问题，因为你没有向他们表达自己的期望。我和同事一直在沟通，这个过程可能也会产生问题，但沟通更像是一种平衡艺术。你或许有具体的期望和需求，但重要的是，你必须把工作看作一个相互协作的过程。我们总是希望大家把自己的想法和创意分享出来&&那就是我们要与才华横溢的人共事的原因。&&&餐厅与俱乐部集团TAO Group合伙人Kim Kurlanchik Russen二十一、问责&指责别人比自己承担责任容易得多。不过，如果你想知道怎样才算是正确的问责，那就要向金融专家Larry Robbins学习了。他给自己的投资者写过一封口气很恭谦的信，其中提到因为自己错误的判断导致对方的投资受到影响。儋州，他成立了一只新的基金，不收取分毫管理费和业绩提成，这在对冲基金界是前所未闻的创举。这就是伟大领导者的性格，也是真正的承担责任。问责不仅要承担责任，更重要的是，接下来必须有所行动，纠正错误，回到正轨。&&&公关公司M&C Saatchi Sport & Entertainment高级副总Sandra Carreon-John二十二、永不满足&真正的领导者不仅知道如何挖掘团队所有成员的实力，还愿意寻找外部的力量来弥补团队的不足。你要知道，仅凭自己的团队很难得到所有问题的答案。假如你认为自己的团队能得到一切解答，那往往意味着，你没有问出正确的问题。&&&袜子品牌Stance Socks全球市场总监Nick Woolery（翻译：shark，编辑：picar）
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文/网络&&&& 编辑制作/荷花小女子
怎样管好你的团队？
&&& 团队管理（team management）指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。基本上，小组是组织的基本单位，各种小组的形成，若是成员能力具有互补性，形成异质性团队（heterogeneous team），其效果较佳，因为可从不同观点讨论，激发更有创意或独特的问题解决方式。&&& 怎样管理好你的团队呢？&&& 第一件事：搞好你和团队成员的关系&&& 所谓第一件事就是你要最先办的事。说文一点就是打造团队凝聚力，说白一点就是要“搞好你和团队成员的关系”，这样说起来俗气，但是事实是如此呀！人与事很多人说可以分开，但其实人与事永远分不开，特别在中国，试想一下你对你的领导不爽你会全心全意把它安排的事办好吗，不干坏就算好了，顶多是个凑合。&&& 多与下属待在一起，不要老在办公室坐着，特别刚开始带团队时尽可能与他们一起工作，一起吃饭，下班了有空了还可以一起娱乐下，唱唱歌呀、喝个茶呀、这样他们会感觉你哥们，其实年轻人最都很讲义气，你对他们讲义气他们自然也对你讲义气嘛；这样你团队就很容易统一目标，统一工作手段了，完成工作任务也就不难了。&&& 另外，很多团队内部还会有一些“小圈子”，“小圈子”之间相互不买账，这也是个影响团队战斗力的问题，遇到这样的问题不可盲目打击，越打击情况会越坏，到时他们联合起来和你唱反调，你可就难了。其实这也并不是坏事，你只要搞定各个“小圈子”的头目，让他们成为你的兄弟，这样也就四两拨千斤吧，有他们的帮忙，你传达工作安排任务就更快了。&&& 很多人常说团队难带，员工不听话，其实是他自己一直都“脱离团队”，“脱离员工”，团队你要是带得动，员工要是听你的那才成了怪事呢！&&& 再次申明，不要嫌我说得俗，可以想一想是不是一些管理的教科书写得太理论化，太华而不实了呢？&&& 第二件事：注入团队坚定必胜的信念&&& 这件事可是头等大事，“注入团队坚定必胜的信念”，很多的团队氛围很好，兄弟姐妹亲如一家，领导也是个老好人，但做起事来象和稀泥，毫无战斗力可言，问题在哪呢？是没有坚定必胜的信念！&&& 人没有信念做什么事都会是凑合，团队没有信念大家做事都凑合，这样的团队怎能完成好成绩！有个电视剧叫《亮剑》，前不久有人在里面提练出管理精要，还写出了书，不论他书写得怎样，但里面的观点是非常正确的，《亮剑》的主角带兵打仗，在整体素质落后武器装备落后的情况下能够战无不胜的核心是什么，有主角的机智成份，但更有主角带给整个队伍的一种“军魂”，剧中的那句台词可以显见“如果你是一个武士，你的对手是个武术高强的高手，你打不过他，你也要拨出你的宝剑，即使你死在了对方的剑下，你也虽败犹荣”！&&& 团队信念怎么培训，个人认为最好是当领导的你必须具备这种必胜的勇者精神，从你工作中的开会，甚到你平时与大伙工作、生活中的交流都要让他感受到你的乐观、积极、向上，树立你在他们心目中“永不言败”的形象！&&& 个人觉得领导就是要让人欣赏与崇拜，你看，兽群中的兽王不正是用它的强壮与勇猛才博得了群兽的跟从吗？&&& 如果你是那种不能表现出“坚定信念”的人（不代表你不是，可能只是外在的这种表现力差一些）的话，那你就只能发掘出一个具备这种精神且真心服你的人来当你的副手了，要找到这样的人可比较难，往往强势又有本事的人很难服人，服人的人往往懦弱少才；如果找到了还要看你是否能够包容得了他，因为你会经常感觉到别人可能对他更崇拜，这时你的心态就很重要了，这个问题不往下说了。&&& 第三件事：优秀工作方法的发掘与复制&&& 最后这件事是最根本的事了，团队归根结底是用来完全组织或企业任务的，打比方说，销售团队天天激情万丈吼声震天，但是卖不出去产品那行吗？那么如何地完任企业甚到是超出企业分配的任务就关系到了工作方法是否优秀了，个人觉得“优秀的工作方法团队中肯定有，在于你的发掘与复制”。&&& 团队的领导不光要身先士卒，更要懂得“发现与指挥”，经常发现团队中那些成绩突出的优秀工作者与典型的事例，条理性地总结提练出他的优秀工作方法与手段。&&& 这样做有三个好处，其一，推广了优秀的工作手段，团队的工作效率能得到提高。其二，树立了优秀的榜样，改变成员的工作态度，团队中榜样的力量是无穷的，还记得六七十年代学习雷锋好榜样吗，那个时代人人都挤破脑袋做好人好事。其三，还能不断的塑造与丰满团队必胜的信念。&&& 这样做其实不难，但需要有雷力风行的魄力与良好的总结能力，不妨用精简的文字把优秀的工作方法给体现出来，让每个人都朗朗上口，方便了记忆；难的是让良好的工作方法与态度持继下去。&&& 另外，就创业型的项目补充几点，或许不止于项目管理本身：&&& 1、不要贪图大项目，越大的项目，时间成本、管理成本越大，不是创业团队能够驾御的，哪怕你有辉煌的过去，你需要分辨的是过去的辉煌是因为平台好，还是你的团队能力强？&&& 2、不要放弃小团队的优势，灵活、快速反映是创业型团队的法宝，用《游击战》来总结，打得赢就打，打不赢要跑，必要时候用牺牲规范性作为换取速度是值得的。&&& 3、坚持管理的底线，这个底线就是原则性，比如执行的原则，沟通的原则，目标的原则等等，不能因为“人情”乱了“事情”。&&& 创业项目管理，你的团队做到了吗&&& 创业团队并不仅仅是激情和勤奋能解决问题的，一群领头羊构成的团队反而会没有目标性，总结一下这几年的团队管理经验，大家分享一下&&& 1.您的团队的构成是什么？&&& 一个基本的构成是这样的：&&& CEO：负责全局的把握，应该由足够的执行力&&& 产品经理：负责产品开发，策划，测试，优化，缺陷跟踪，报告和优化，直接和技术团队沟通&&& 营销经理：可由产品经理兼职，负责市场分析，推广，策划，报告等&&& 技术总监：负责整个技术团队的管理&&& 2.您的项目使用问题（缺陷）跟踪系统了吗？&&& 嘴上说的远远没有写在书面上的管用，责任分配到人，问题分配到人&&& 3.您的项目建立DailyReport了吗？&&& 项目组的成员是否每天把工作内容写成日记记录下来了吗？不要小看这个东西，如果什么也没有做也就不好意思写上去&&& 4.您的团队是否由足够的执行力吗？&&& 如果您的项目组每个人都是顶尖牛人，那么您就应该小心一些了，这个团队并不是一个稳定的团队，一个团队应该遵循3/7原则，也就是团队里由3个牛人，7个普通人，这样才能把握团队的凝聚力。& 5.您的团队的每个人都知道出了问题应该找谁吗？&&& 6.您的技术团队使用源代码管理了吗？&&& VSS、CVS、PVCS、ClearCase、CCC/Harvest、FireFly都行&&& 7.您的团队经常使用我认为这个词吗？&&& 绝对应该杜绝，特别是对于领导层。应该永远带给下属乐观和自信的一面&&& 8.您的团队使用进度管理了吗？&&& 应该把进度量化，而且不应该让团队自行决定开发进度，人为的懒惰因素是普遍存在的。&&& 9.您的团队是否建立了事件处理系统？&&& 比如对轻重缓急的分级制度，以及是否制定了相应的处理和责任制度&&& 10.您的团队有Team Morale Activity吗？&&& 应该有，每个月应该有一次聚餐或者其他活动，一个团队的凝聚力是这样建立起来的&&& 11.您的团队的成员是否有自己的小圈子？&&& 应该避免&&& 12.您的团队是否有自己的品牌或者Logo&&& 一个团队的使命感和责任感以及凝聚力来源于此，比如我们熟知的DOMO，泛泰&&& 13.您的源代码注释管理系统是否完善或者您的团队每个人都能理解整个项目的进度和内容吗？&&& 14.您的项目组有会议记录和Weekly Report吗？&&& 15.您的团队有自己内部的沟通方式吗？&&& 比如飞鸽，不是QQ和Msn&&& 16.您的团队有DailyCheck吗？&&& 17.您的团队有统一的编码和事务处理规范吗？&&& 18.您的技术总监总是在拼命写代码吗？&&& 技术总监的职责不在于此，而在于整体的把握，应该把更多的事件放在Bug处理和Dialy Check上&&& 19.您仅仅有一个项目经理吗？&&& 这是正确的，一个团队决定并且应该有且只有一个领袖。
20.您是否把公司的危机和问题都明确的想团队说明了吗？&&& 不需要，公司的危机仅仅需要您和您的项目管理人员知道，内部人员永远需要一个自信和鼓励的平台&&& 21.您的团队做周总结和月总结吗？&&& 22.您的团队是否在追求一种尽善尽美的效果？&&& 应该追寻一种平衡的方式，Bug不可能一次性的解决，应该把握时间成本和开发成本的综合&&& 23.您的团队有自己的宣言和或者叫做文化吗？&&& 24.您的团队一开始就在加班吗？&&& 25.您对您的团队成员是否有足够的激励措施，特别是领导层&&& 26.您的团队成员都知道公司的未来和发展方向吗？
管理学:人力资源管理
在组织管理中，管理者可以运用集合起来的有人、财、物等各种资源，管理其实就是对人、财、物的管理。在这三者之间，只有人是有能动作用的因素，财和物需要通过人去进行管理，管理归根结底就是对人及人的行为的管理。因此，只要把人的因素管好了，其他因素也就管好了。所以，管理的首要任务是对人的管理。人才，是每个企业成功及发展的要素。没有一个成功企业的发展不以人才为重，没有一个企业的成功不以人才为本。人才是组织管理的核心，是组织赢得竞争优势的“重中之重”。管理现代化的一个极为重要的问题，就是如何科学的管理人，以充分调动人的生产、工作积极性的问题，做到人尽其才。 对人的科学管理，其理论和实践，都必然地要建立在对人的科学认识的基础之上。因此，对人性的基本看法，从根本上影响着管理思想、管理制度和管理的方式、方法，所以，对人性问题的理论探讨，几乎是伴随着管理科学的产生和发展进行的。19世纪末以来，随着管理科学的长足发展，先后出现了以下关于人性假设理论：19世纪末到20世纪初，出现了以泰勒为代表人物的“经济人”的人性假设理论；20世纪30年代出现了以梅奥为代表人物的“社会人”的人性假设理论。下面我们对管理学的人性理论逐一作介绍。www.zhlzw.com中華勵志網 一、“工具人”的人性假设与管理 “工具人”的人性假设产生于管理学尚未正式形成的时期。“工具人”的人性假设，严格地讲，还未形成系统的人性理论，它只是在当时绝大多数管理者思想中普遍存在的一种观念。 “工具人”的人性观认为，人在生产活动中所起的作用和机械的作用没有多大的区别，管理的任务，就在于迫使工人像机械一样去工作。因而，被管理者成了被动的生产工具。在这种观点指导下的管理方式，就是“大棒式”的管理，这种“大棒式”的管理主要是应用各种各样的处罚手段进行强制性管理。在这样的管理下，工人生产劳动积极性和效率是有限的。 二、“经济人”的人性假设理论与科学管理 “经济人”这种人性观产生于早期管理学阶段，“经济人”的特征概括如下： 1．人是由经济诱因来引发工作动机的，人谋求最大的经济效益。 2，经济诱因在组织的控制下，人是被动地受组织的操纵、激发和控制而工作的。 3．人的情感是非理性的，必须善于干涉他所追求的私利。 4．组织必须设法控制个人的情感。科学管理之父泰勒就是“经济人”观点的典型代表。泰勒所提倡的“时间——动作”分析的出发点是就考虑如何提高劳动生产率，而对工人的思想感情则注意甚少。泰勒甚至对于工人不像牛那样愚蠢而感到遗憾。他认为，如果工人真能像牛那样愚蠢，就可以让他们俯首贴耳地按照他所设计的那套标准动作进行工作，工作效率也许会更高。泰勒还认为，工人做工完全是出自金钱的动机，或者是为了避免受惩罚。因而，在他的管理思想和具体管理措施中，主要以金钱或处罚来调动和维持工人生产积极性。 “经济人”的人性假设的一个显著特点，就是注意反映人的经济需求，认为人的经济需求是客观的、基本的，是人劳动工作的根本性动机。这表明管理学者开始扭转把工人作为“工具”的落后的人性观，从经济的角度寻求人的工作的最主要的动机，不再把人看作完全被动的“工具人”，转而从经济的角度寻求调动工人生产、工作积极性的途径、方法和措施。“经济人”的人性理论比“工具人”的人性观大大前进了一步。 三、“社会人”的人性假设理论与霍桑实验“社会人”的人性理论形成于20世纪30年代，“社会人”的人性理论认为，工人不是机械的、被动的动物，对工人的劳动积极性产生影响的也绝不只是“工资”、“奖金”等经济报酬，工人还有一系列社会的、心理的需求，如尊重、良好的人际关系等。因而，满足工人的社会性需求，往往更能激励工人的劳动积极性。“社会人”的人性理论代表人物梅奥教授认为，人们在工作中得到的物质利益只是次要的，更重要的是人际关系。良好的人际关系是调动人的积极性的决定性因素。因此，梅奥教授等人认为，影响生产效率的根本因素不是工作条件而是工人自身，在决定工人工作效率因素中，融洽性和安全感较之奖励性工资有更为重要的作用。因而，管理中的人不是“经济人”，而是“社会人”。 “社会人”的人性观不仅看到了人具有满足自然性的需要，并且进一步认识到人还有尊重的需要、社交的需要等其他一些社会需要，后一类需要比前一类需要层次更高。较之“经济人”的人性理论，无疑是又前进和深入了一大步，由于这种认识更接近于对人的本质的科学认识，所以在管理界很快被人们所接受，也产生了较大的影响。从上面的关于人性假设的介绍，我们可以看出，每一种人性假设理论都是和当时的管理环境和被管理的人素质相一致，即使是最野蛮的“工具人”人性论也是当时低下的生产力发展水平、落后的劳动手段和低文化素质的工人相适应，都在一定程度上提高了当时的生产率。不论哪种理论都围绕着人的利益和需求展开，都是通过满足人的需求来提高人的积极性，从而提高人的效率，最终达到提高组织效率之目的。其实，人类对物质利益的追求，是人类物质生产和经济活动的最主要、最根本的原动力，也是人类从事创造精神财富活动的最主要的动力之一。而人对精神利益的追求，不仅是人们从事创造精神财富活动的主要动力，也往往成为人们从事物质生产活动的动力，甚至是主要动力。研究证明，追求利益是人类最一般、最基础的心理特征和行为准则，人的行为积极性的高低，直接受人追求利益的动机强度的制约。究人性实质而言，人性就是为了最大限度地满足自己的利益需求。因此，人是“利益人”。对于人的本质，我们可以做以下认识： 1．人是由需要来引发行为动机的需要是一种心理现象，是指人们对某种目标的渴求或欲望。人的需要是多种多样的，行为科学家把促成行为的欲望叫做需要。需要随着人的自身发展和社会生活条件的变化而发生变化，需要的层次也不断改变，因人而异，即使在同一时期内，人也有各种各样需要和动机，它们发生相互作用，并结合成一个统一的整体，形成复杂的需要动机模式。不同的个人面对同一个环境之所以会出现不同的反应，或者不同的个人对环境的适应行为之所以有所不同，其重要的原因之一在于个人的需要不同。人为了满足自己的需要，便会用自己的行为去追求需要的实现。由于个人的需要不同，因此他们的行为也各不相同。人们为了生活，得满足各种各样的需要：食物、衣服和其他很多别的东西。一个人的行为，总是直接或间接、自觉或不自觉地为了实现某种需要的满足。例如，由于口渴这一生理上的要求，便产生了对水的追求，或由于求知欲这一心理上的要求，就产生了对于书刊的追求。可见，需要是产生行为的原动力，是个体积极性的源泉，需要可以因个体的需要而产生，也可以因社会的需要而产生。需要一旦被意识到，就会以动机的形式表现出来，而人的行为便来自追求需要的满足的改变。对需要理论研究最为著名的是马斯洛所创造的需要层次论。马斯洛在1943年发表的《人类动机的理论》一书中提出了需要层次论。这种理论认为人要生存，人的需要能够影响他的行为。人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的（如食物和住房）到复杂的（如自我实现），当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。马斯洛提出需要的5个层次如下：（1）生理需要，是个人生存的基本需要，如衣、食、住、行等。（2）安全需要，包括心理上与物质上的安全保障，如不受犯罪威胁，职业有保障，有社会保险和退休基金等。（3）社交需要，人是社会的一员，需要友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情、关怀、互助和赞许。（4）尊重需要，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。（5）自我实现需要，指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。 对马斯洛的观点存在着许多争论，许多人从不同的角度批评马斯洛的观点或者提出自己的需要层次学说，但到目前为止，马斯洛的观点仍然是最为广泛传播的一种。2．利益是人的需要的满足 “利益”是指对需要的满足或对需要的满足过程。人的利益由于人的需要的多样性而十分纷繁多样，人的需要分为物质需要、精神需要，人的利益也可分为物质利益和精神利益。精神利益如感情、荣誉、信任、威望、名声、信仰等许多能满足人的精神需要的事物。物质利益与精神利益并非是绝对区分的，二者是相互联系的。世界上的万事万物能否成为人的利益，从而对人的行为产生诱惑力或激励力量，取决于它与人的需要之间是否具有某种联系。事物能否成为人的利益，并非取决于事物本身，而是由该事物能否满足人的需求所决定，如果该事物满足了人的需求，则成为人的利益，反之，则不能成为利益。例如，对于一个物质至上的人，金钱是他最大的利益，而对于一个追求理想的人，金钱不是他的利益。3．组织可以通过满足人的需求，从而引导人的行为以实现组织目的人的行为是由动机支配的。人的工作积极性的高低，干劲的大小，决定于他是否具有进行这项工作的动机以及动机的强弱。只有激发起人的内在的动机，才能使他自觉地去努力完成额定的目标。动机越强烈，积极性越高，完成预定目标的努力程度也就越高，因而在一般情况下，预定目标也就完成得越好，所取得的成绩也就越大。反之，没有积极性，缺乏完成目标的内在动机，他所能取得的工作成绩就会低得多。在同一个组织中，往往会出现这样的现象：两个人能力相仿，技术水平相同，客观条件也差不多，但工作成绩却大不一样。有时甚至技术、能力较差的人反而比技术、能力强的人干得更出色。究其原因，无非是由于后者缺乏完成目标的内在动机，他的积极性没有被调动起来。对于组织而言，管理的首要任务是对人的管理，通过对人的组织、指导和调节，去调动人的积极性。而调动人的积极性关键在于满足人的需求。因此，管理者应对组织中人的需求进行深入研究，处理好人在组织中的各种利益关系。人的需要是复杂多样的，而且会随着社会生产的发展而不断发展的。因此，不可能使组织中所有的人所有的需要都同时得到满足。作为一个组织，必需认真研究应满足人的哪些需要，满足哪些人的需要，如何满足人的需要，一方面要重视满足人的合理需要，另一方面要善于引导人们，有意识地调节、控制他们的需要。因为只有满足了人的需要或者他们所认为的需要，才能引起他们对组织的认同，从而激发他们努力工作的动机，这对于实现组织的目的是极其重要的。
松下幸之助的“柔性管理”
松下幸之助是日本松下电器集团公司的前任社长，被日本人称之为“经营之神”，享誉全世界。松下幸之助在企业的经营中，走出了自己独特的经营之路，为了能给经营者以借鉴。 松下幸之助曾经指出，有一种领导者，运用超人的智慧与领袖气质，有效地领导部属达成目标。他自认能力不足，自己又体弱多病，所以不同上述的领导方式，他的方式是向部属求助，请求部属提供智慧。一句话，也就是利用员工的智慧。他常对部属说：“我做不到，但我知道你们能做到。”松下曾经说过，经营者必须兼任端菜的工作。这句话的意思并不是说让经营者要亲自去端菜，而是应该随时怀抱此种谦逊的态度，对努力尽责的员工，要满怀感激之情。只要心怀感激，在行动之中便会自然地流露出来，这么一来，当然会使员工振奋精神，因而更加努力去工作以作为回报。松下先生说，当他的员工在一百人时，他要站在员工的最前面，以命令的口气，指挥部属工作；当他的员工增加到一千人时，他必须站在员工的中间，诚恳地请求员工鼎力相助；当他的员工达一万人时，他只要站在员工的后面，心存感激就可以了；当他的员工达五万或十万人时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。松下的这一段话，充分表达了他“柔性管理”的精髓。
人力资源管理:管理能力
在影响管理行为的管理要素中，管理者在管理活动中处于主导地位。在客观条件相近的两个组织中，决定管理工作好的关键因素就是管理者。管理者能力的高低，对保证组织目标的实现和管理效能的提高，起着决定性的作用。因此，管理者的管理能力就成为管理学研究的一个重要课题。管理的本质就是追求效率，因此，管理者的管理能力从根本上说就是提高组织效率的能力。管理者若要准确地把握组织的效率，需具备下列三种管理能力：—、管理者应能全面而准确地制定效率的标准的能力管理者如果要提高组织的效率，首先要有具体的效率标准作为衡量的依据。标准是用以比较将来、当前和过去行动的准则。确定标准的方法有很多种，管理者可以把组织的许多特征作为效率衡量的标准，包括量的、质的等依据。例如人均产值，产品平均成本以及各种物品购销售价格等等。表面看来，制定效率标准并非难事，写在纸上似乎就够了。其实不然，制定一个科学的能够体现效率原则的标准并非易事。管理者必须进行深入调查，透过眼前的、明显的事实找出能了解、反映眼前问题的充分信息，并对信息进行深入分析，才能正确估计到他负责监管的所有设备和人员的最大能量，从而制定出符合效率原则的标准。 二、管理者必须敏锐地察觉目前工作水平同效率标准的差距的能力实际工作与标准比较总有一定偏差。如果没有偏差，就不需要管理。正因为有偏差存在，才需要我们去做工作。一个优秀的管理者应当能够及时了解目前工作的进展，必须敏锐地察觉目前工作水平同效率标准的差距，以便在它发展成危机前得到改进。寻找实际工作与标准之间的偏差，若工作有数字标准，找出并确定偏差并不是一个大问题，如产量、利润，但若对一些技术性较少的工作，工作标准不但难以量化，甚至连评定的内容都很难确定，管理者有时就不得不凭直觉和经验来判断，如管理人员的积极性、职工的精神面貌等。一名精明而有远见的主管，有时能够预见到脱离标准的偏差。缺乏这种能力的，则无论如何也应该尽早认识偏差。如果标准制定适当，又有明确地评定下属人员工作的手段，则对实际业绩或预期业绩的评价就相当容易了，就很容易确定偏差的存在与否。另外，管理者通过制定科学的制度可以在一定程度上弥补自身能力的不足。如果目前工作明显地偏离原定的各项效率标准，那说明一定有什么问题或哪儿需要改进。管理者应当敏锐地察觉目前工作水平同具体标准的差距，在把握工作时不要局限于眼前的困难和问题，还应当注意那些较深远、较不明显但今后可能造成严重后果的症状，以便其在发展成危机前得到改进。 三、管理者应有纠正偏差的能力管理者得到发生偏离的信息，认为有必要采取措施来纠正实际结果与标准结果之间的偏差时，必须进行矫正偏差。只要目标和成效之间存在偏差，总是有一定原因，矫正偏差应该从研究出现这种偏差的原因入手。但最先引起管理者注意的，可能往往只是一个症状．而不是问题的实质。有时，已获得的事实能提示出真正原因，并能为随后的事实检验所证实。然而有时事实所提示的原因并非根本问题所在，或者管理者设想的原因同事实所提示的相悖。尤其在一系列表面上互不相干但是出于一个根源的迹象发生时，更容易产生这种情况。管理者应仔细考虑各种可能的原因，然后根据已获得的事实，确定哪一个是真正的原因。只有找出偏差的原因，才有助于确定适当的矫正行动，否则很可能南辕北辙，事倍功半。如销售额未达到预定值，原因可能是计划阶段估计前提条件时出错，预测值过分乐观、可能是经理人员销售计划或销售目标不正确，也可能是员工销售方式处理不当或者市场对产品的接受度发生了变化，还可能是竞争对手改变销售策略，等等。管理者如果要对销售额未达到预定值这一症结进行纠偏，就必须先找出问题的实质原因，再据此进行纠偏，如主管人员可以重新制订计划或调整他们的目标来纠偏。他们也可以运用组织职能重新委派职务或明确职责，以此纠偏。他们还可以采用增加人员，更妥善地选拔和培训下属人员，或是最终解雇、重新配备人员等办法来纠偏。归结起来，管理者应具有：(1) 应能全面而准确地制定效率的标准的能力；(2)对目前工作水平与标准之间的差距的敏锐洞察的能力；(3) 管理人员应有纠正偏差的能力。
力资源管理：公司软件开发人员绩效评价标准
总则：通过量化的指标准确的评定软件开发人员的绩效，从而对薪酬分配提供可靠的依据。? 基本说明：绩效评价，包括业绩考核和能力评定。对软件开发人员的绩效评定，每一项问答表现优秀加一分，表现不佳扣一分，表现平平不得分，最后计算总分。? 业绩考核：此项考核主要考核在一定时间内软件开发人员的任务完成情况。主要包括有以下指标：目标的完成度、难易度、贡献度。 目标完成度 ●完成情况：能否总是在规定期限内完成工作？或者尚能在规定的时限内完成工作，还是经常需要上级的催促才能按时完成工作，或者一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作？在困难或者环境变化的情况下，是否也完成了计划的工作？是否很快、很迅速、高标准、高质量、创造性的完成交给的工作？是否在完成工作的同时，又能很好地控制成本？如果工作没有完成是由于环境的变化还是个人能力的问题？或者是工作太多了，根本无法完成？在工作中是仅仅要求完成任务还是主动进行工作流程的改进，高效运用相关资源来解决工作中出现的问题？上级人员交给其工作时是否放心？ ●完成质量：提交的程序是否经常出现很多BUG？是否经常需要修正或调整？编码是否严格遵守代码规范性？用户对其开发的软件是否满意？ ●完成时间：总是提前完成任务，还是总是强调客观原因而无法准时完成任务？是否经常需要有人催促才能完成工作？ 难易度 所完成的工作是否是一般人不愿意干的工作？或者是很烦很累枯燥无味的工作？所完成的工作是一般程序员都可以充分达成的目标，还是不易达成的挑战性目标？如果本人不在，本部门或本小组是否有替代的人？ 贡献度 其所作的工作对公司创造了多少直接效益？多少间接效益？或者降低了多少成本？工作完成后的成本情况如何？是否有效地控制成本？是否在圆满完成本职工作以外，还积极主动地从事其它相关事情？是否尽力为公司创造最大利益，在各方面尽了最大努力并取得了一定的成果？ 能力评定：能力评定是通过对员工的日常工作的工作表现，观察、分析、评价其所具备的工作能力。对其开发人员的能力评定，主要包括以下几项：技术能力、理解力、沟通能力、主动性、团队精神、领导能力。领导能力用于项目经理评价。技术能力 ●业务知识：上级交待工作时是迅速、准确地抓住工作的关键还是反应迟钝，迟迟不能理解？是否在一个月内就迅速熟悉了新岗位的工作？还是在新岗位工作超过三个月了还对许多业务流程不很熟悉，从而不得不经常问别人？是否经常有人来请教相关技术问题还是总是有问题问别人？是否本部门有一些业务只有他熟悉？ ●解决问题能力：在自己的工作中遇到障碍是自己独立解决还是遇到不懂的问题就立刻问别人？是否一些新知识从未学过，却能很快地上手？是否为实现目标和解决问题努力寻找合理的新方案？遇到难题，是否能坚持不懈地完成工作？ ●市场能力：在编写程序时是否总是考虑使用者的需求？在编写程序时是注重界面的实用性、客户的满意度还是老谈所谓的概念，技术？ ●工作效率：在工作中是否有很强的工作效率意识？是否总是比别人快地完成任务？ 理解力 是否总是迅速地掌握部门或上司的方针，并准确地反映到程序开发当中？同时常常能够立刻提出更好的解决方案？是否迅速理解客户的需求？布置任务是否不能很快理解，总是反复询问？交待任务时是否总是显示出迷惑不解的表情？ 沟通能力 是否能够很好地和同事相处？是否乐于帮助别人？特别是对后来者给与积极帮助？对上司、外来人员的言谈举止是否富有礼节？是否给人以诚实、开朗的印象？是否属于高傲的人？是否很少有朋友，而且常与人有无谓的争执？和人谈话时是否认真倾听对方的诉说，虚心接受对方的意见？ 主动性 是否对公司的状况提出过建议、意见和合理化建议？开发程序中是否努力改善工作质量，以一贯的态度将工作从头到尾做完，并使程序尽善尽美，一定要把工作做完才离开公司。还是常说“算了，就这样吧？！”之类的言语？在工作中给人的感觉是踏实，有始有终还是懒懒散散，吊儿郎当？ 上班时是否常打私人电话，是否经常浏览不相关的网页？是否上级没有具体指示之前自觉完成业务？是否经常寻找与自己业务相关的业务做？是否积极学习业务知识？对其不在监督也能迅速的完成任务？是否对上司是否有敷衍的情况？是否有辞职或调动的打算？是否经常对公司抱怨？是否对别人不愿意干的工作也主动承担？是否具有不满足于现状，积极奋进的精神还是有过一天算一天的想法？ 团队精神 ●纪律性：是否遵守理解公司各种规章制度而努力？并能规劝他人?是否努力理解上级的批命令并圆满的贯彻执行？是否严格遵守工作时间？有无经常迟到、早退、无故缺勤的情况？在工作时间里是否热衷于工作？ ●主人翁精神：是否存在浪费的现象？是否经常利用职务之便为自己牟利？是否注意收拾和整理工作场所？ ●协作性：是否能和同事很好的合作？是否使人觉得经常多嘴多舌、指手划脚？是否不推不动，只求自己方便、合适？是否经常支持并积极参加公司各种活动？ 领导能力 是否能组织手下员工高效地工作？是否能促使本组员工和睦相处、团队协作？是否能关心手下员工，鼓励优秀、批评落后？是否积极地帮助手下员工？
人力资源管理：公司经理绩效评价标准
总则：通过量化的指标准确的评定部门经理的绩效，从而对薪酬分配提供可靠的依据。? 基本说明：绩效评价，包括业绩考核和能力评定。对经理的绩效评定，每一项问答表现优秀加一分，表现不佳扣一分，表现平平不得分，最后计算总分。? 业绩考核：此项考核主要考核在一定时间内的任务完成情况。主要包括有以下指标：目标的完成度、难易度、贡献度。目标完成度 ●完成情况：能否总是在规定期限内完成工作？或者尚能在规定的时限内完成工作，还是经常需要上级的催促才能按时完成工作，或者一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作？在困难或者环境变化的情况下，是否也完成了计划的工作？是否很快、很迅速、高标准、高质量、创造性的完成交给的工作？是否在完成工作的同时，又能很好地控制成本？如果工作没有完成是由于环境的变化还是个人能力的问题？或者是工作太多了，根本无法完成？在工作中是仅仅要求完成任务还是主动进行工作流程的改进，高效运用相关资源来解决工作中出现的问题？上级人员交给其工作时是否放心？ ●完成质量：提交的程序是否经常出现很多BUG？是否经常需要修正或调整？编码是否严格遵守代码规范性？用户对其开发的软件是否满意？ ●完成时间：总是提前完成任务，还是总是强调客观原因而无法准时完成任务？是否经常需要有人催促才能完成工作？ 难易度 所完成的工作是否是一般人不愿意干的工作？或者是很烦很累枯燥无味的工作？所完成的工作是一般程序员都可以充分达成的目标，还是不易达成的挑战性目标？如果本人不在，本部门或本小组是否有替代的人？ 贡献度 其所作的工作对公司创造了多少直接效益？多少间接效益？或者降低了多少成本？工作完成后的成本情况如何？是否有效地控制成本？是否在圆满完成本职工作以外，还积极主动地从事其它相关事情？是否尽力为公司创造最大利益，在各方面尽了最大努力并取得了一定的成果？ 能力评定：能力评定是通过对经理的日常工作的工作表现，观察、分析、评价其所具备的工作能力。对其经理的能力评定，主要包括以下几项：技术能力、理解力、沟通能力、主动性、团队精神、战略策划能力、组织能力、领导能力。 技术能力 ●业务知识：上级交待工作时是迅速、准确地抓住工作的关键还是反应迟钝，迟迟不能理解？是否在一个月内就迅速熟悉了新岗位的工作？还是在新岗位工作超过三个月了还对许多业务 流程不很熟悉，从而不得不经常问别人？是否经常有人来请教相关技术问题还是总是有问题问别人？是否本部门有一些业务只有他熟悉？ ●解决问题能力：在自己的工作中遇到障碍是自己独立解决还是遇到不懂的问题就立刻问别人？是否一些新知识从未学过，却能很快地上手？是否为实现目标和解决问题努力寻找合理的新方案？遇到难题，是否能坚持不懈地完成工作？ ●市场能力：
在编写程序时是否总是考虑使用者的需求？在编写程序时是注重界面的实用性、客户的满意度还是老谈所谓的概念，技术？ ●工作效率：在工作中是否有很强的工作效率意识？是否总是比别人快地完成任务？ 理解力 是否总是迅速地掌握部门或上司的方针，并准确地反映到程序开发当中？同时常常能够立刻提出更好的解决方案？是否迅速理解客户的需求？布置任务是否不能很快理解，总是反复询问？交待任务时是否总是显示出迷惑不解的表情？ 沟通能力 是否能够很好地和同事相处？是否乐于帮助别人？特别是对后来者给与积极帮助？对上司、外来人员的言谈举止是否富有礼节？是否给人以诚实、开朗的印象？是否属于高傲的人？是否很少有朋友，而且常与人有无谓的争执？和人谈话时是否认真倾听对方的诉说，虚心接受对方的意见？ 主动性 是否对公司的状况提出过建议、意见和合理化建议？开发程序中是否努力改善工作质量，以一贯的态度将工作从头到尾做完，并使程序尽善尽美，一定要把工作做完才离开公司。还是常说“算了，就这样吧？！”之类的言语？在工作中给人的感觉是踏实，有始有终还是懒懒散散，吊儿郎当？ 上班时是否常打私人电话，是否经常浏览不相关的网页？是否上级没有具体指示之前自觉完成业务？是否经常寻找与自己业务相关的业务做？是否积极学习业务知识？对其不在监督也能迅速的完成任务？是否对上司是否有敷衍的情况？是否有辞职或调动的打算？是否经常对公司抱怨？是否对别人不愿意干的工作也主动承担？是否具有不满足于现状，积极奋进的精神还是有过一天算一天的想法？ 团队精神 ●纪律性：是否遵守理解公司各种规章制度而努力？并能规劝他人?是否努力理解上级的批命令并圆满的贯彻执行？是否严格遵守工作时间？有无经常迟到、早退、无故缺勤的情况？在工作时间里是否热衷于工作？ ●主人翁精神：是否存在浪费的现象？是否经常利用职务之便为自己牟利？是否注意收拾和整理工作场所？ ●协作性：是否能和同事很好的合作？是否使人觉得经常多嘴多舌、指手划脚？是否不推不动，只求自己方便、合适？是否经常支持并积极参加公司各种活动？ 战略策划能力 是否能够经常考虑并预见本部门的发展趋势?是否很早就制定部门的发展计划？能否根据预测，正确地选择部门使用的开发工具，成功地提出新的开发模式？ 组织能力 是否自己整天忙于业务而根本没有时间进行管理？是否极其关心部门的成本？尤其是人力资源的成本？是否将工作的重心放在本部门的效率提高上，而不是只是具体的做业务上？本部门是否有简便实用的开发规范？部门开发的程序是否有很好的质量控制保证？本部门的开发文档、系统分析文件、帮助文件等是否完善？ 领导能力 ●招聘人员:是否招聘过不合适的人员？其招聘的人员有多少没有过试用期而被辞退？或者招聘的人员过了试 用期还不能很好的使用？其招聘的人员有没有因表现优异破格提拔过？新近的人员是否对其进行过基本的培训？使其很快的适应新的环境？ ●使用下属: 　　领导的部门是否充满活泼、朝气、团结？对本部门人员的技术水平状况是否特别清楚？手下员工对其是很满意还是敬而远之？假如将其撤职，是否能得到部属坚定的信赖与支持？是否考虑部下的能力和欲望，进行合理的组织和分配？是否确实给本部门人员与帮助、建议，以充分发挥本部门人员的才能？　 　 　 领导本部门人员时，是否自己率先示范？本部门的人员流失率一年中是否超过20%？是否给每个部门人员都有明确的发展方向？使其朝这个方向努力？　　是否仔细地聆听部属的意见，并能公平地对待下属？是否能关心手下员工，鼓励优秀、批评落后？部门人员能力较强，能否很快地提拔或推荐？部门人员能力较差，能否将其放在合适的位置？ ●培养人才:是否将培养人才作为其工作的一部分，并积极地实行？本部门在其领导下是否涌现出优秀的人才？
人力资源管理:马斯洛的需求层次理论
&&&&&&& 马斯洛的需求层次理论是研究组织激励时应用得最广泛的理论。马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。 　　生理需求：对食物、水、空气和住房等需求都是生理需求，这类需求的级别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。一个人在饥饿时不会对其它任何事物感兴趣，他的主要动力是行到食物。即使在今天，还有许多人不能满足这些基本的生理需求。管理人员应该明白，如果员工还在为生理需求而忙碌时，他们所真正关心的问题就与他们所做的工作无关。当努力用满足这类需求来激励下属时，我们是基于这种假设，即人们为报酬而工作，主要关于收入、舒适等等，所以激励时试图利用增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇等来激励员工。 　　安全需求：安全需求包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。和生理需求一样，在安全需求没有得到满足之前，人们唯一关心的就是这种需求。对许多员工而言，安全需求表现为安全而稳定以及有医疗保险、失业保险和退休福利等。主要受安全需求激励的人，在评估职业时，主要把它看作不致失去基本需求满足的保障。如果管理人员认为对员工来说安全需求最重要，他们就在管理中着重利用这种需要，强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业。如果员工对安全需求非常强烈时，管理者在处理问题时就不应标新立异，并应该避免或反对冒险，而员工们将循规蹈距地完成工作。 　　社交需求：社交需求包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。当生理需求和安全需求得到满足后，社交需求就会突出出来，进而产生激励作用。在马斯洛需求层次中，这一层次是与前两层次截然不同的另一层次。这些需要如果得不到满足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率、对工作不满及情绪低落。管理者必须意识到，当社求需求成为主要的激励源时，工作被人们视为寻找和建立温馨和谐人际关系的机会，能够提供同事间社交往来机会的职业会受到重视。管理者感到下属努力追求满足这类需求时，通常会采取支持与赞许的态度，十分强调能为共事的人所接受，开展有组织的体育比赛和集体聚会等业务活动，并且遵从集体行为规范。 　　尊重需求：尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。有尊重需求的人希望别人按照他们的实际形象来接受他们，并认为他们有能力，能胜任工作。他们关心的是成就、名声、地位和晋升机会。这是由于别人认识到他们的才能而得到的。当他们得到这些时，不仅赢得了人们的尊重，同时就其内心因对自己价值的满足而充满自信。不能满足这类需求，就会使他们感到沮丧。如果别人给予的荣誉不是根据其真才实学，而是徒有虚名，也会对他们的心理构成威胁。在激励员工时应特别注意有尊重需求的管理人员，应采取公开奖励和表扬的方式。布置工作要特别强调工作的艰巨性以及成功所需要的高超技巧等。颁发荣誉奖章、在公司的刊物上发表表扬文章、公布优秀员工光荣榜等用段都可以提高人们对自己工作的自豪感。 　　自我实现需求：自我实现需求的目标是自我实现，或是发挥潜能。达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人。解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处。要满足这种尽量发挥自己才能的需求，他应该已在某个时刻部份地满足了其它的需求。当然自我实现的人可能过分关注这种最高层次的需求的满足，以致于自觉或不自觉地放弃满足较低层次的需求。 自我实现需求点支配地位的人，会受到激励在工作中运用最富于创造性和建设性的技巧。重视这种需求的管理者会认识到，无论那种工作都可以进行创新，创造性 并非管理人员独有，而是每个人都期望拥有的。为了使工作有意义，强调自我实现的管理者，会在设计工作时考虑运用适应复杂情况的策略，会给身怀绝技的人委派特别任务以施展才华，或者在设计工作程序和制定执行计划时为员工群体留有余地。
人力资源管理:一流职员的正面效应和负面效应
&&&&&&& 微软有一套严格的招聘制度，以寻求具有技术才能并且渴望能利用这种才能来开发与销售软件谋取商业利润的有为之士。那些能融入各专项职能组并与同事愉快合作的候选人倍受考官青睐。经理人员一般都愿意挑选那些能够适应微软工作方式，具有独立思考、学习和活动能力，决策迅速，不需要正规培训和规章制度加以约束的年轻人。但众多人才济济一堂，既给微软带来巨大的好处，也相应地会产生一些不良影响。一流职员的正面效应在产品和职能经理以下，微软大约有5000名软件开发员和测试工程师。在软件领域，最好的软件编程员在同一时间内能比同一组内效率最低的程序员多编制10倍到20倍的代码，从这一点来看，吸引众多的计算机天才将是微软的一大优势，因为经理们所拥有的人力资源显然不能以员工人数简单相加来衡量，高比例的优秀人才，将使资源内涵大为丰富，其所创造的生产力更是难以估算。(我们可以拿微软与其他的软件公司作一比较。无论在欧洲、美国还是日本，这些公司在选拔软件开发员方面远不及微软苛刻，许多公司甚至雇用那些对计算机一窍不通的人，让他们在屋子里接受编制软件程序的训练。对这些经验不足、缺乏培训的员工来说，很难干出骄人的成绩，在复杂的技术面前也难以保持“清醒的头事实上每一个与我们谈及这个话题的微软经理都大力鼓吹一个经过仔细挑选的精英群体的价值。麦克·梅普尔斯说：“员工素质是无法估量的财富。不是每个公司都像微软这样拥有最好的麻省理工大学或斯坦福大学的毕业生。”瑞克·罗歇德也认为“这里的优秀软件开发员比我所见到的世界上任何地方的都要多”。戴夫·汤普森持同样的观点：“我们公司与其他公司最本质的区别就在于所雇佣的员工素质不同。公司整个系统的基础就是员工们敏锐的思维方式和惊人的工作效率。如果你的员工在几个小时内就完成别人需要花许多天的工作，你就会拥有更大的灵活性，就会觉得有更丰富的资源可以利用。”比尔·盖茨也颇为自得地吹起了法螺：这些最优秀的员工参与着程序设计、思想创新以及具体的编码过程，他们所熟知的代码范围宽广，这使公司受益匪浅。公司能拥有精通所有程序设计变化的人才真是非常幸运，尤其在工作进程受阻、你不得不小心翼翼的时候。他们能检查出任何编码过程中的缺陷，他们对各种程序设计变化所产生的副作用了如指掌……员工们都不情愿与差劲的开发员合作，他们会想方设法使那些人明白，如果你不是真正拔尖的开发员，你呆在这里只会痛苦失意。优秀员工不仅能够利用其技术才能给公司创造丰厚的利润，还能使一个大公司摈弃其官僚作风，变得相对灵活——更像一个小型公司。克里斯·彼得斯便持这种观点，他十分强调员工独立工作与解决问题的能力。他说：“我们公司有一大群优秀人才，个个雄心勃勃想干一番大事业。而有的公司却雇用一堆没脑子的笨蛋，由经理立下许多规矩来控制他们……我见过这种笨蛋公司，他们喜欢雇用平庸之辈并企图通过制定很多规矩来弥补其不足。这显然不太能行得通，因为问题的根本原因不在于缺少规矩，而是由于雇用了一堆需要规矩制约才能干活的员工。”正因为微软聘请的是一群聪明人，公司从不强求员工墨守规章制度，尊敬正式职衔，员工也不会费尽心机拉帮结派以争权夺利。公司强调的是技术以及产品推出能力。戴夫·穆尔评论说：“在我们公司官衔并不受重视，把产品推向市场才是至关重要的。”布兰德·斯尔文伯格认为，权威和责任都会与那些最有才能的员工相伴：“微软开发部门的一个重要特点便是各个开发组内部的权力分布状况更多的是每个人的力量和能力的反映，这决不是千篇一律的俗套……我们公司的管理制度是很有伸缩性的，如果我雇用了一个对特性构造颇为在行的极为出众的开发经理，我估计权力会自然而然地向他转移。我对此并不会介意，而只会调整自己去适应这种情况。”如果个人或者组之间发生诸如何种构件应当共享之类的冲突，盖茨会作出最终裁决。约翰·法恩以前是程序管理部门主管，现在担任Excel组程序经理，他对微软文化以及比尔·盖茨的作用作了恰如其分的评价：在这儿成功行事的办法形形色色，从最不正式的耳边轻声嘱咐到最为正式的行政命令下达……规则丝毫不起作用……行政机制更不占统治地位。所以，当一位软件开发业务单位经理对另一单位经理提议说“也许我们开发的软件应当包含在你们所开发的软件之中”或类似的其他建议时，你不要感到不可思议。这与行政机制毫无关系，只是为使公司利益最大化或者说为了赚取最大利润而采取的一种策略。不过因为这种决策的机会成本很高，一旦失败会造成巨大的潜在的负面影响，所以最后裁决权集中于比尔。在这种意义上，传统的管理方法起了作用。一流职员的负面效应雇用一些在工作中不愿受纪律约束的员工所带来的后果便是这些人不得不经常经历痛苦的试错过程。我印象很深的一点就是微软的开发员和测试员(也有少数例外)不喜欢翻阅软件工程方面的科学文献，一些其他公司在好几年以前就觉得很重要的软件开发方面的作法(包括进行更为详细的程序设计和代码的检查，对结构设计、构件共享更为关注，在项目管理过程中采用更好的定量度量制与历史数据等)，微软却很迟才发现以至于痛失许多良机。高级经理们——包括比尔·盖茨在内——很难指挥这一群优秀员工。他们不喜欢与人合作也不愿意妥协或与别人共享自己的发明成果。在第6章中我们讨论到微软在这方面做了很多工作并有了一些进步，但是公司做得的确还很不够。麦克·梅普尔斯给我们描述了他刚到微软时所见到的一些问题：很少有人拥有项目管理的经验，整个公司的管理都很松弛。员工都很优秀，但他们不愿受人支使，不过他们很乐意被引导着去发现该如何去做。于是你可以想出一些主意让员工自己寻找更好的办事方法，而绝不应该命令说“你必须选择这样的过程，你必须这么做”，这肯定行不通。只有推进员工坐下来进行探讨并找出解决问题的方法……才是合理的现代化管理模式，你绝对不应该采取独裁式管理……我以为我们的管理过程很有特色，只适用于微软而不适用于其他大多数[公司)……因为我们公司拥有非常非常出色的员工，他们的主观能动性很高。随着微软的发展壮大，领导们引进了许多政策来避免各小组的重复作业，但这也仅仅只是工作指南或原则而不是严厉的规定。 布兰德·斯尔文伯格对公司的这种转变作了如下评价：“回顾创业之初，我们确实不需要规章制度的约束。现在情形改变了，有必要引进一些新作法来适应新的变化。不过我认为传统文化势力强大，根深蒂固——比如权力分散，管理灵活但又不走极端等。虽然现在有一些硬性规定，但每个组遵守规定的程度大不相同……戴夫·穆尔或麦克·梅普尔斯不会给我下达命令说：‘你必须这样去管理你的开发组。’这不起作用。”
企业如何保证合理的薪酬制度-人力资源管理
&&&&&&& 员工对薪酬不满主要来自三个方面，1是内部环境。A认为自己很有能力，产生的绩效也不错，但获得的薪水却总比同部门的B低，这就很容易引起员工的不满。2是部门之间的分歧，涛涛国际接触众多企业，就经常遇到一个部门抱怨说，另外一个部门工作很轻松，压力又笑，但拿到的工资却比自己部门高很多。最后是外部的竞争，员工认为自己企业工作压力大，不仅经常加班，而且很难获得休息时间，但获得的薪水却比竞争对手少很多。有时候企业为了应对这样的不满情绪，于是采取薪酬保密政策，但薪酬无法做到绝对保密，只是时间长短的问题而已。要解决这些不满，就要发现问题的根源，进而解决问题。　　其实，薪酬是否合理关键在薪酬制度制定的是否合理。企业与员工因薪酬引起的矛盾，基本是由薪酬制定不合理导致。在进行薪酬制定时，企业是否考虑到以下几个问题：1。薪酬的制定是否依据职位分析进行;2。薪酬的制定是否与员工的绩效挂钩;3。薪酬的制定是否与员工能力挂钩;4。薪酬是否做到公平公正。如果企业能够完美的解答这四个问题，那薪酬即便是公开，所造成的影响也会很小。因为员工会感觉自己处在一个公正的氛围内，会淡化掉对薪酬数字的重视度。　　而这其中的关键，是如何做到公平公正，每个部门因岗位和职责的不同，对绩效的考核标准也不同，企业该制定绩效考核标准;另外，员工的能力很难量化成一个具体的数值，如何保证员工对自己能力的评估和企业对其能力的评估保持一致，这些才是真正的关键。俗话说，每个人心里都有一杆秤，只有企业和员工的衡量标准达成一致，才能维持平衡。要想维持这种平衡，就要对各种标准进行细致化，既能够符合企业的利益，又能让员工接受。　　对于薪酬是否保密这一问题，其实，薪酬既然无法做到绝对保密，不如反而适当公开，这样不仅可以避免员工之间互相打探的行为，还可以将被动变主动。但企业切忌不可做到过度公开，健康的薪酬制度可以提高员工工作的积极性，进而创造更多的绩效，过度公开很容易被竞争对手模仿，虽然化解了员工的不满情绪，反而可能提升了竞争对手的实力。　　陈振中，现任涛涛国际专任金牌讲师，『讲师训』、『问题分析解决』、『目标管理』课程认证讲师。拥有28年科技业和制造业专业背景，国内声誉鹊起的精益生产和卓越品质水准方面的行业专家，致力于5S与IE培训及现场效率提升有数十年之久，被企业誉为“现场改善提升专家”。从事职业讲师数十年来，在作业标准时间的计算及生产效率改善方面造诣深厚，也是国内接触与运用IE进行效率提升的先行者。进入咨询行业以来，辅导过多家企业JIT/IE项目，品质、效率提升辅导均超过50%。除生产领域的专业权威外，还专精于企业内人资管理与管理领域等，专业素养深厚，运课的独特视角为陈老师累计极高人气，深受国内国际知名企业赞誉。
要想员工留得住：薪酬结构必须动手术-人力资源管理
&&&&&&& 如果薪酬都一样，员工在哪都一样，你的企业仍然留不住人。支付高于同行的薪酬最简单，可是最简单的办法却代价高昂——所以此路不通!对于微利行业却又想长期经营下去，唯一可做的选择就是让员工与企业共同成长。　　员工与企业共同成长最关键的就是让员工的收入与企业效益同步增长。短视会造成企业迅速垮掉，有长久的眼光有长期的打算才会有持续发展的企业。懂这个道理的人多，照这样去做的人少。明白这个道理并坚持做下去的企业多数都会良性循环，员工的收入在不断增加，企业的财富在持续增长，古今中外概莫能外。　　企业都希望留住经验丰富的员工，通常他们多是老员工。如果你的薪酬设计没有体现新老差别，老员工肯定留不住，他走没有任何损失。再加上一个行业十年、二十年下来基本上都是沿用至今的薪酬设计、一成不变的工资结构，不是计时，就是计件，这其实是在变相鼓励老员工自由流动。　　假如你的企业与众不同，员工在企业干得越久、贡献越大收入能够越多，那些只能在你的企业才能得到的、超过其它员工的收入，或别的企业没有的那部分收入就会为你的企业牢牢地“锁”住了这类员工。　　不仅拿计件工资的员工工资可以做这样的设计，就是计时的管理人员的工资也要做这样的设计。员工为企业服务时间长和对企业做出的贡献大二者都要列入薪酬设计的核心元素之中。可是现实中不少短视的企业却恰恰与此相反，甚至有意无意地挤走老员工，录用新员工。他们只看到了新员工试用期工资低、无加薪要求，却无视新员工技能差、浪费大这样一个巨大的漏洞。　　我的建议是要把培训新员工的可能花费全部转移到老员工身上。这样你不仅可以留住老员工，而且即使在你企业扩大规模、招聘新员工时，老员工也能为你迅速带好-全球品牌网-新员工——因为他们不想让自己赖以生存的企业产品质量因新员工的到来受到影响。当然你也不能忘了给这些培训新员工的老员工适当的报酬和奖励。　　记住，只要你的企业比别人做得稍胜一筹，你就可以留住老员工并能吸引更多的新员工。薪酬设计好了，当别的企业在为“用工荒”犯愁的时候，你的企业已经可以考虑扩大生产了。这就是管理的奥秘。　　要想员工留得住，薪酬结构必须动手术。
奖励如何才能奖在对的人身上-人力资源管理
&&&&&&& 如今，奖励成为一种重要激励机制。必要的奖励，能调动起人们的积极性，焕发起工作热情，所谓“重赏之下必有勇夫”，因此，有人称奖励为“神奇的一滴蜜”。　　然而，现实中也有“不甜的蜜”，最近，就发现几件奖励不当，反受其乱的事。　　例一，某厂奖励了一位看起来最忙碌、日工作时间最长的员工，却收到一封自称是“愤愤不平者”的来信，说是获奖者一天的工作量，他两个小时就可以完成，而且工作质量更胜一筹。　　例二，某企业为了留住一位欲“东南飞”的“孔雀”，连续三次奖励其万元以上。然而，换来的却是不绝于耳的“早晚还得走”，这就伤了那些忠诚于企业、安心于岗位者的心，他们说：该奖的不奖，不该奖的重奖，再这样，我们不干了!　　例三，某经营陷入困境的公司，为了安定人心，给10名坚守岗位的员工千元奖金，这一奖，让另一些人受了伤害，一位虽偶然脱离过岗位但却事业有成的广告创意人员因此不辞而别。　　诸如此类的奖励，导致了雇员人心浮动。　　我想起了一则“渔夫、蛇与青蛙”的寓言故事。一次，渔夫出海，偶然发现他的船边游动着一条蛇，嘴里还叼着一只青蛙。渔夫可怜那只青蛙，就俯下身来从蛇口救走了青蛙。但他可怜这条饥饿的蛇，于是找了点食物喂蛇，蛇快乐地游走了。渔夫为自己的善行欣慰。时过不久，他突然觉得有东西在撞击他的船，原来，蛇又回来了，且嘴里还叼着两只青蛙。　　寓言告诉我们一个浅显的道理：种瓜得瓜，种豆得豆。奖励得当，种瓜得瓜，奖励不当，种瓜得豆。经营者实施激励最犯忌的，莫过于他奖励的初衷与奖励的结果存在很大差距，甚至背道而驰。　　环顾周围为数不少的停产、亏损企业，为什么一些员工冒下岗的风险磨洋工而不去提高劳动生产率?为什么拼设备、拼资源、拼员工体力的短期行为一而再、再而三地出现?其中一个不可忽视的原因，就是我们的奖励制度不够完善，就像那位渔夫，奖了不该奖的角色，挫伤了一些人的积极性。如今，企业改革正在深入推进，建立适应市场经济的激励机制，成为改革的重要内容，因而，激励不能简单从事，需要周密考虑。如果仅凭表象实施奖励，就有可能适得其反。
中小公司用人“占便宜”的误区-人力资源管理
&&&&&&& 员工流动在一定比例内是合理的，一般公司确定为5%以内的员工流动率。但是，员工频繁流动会对公司带来不小的伤害，不同类型的公司受伤害程度不一，这里不赘述。　　许多中小公司与大公司比较人员流动比较频繁，虽然造成流动的原因涉及公司效益、福利、企业文化、团队气氛等多种因素，但是，中上公司在招聘录用上的“占便宜”心态，实际上是造成流动的主要原因之一。　　我们知道，一般大公司在员工录用上，无论是谈判工资还是岗位工资制度，其薪酬都高于社会平均水平。大公司的员工录用标准是“最好的”，至少也是“最好的之一”。而小公司也如此，就必然导致员工频繁流动。　　许多中小公司的老板和HR在录用员工时存在这样的误区：人才——招最好的，至少也希望是最好的之一;薪酬——给最低的，至少也是这个人价值的最低承受线。虽然面对就业困难，许多人不得不“屈尊”接受了这个公司，但往往是“身在曹营心在汉”，随时准备着跳槽。　　我觉得，聪明的中小公司老板和HR，如果公司尚未发展到一定规模，用人最好的办法是“吃亏”而不是“占便宜”。所谓吃亏，就是给付的薪酬高于其本人的市场价值。比如一个员工的市场价值是月薪3000元，公司不妨给3500元。表面上看，“吃亏”的用人好像是给公司造成“损失”了，实际上，公司是长远“占便宜”。第一，因减少流动而降低了招聘成本(包括老板、HR的时间成本和招聘广告成本);第二，录用一个新员工，一般来说前2-3个月时间(也就是试用期)其为公司带来的价值远低于正式员工;第三，也是最为关键的原因，员工对公司的“忠诚度”与进入公司的时间是成正比的，任何一个公司只有一批忠诚的员工才可能创造出优秀的业绩。　　当然，员工的的市场价值不是自己“报”的，我们招聘时经常会遇到自己报月薪要求1万，最后谈到5000元，他也愿意接受，这样的人对自己缺少正解评价，最好不要录用。个人报价只是评价人才价值的一个参考，更重要的是作为专业的HR，要根据当地、某一个职位薪酬平均标准，参考该人职业经历、学历、个人综合能力以及个人报价进行综合评价。　　在我国目前阶段，绝大多数员工还是将职业作为生存的手段，那么薪酬仍然是第一关键要素。只有给付的薪酬让员工感觉离职后很难再找到同等薪酬的岗位时，员工才会“珍惜”这样一个工作机会，而只有“珍惜”，才会“用心”，只有“用心”，才会创造奇迹!
改进企业薪酬激励的六个步骤-人力资源管理
&&&&&&& 你的公司如何更好地处理雇员的薪酬需求?你确信这些基本需求得到满足了吗?哪些公司是你可以效仿的呢?问问你自己和你的上级或同事，然后思考以下巅峰处方：　　1.确定雇员现在对公司薪酬体系的心情。　　如果公司还没有实施工作环境调查，请立即开始实施，而且不要以为1年实施1次就够了。你每年只对顾客进行1次调查吗?同时确保每年也要调查竞争对手的工资状况。　　2.问问雇员：“作为你的雇主，我们做的哪件事可以改善你的福利待遇呢?”　　你通常不能大幅度地提高工资，但你可以考虑一下独特的非货币化福利，而这些非货币化福利是非常有意义的，是对雇员需求的认可。　　3.以你的公司提供给雇员的为基准，与类似的公司和全国最优秀的公司进行比较。　　问问雇员，他们以前的雇主向他们提供什么待遇。另外，让你的人力资源部门查阅有关本行业的媒体报道，了解在其他公司行之有效的措施。问问离职的雇员是什么吸引他们选择新的工作。参与《财富》一年一度的“100强公司”评选。表现得像“100强公司”之一可能对你的效益有好处，而在过去10年中，这些100强公司作为标准普尔500指数的样板企业，在股票市场上的市值提升了2~3倍。　　4.通过在公司内部实施调查，了解你向雇员公布薪酬体系的内部形式会取得什么样的效果。　　通过调查竞争对手的薪酬，你发现你比他们多付10%，但你的雇员未必知道这一点。找到一个既让雇员了解到这个事实，又不会听起来像是在自吹自擂的方法。许多公司每年会发布一篇“完全薪酬报告”，其中以圆形分格统计图标的形式概括介绍直接支付的基本工资、奖励津贴、福利计划、退休计划、社会保险和其他像汽车补贴这样的福利。通过让这些福利变得看得见、摸得着，你的雇员就会认识到在他们的薪酬体系中，基本工资之外的部分高达20%~25%.你可以提供各种被深深地隐藏在雇员手册中的独特的非货币化福利。与其公布这些非货币化福利，不如在公司的新闻简报中以照片和故事的形式关注一下享受过这种非货币化福利的雇员。　　5.搜寻不易保存的、但对你的雇员很重要的有价商品。　　这些有价商品可能是你公司生产的产品或供应商送给你的礼物，但它们常常也可能是高层管理团队所拥有的东西。你的首席财务官可能在山里有一间滑雪木屋，或者你的营销副总裁可能拥有本地大联盟或小联盟棒球队比赛的季票，为什么不作为免费的非货币化福利向你的雇员提供这些东西，特别是对那些超额完成目标的雇员呢?木屋或比赛场馆的座位在大部分时间里可能处于空闲状态。这也是一个让你的高管与一线雇员相互沟通的绝妙办法。　　6.让高管们组成1个团队(其中包括你的级别最高的人力资源主管)，并就公司在金字塔的金钱需求层次上应实施何种独具特色的战略展开深入的讨论。　　聊聊某些离职的明星雇员，并了解他们的离职是否与这个金字塔的金钱需求层次有关。在提供基本工资、奖励工资和独特的非货币化福利等一系列具有标志性的薪酬上，集思广益，使公司成为最佳操作法的领导者。思考一下你面向雇员实施的激励措施，是否与你的关键性战略目标完全吻合。　　对于拥有小时工的公司来说，金钱的问题尤其具有重要的意义。据报道，好事多公司的雇员流动率是沃尔玛的1/5，原因在于它设计的薪酬体系远比沃尔玛优越。与沃尔玛相比，好事多公司为雇员设计的薪酬体系包括：比较高的小时工资、使较多的人享受卫生保健服务，和雇员明显地在卫生保健方面少缴纳许多保险费。在好事多公司，大约80%的雇员享受公司资助的卫生保健服务。在沃尔玛呢?享受卫生保健福利的雇员不足一半，而享受这项福利的雇员平均需支付33%的费用。在好事多公司，雇员的偷窃率是行业平均值的1/10，从而使得公司每年节省数百万美元}