口碑COO陈盛：运营线下流量，线上流量做补给
[ 亿欧导读 ]
口碑COO陈盛表示，社会两端的变化包括消费升级和产业升级；我们围绕新服务一个是B端的服务升级，一个是C端的消费升级；第二跨界成为非常重要的运营的手法；第三是一体化。
日，由上海市商务委、上海市长宁区政府指导，上海市长宁区青年联合会和亿欧联合主办的“2017中国互联网+新商业峰会”在上海绿地会议中心继续召开。
本次峰会以“品质生活服务升级”为主题，采用1+4的形式，通过主会场“领袖峰会”的前沿思想碰撞和分会场“、新出行、新生活、四大主题峰会”行业观点交锋，为大家精心奉上一场中国生活性服务领域的思想盛宴。
在本次“新服务峰会”现场，泰笛创始人姚宗场、南瓜车创始人卢鑫、尚品宅配集团副总经理郭子骞、小电科技创始人唐永波、构家创始人颜传赞、、光速中国合伙人宓群等来自家政、餐饮、家装、美业等各个领域数十家企业代表参与演讲分享，共同为新服务出谋划策。
口碑COO陈盛做了《阿里口碑：新服务原力觉醒》的演讲，陈盛演讲核心观点是：
1、社会两端的变化：；；
2、我们围绕新服务怎么展开两端的，一个是B端的服务升级，一个是C端的消费升级；第二跨界成为非常重要的运营的手法；第三是一体化；
3、因为店铺是属于商家的，我们一直在提倡，店铺是商家自运营的，跟团购不一样，团购属于平台，我们店铺是属于商家的。
以下是陈盛演讲全文（有所删减）：
大家下午好，很高兴今天又来到这边跟大家做一些交流。在阿里待了大概十六年，最早经过三次创业，一个是B2B，后来做了淘点点，现在这几年做口碑。整体下来，今天跟大家聊一下口碑在整个业务发展过程中，我们的一些思考。今天的主题是新服务，现在大家都在围绕这三个字在说。任何产业其实前面都可以加一个新，新零售、新服务，所有都是新的，因为本质是以人为中心，所有的东西都是以人为中心。
现在整个社会都在发现两端的变化，一端是消费升级，我们开始接受了千人千面的需求，无论哪个行业，都在为客户做出差异化的服务。第二是产业升级，我们开始做了社会化的分工，提高行业的效率。这当中有两句话，左边这个，合是为了更好的分。
因为今天的，更多的线下场景线上场景的数据的收集，其实合在一起的大数据可以做更好的区隔，人与人之间的差异。右边这句话，分是为了更好的合。做更多的分工之后，就可以产生更大的合作效率，整个社会的进步就靠这个在推动。
我们围绕新服务怎么展开两端的，一个是B端的服务升级，一个是C端的消费升级。其实我们现在看到整个社会都在发生一个变化，就是人的维度越来越重要，所有的服务都是以人为中心。当以人为中心的时候，所有的服务现在都是以社区化存在的，社区化和社群化存在。现在不管你做什么，本地生活就是围绕着local，围绕本地三公里的人群。线上就是围绕不同类型的人做差异化的运营。第二跨界成为非常重要的运营的手法，其实今天来讲，很多时候围绕着人群，你就发现它的服务不只是一种，需要更多的是整合的服务。所以跨界是一种手法。
第三是一体化，今天我们讲新零售，整个阿里集团都讲新零售，新零售是什么？新零售是线上和线下的大融合，过去线上和线下是断档，但是过去几年，线上快速一体化，整个数据和线上化的高速发展，其实已经给线下带来非常大的冲击和思考。
现在线下也开始重组整个信息系统，跟整个线上同步，这样我们一体化的信息就会逐步形成。看到未来的一些雏形，已经分布在我们周边，已经看到非常多的应用，很多的创业公司都在做同样的事情。
这背后，我们看到新店商在崛起，有一股巨大的力量在驱动着这个行业的变革。新店商是我们今年重点在推的，在提倡的一个理念。因为淘宝是做电商的，电商是电子商务，在线上做生意。而新店商不一样，它有线下门店，只是它要把整个互联网的东西容纳进来。以前提了一个概念，互联网+，我认为这个概念还是互联网比较自大的体现。今天更多还是要+互联网，以传统为基点，我们怎么把互联网技术纳进来做应用。
我们看到今天非常多的新店商在崛起，他们正在做这样的变化。第一个，进行全域流量的运营。大家知道，全域流量，以前没有这个概念的。流量大家知道，是对互联网公司而言的，对线下只讲用户。所以流量在线下，过去是被忽视的，不可管理的。但是随着移动支付的发展，移动工具的发展，其实线下流量是可以得到管理和运营的。
第二部分，从卖商品到服务，以前我们对用户的了解非常少，对用户的信息捕捉非常少，无从谈服务，因为你不知道他要什么。今天对用户信息有洞察之后，就可以提供服务。就像你们打开淘宝是不一样的界面，里面是不一样的商品，这是对用户洞察的体现。
第三块，从信息孤岛走向生态，大家知道本地生活的服务业都是吃喝玩乐，所有吃喝玩乐的系统都是孤岛，没有一家是云系统。今天有少部分的公司在做云系统的尝试，他们做了非常多，像餐饮的系统，都在大量的推进线下行业信息化的变革。但是从整体来看，线下的信息是被割裂的。
所以很多人的信息只是在餐厅里面有效，没法走出去，没法跟人家进行交换。所以整体的效率不高，哪怕在一家公司里面，收银、ERP和整个服务系统是断裂的，跟互联网的数据更是断裂。从这里我们可以看到，它是从信息孤岛到生态的转变。
口碑到底在做什么？我们如何驱动新店商的发展？大家知道口碑最早是从支付端开始做起的，我们三年前在北京开了第一场发布会，叫支付即会员。即我们怎么通过支付把线下的人群转换成线上的会员，然后进行运营。这是非常重要的一个起点，所以后来推出了口碑码，我们把支付的入口前移到进店之前，所以进店扫码是一个标准动作。扫码里面有什么？有一系列的优惠服务、买单。
这里面口碑核心的能力在于中间这条，我们提供了一个通路，就是线下流量和线上流量，进到口碑店铺，扫码进店的这个能力。因为店铺是属于商家的，我们一直在提倡，店铺是商家自运营的，跟团购不一样，团购属于平台，我们店铺是属于商家的。到最后支付完成闭环。
这条链路上，口碑没有任何一个行业的应用，所有的行业应用都是由生态公司产生的。所以上面我们看到，单品的优惠、扫码点菜、洞察分析、供应链、CRM，各种插件都是由线下的服务提供的。大家知道线下的服务很难被统一，是由不同的服务公司做local的服务产生的价值。
口碑还有一点，我们集合了阿里和蚂蚁的数据，包括我们的开放平台，我们把很多能力接口输送到生态公司，他们接入进来就可以升级解决方案。不管你做什么系统，只要对接到口碑，你就获得了对人的洞察。当对人的洞察对商品的洞察能够匹配起来的时候，你完全可以提高你的经营效率。
而这边只要做一件事情，把口碑码铺到所有的商家路口，扫码进店，洞察这个人群，洞察他领的优惠券和买过的商品之后，我们后面会给出一整套的人和洞察的匹配，来解决他后续的供应链优化的问题。
所以从扫码，口碑码，进店，到进入到我们的店铺，这个店铺当中有服务卡，有各种的信息，有优惠有评价，到最后用支付完成闭环。支付完成闭环之后，信息就会转换到线上流量，我们线上有一个人气眼，所有的排序都是以人气作为主要的排序机制。
为什么讲人气？过去很多人讲评价、点评，各种的历史沉淀，但是本地生活不一样，本地生活是短决策，不是一个长决策。就像你吃一顿饭不需要查各种信息，只是今天在哪里，想吃什么，脑袋一闪就要做决定了。短决策更多是说，当下谁最火。今天在线下各种交易，最火的我们即时体现在上面。
我们现在看电影不会看历史评分最高的，因为永远是《肖申克的救赎》。我们要看当下最火，吃喝玩乐哪个餐厅的人气最高我们就去那边。和线下逛商店是一样的，看哪家排队就证明肯定是好吃的，这其实是用脚投票，每个人决策的东西肯定是有存在的意义。
这是我们在做的，我们打破了过去评价累积的时间维度，用即时决定当下的效率分配。
第四，我们在线上通过各种的主题分类，分发流量下去。所以过去的O2O都没有走完整，一方面团购只是线上买了到线下结束，没有再返回来，永远是在那一群优惠的人群当中做运营。但是今天口碑更多还是对全量会有运营。不管你是优惠还是服务，还是买单，都能进入到统一的洞察和管理，到最后输送到人气眼和整个的前端的流量分发。这是我们做的模型。
这套模型放到行业里，我们就可以服务很多的线下行业。大家知道口碑有三个行业，第一个是餐饮，第二是快消，第三是休闲娱乐。我们把所有的行业都打开看，无非是四大模块的需求，第一个部分是流量运营，流量运营是一个非常重要的事情，因为过去没有人重视线下流量运营，消费完就走了，商家不知道来的客户是谁，除非办卡。但是办卡是非常重的活，办卡的数量非常少，所以进行流量运营；
第二是精准营销，来的人应该是精准营销千人千面；
第三是人货洞察，我们有一套工具可以输送到，你的顾客住在哪里，平时在哪个时间点出入，可以做相关的人和货的洞察，来提高你的商品的配置。所以第四个环节就是进行供给的配置，供给的配置很重要的一点是要进货，要能够进带流量的货。
今天不是我有什么我卖什么，而是根据附近的人群提供商品。大家知道，未来的社区店，像盒马类似的社区店会越来越多，但是很重要的一点是说，不再像过去的小零售店一样卖同质化的商品，而是以周边的人群洞察来重组配货的。
假设这个楼盘是三万均价，是五万均价，你在这里面进的货就应该有差异化，就应该满足附近人的差异。如果你的商品还是标准化的，跟线上有什么区别？跟线上没有区别，你又打不过线上的价格战，所以基本上是没有生意可做。
我们给到行业做这一套，不管是美容美发，也是围绕人群来配置品牌，零售商也是围绕人群来进货，餐饮也是围绕人群配置货源。通过口碑码，扫码进入，你的整个人群的数据就和阿里的数据进行匹配了。一旦匹配，这个数据就可以用到营销上，用到服务上，用到后面的金融消费和金融贷款上。
其实讲了这么多，用一个案例就可以理解整个口碑的场景应用应该是什么样的应用。第一个，我们拿小龙虾的案例，因为现在最红的就是小龙虾，最红当属小龙虾，现在是夏天，正是旺季。口碑有很多小龙虾店，但是小龙虾店，大家知道龙虾一盘大概是80到120之间，这是市场价格，但是现在的供应链，很多人餐厅不做，做垂直的供应链，从养殖、生产、配送。
他们在做分工，这个分工下去，小龙虾的价格一下降到三四十块钱一份。龙虾又非常的标准，肥大、干净，这是餐饮业很重要的一点，后端厨房货源的配给都是标准化的，只是餐厅长得不一样，服务部一样。
还有加工的时候手法不一样，但是货源，就像日本一样，所有的拉面供货商只有三家，每家的味道都不一样，但是供货商只有三家。这是很重要的，后端高度集中，前端个性化发展。一旦有了这样的布局，在小龙虾线上可以展开秒杀，我可以买一张，1块钱可以买一张40块钱一份的小龙虾券。
这是很重要的，线下可以扫码引流，一旦有人进店，其实你要知道，餐厅现在团购是玩不下去了，因为统一打八折打七折是整个行业打折，不是一个商家打折，不分新老，统一打折。
所以我们现在提倡的是，用单品来撬动。举一个最简单的案例，我们最简单就是满减，满多少减多少，至少提客单。单品，比如说小龙虾打五折的话，其他菜可以不用打折了。但是小龙虾打折，你是买进来卖出去，对你来讲没有厨师增加原材料增加，你进四十块钱卖八十块钱出去，或者还是四十块钱卖出去，不赚钱，但是其他菜不用打折了，因为你给客户打了单品的折扣，而且是他们最喜欢吃的。将来爆款越来越多，最后核销单品，你可以对这些人群重新洞察，你用这个单品可以撬动他们跟商品的关联。
到最后，这条链路应该是非常清楚的，重点是在运营线下流量，线上流量做一个补给。这是跟过去最大的不同。互联网公司、O2O公私要讲线上怎么给线下倒流，这是需要的，但不是主要的。今天餐厅最主要的，包括线下快消、便利店，他们最主要的不是引流，而是管理门店流量，对客源进行洞察和进行服务。我们这套能力可以输送给所有的行业，包括共享充电宝、家装，都可以通过这样的方式补充线下流量，人货洞察，方案输入，最后支付完成交易闭环。
口碑要做的就是怎么样服务线下，怎么助力线下，我们没有任何一个行业能力，我们做的是通路，开放平台和数据的共享。让每个人都享受有口碑的服务，这是我们的使命。
谢谢大家。
本文系投稿稿件，作者：陈盛；转载请注明作者姓名和“来源：亿欧”；文章内容系作者个人观点，不代表亿欧对观点赞同或支持。
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小程序-亿欧plus用口碑码管理线下流量 成都商圈商家营业额月增30%
07:32 &&来源:
&&编辑: 张黎 &&责任编辑: 马兰
春熙路人流如织，但如何产生消费是门学问。 刘陈平摄
何师烧烤门口的口碑码。
成都太古里的日均客流量超过9万，IFS超过6万，就连体量较小的银石广场也超过4万。但商圈经营者了解这些流量吗？
8日，阿里巴巴旗下本地生活服务平台口碑在成都举办了一场关于商圈升级之路的高端论坛。论坛现场，口碑公司本地生活事业部副总经理陈章庆关于上述问题给出的答案是，用一张二维码就够了。
传统商圈的今日难题
改变迫在眉睫。陈章庆用一组来自春熙路商圈的数据作为开篇，他表示成都这座在建商业地产面积逾250万平方米的城市，正面临着商业地产产能过剩的严峻挑战。
仅去年一年，成都就有超过9家大型购物中心歇业，其中不乏像摩尔百货天府店、成都华联商厦等身处核心地段的&老字号&。今年，发生在传统商圈的关门潮还在延续：1月，北京华联（双桥店）闭店调整；3月，锦华万达百货也宣布闭店调整升级；4月，远东百货北城店迎来营业倒计时。
如果不改变，传统商圈面临的可能就不是生意问题，而是生存问题，陈章庆直言。
但是在谋求出路的过程中，眼见多数商圈却无不遗憾地出现了策略偏差，比如花大价钱自建电商平台，却忽略了联合与开放；只重视线上引流，忽略对到店客流的精细化运营；再如一直缺乏对消费者行为的全面洞察等&&
&一码&管全部流量
致力用数据和产品帮助线下商业转型升级，本地生活平台口碑今年4月对有着&移动互联网时代入口&之称的二维码升级，为商家提供从二维码到店铺再到支付的新通路。
具体而言，顾客扫描口碑码，可直接进入商家线上店铺，在线完成领券、下单、支付等全流程服务。陈章庆说的二维码指的就是口碑码。
商圈并不缺流量。陈章庆解释说，以春熙路沿线几个大型购物中心为例，太古里的日均客流量超过9万，IFS超过6万，就连体量较小的银石广场也超过4万。问题关键在于，商圈经营者了解这些流量吗？他们知道这些客流是男是女，来自哪里，都喜欢买什么，要多少优惠才能触发他们的购买欲望吗？
而这些，口碑都知道。背靠母公司阿里巴巴和蚂蚁金服，以及超过4.5亿的支付宝活跃实名用户和年龄、性别、职业、偏好等超过5000种用户标签，口碑开发的商家解决方案可以完美匹配传统商圈渴望把握新时期消费习惯的需求。
陈章庆介绍说，借助口碑的数据能力，商圈只需要引导消费者扫码消费，就能够把大量原本无法识别、无法触达的客流变成商圈自己的流量，进行有效管理和运营。然后再通过口碑的智能工具，对用户画像分析，为每一个扫码进店的客人提供千人千面的展示和个性化营销方案。而这些营销活动沉淀下来的数据，又可以帮助商圈把商品和服务与消费者关联，形成更好的资源优化、配置优化方案。
&杭州某商圈办过一次&胖子节&活动，凡体重超200斤的顾客到商场吃饭，都能享受大额折扣。活动一度刷爆朋友圈。几个月后，当商圈运营人员想向这些胖子推销新开业的健身房时却遇到了难题。一是没有存留那么多人的联系方式，二是就算存了，也担心被顾客投诉侵犯隐私，不敢轻易打营销电话。&陈章庆说，&用了口碑的解决方案后，商圈一键就能把健身房的活动信息精准推送给目标顾客。&
尝到甜头的商圈商家
改变正在进行。成都市百年春熙建设投资发展有限责任公司争尝&头口水&，作为成都智能商圈的探索者，其旗下运营的&春熙汇&公共服务平台今年3月率先与口碑合作。
&春熙汇&项目负责人付娜表示，入驻口碑平台仅仅2个月，春熙汇在支付宝口碑上的会员已经突破161万人。&单个商家搞活动往往很难吸引消费者，有了支付宝庞大的会员数据，我们可以很好地分析春熙商圈的消费者偏好，进而有针对性地整合公共资源，进行统一的营销互动&。
截至目前，百年春熙已举办了近60场活动，直接或间接带动了区域交易的大幅提升。
不只是大型商圈，成都不少中小商家也在管理和运营线下流量过程中尝到了甜头。何师烧烤副总裁净海鹰出身互联网行业，他能够熟练利用口碑码提供的用户数据，对到店消费顾客以及潜在顾客进行各项属性分析，比如年龄、职业、住址、口味爱好等，来指导团队实现精准营销。
在口碑码的助力下，何师烧烤的成功几乎顺理成章。开通口碑码后，何师烧烤摆脱了成本高昂的传统团购，围绕口碑数据做营销。营业额每月同比增长超过30%，实现效率收益双丰收。
陈章庆说，在新零售时代，房租成本、人工成本，实体商业的投入远远大于电商，口碑的目标就是要用最低的成本、用简便的工具，帮助实体商业夺回市场主动，&付出多少就能收获多少回报&。
上线不到两月
成都超过2万商家在口碑码上做生意
在8日的论坛中，口碑本地生活事业部副总经理陈章庆透露，截至5月31日，已经有超过2万家成都线下门店绑定口碑码，为成都市民提供便捷流畅的服务。此时距离口碑启动码战略不到两个月，口碑码在成都的覆盖之快堪比坐上了火箭。
今年4月12日，口碑正式发布码战略，对二维码进行升级，为商家提供从&二维码-店铺-支付&的新通路。商家只需一键申请激活就可免费拥有自己的口碑码，张贴在门店中。顾客到店扫描口碑码后，可直接进入商家的口碑虚拟店铺，并在店铺里自主完成排队预约、领取优惠、挑选技师、下单开票等一系列服务流程。
流程上的改进，对商家提高效率、降低成本的帮助非常明显。据媒体报道，由于起用了口碑码的码上营销、码上点餐等功能，一家叫友丽拌饭的快餐店在短短的两个星期之内，门店营业额就直线上升了19.9%。门店负责人还表示，随着服务流程的简化，门店未来还有望节省两名服务员，一年降低人工成本近10万元。
据了解，除帮助线下商家提高效率降低成本外，口碑码更大的价值还在于加速线下商业的数据化，让实体商家便捷的拥有了数据化管理线下流量的平台。陈章庆表示，移动互联网时代，一店两铺将成为线下商业的标配，线下有实体店铺，线上有商家的口碑虚拟店铺，一个二维码联通线上线下，全方位管理自己的客流。
业内人士分析认为，口碑平台正在加速步伐，把成都线下商业带入信息化、互联网化和数据化的新阶段。真正利用了互联网最大化触达用户的特性和数据资产，帮助线下商家提高效率，创造价值，同时形成&以消费者为中心&的理念转变。
原标题：用口碑码管理线下流量 成都商圈商家营业额月增30%
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[摘要]电商想要占领线下形态各异的消费场景，对线下零售商供应链能力的需求也愈发强烈。
来源：腾讯视频
企鹅智酷|研究出品【研究结论】1、线下零售商一直在进行转型尝试。除了选择自建线上平台或进行O2O业务布局，越来越多线下零售商开始走出自己的体系，寻求与互联网企业在业务、战略、资本等多个层面合作。2、线上人口红利殆尽，电商也开始寻求线下资源。一方面，电商想要占领线下形态各异的消费场景；另一方面，电商对线下零售商供应链能力的需求也愈发强烈。3、“线上流量平台+线下零售业资产”几乎成了行业里玩家们的标配，“线上/线下场景+线下商品+物流配送”或成为零售业O2O的标准商业雏形。序：“人人自危”的零售行业8月7日和10日，零售行业出了两件大事：京东以43亿元战略入股永辉超市，获取后者10%的股份；阿里以283亿元战略入股苏宁云商，以19.99%的占股成为后者第二大股东。这两桩“联姻”的背后有野心，更有危机感。在线上，天猫和京东牢牢占据B2C电子商务市场超过80%的份额。但在这其中，京东的份额正逐步上升，天猫反之下降。一直位列第三的苏宁易购在艾瑞最新的报告数据中已跌出前三。线上零售的势力正在发生微妙的变化。在线下，传统零售行业规模停滞不前，零售商纷纷寻求转型，寻找新的增长点。永辉、大润发、沃尔玛等商超以及银泰、万达、苏宁等百货都在积极布局自己的线上商城或O2O业务。在人人自危的零售行业中，线上线下的融合已经成为大势所趋。这其中，以京东和阿里为代表的电商在各自的O2O布局中显得尤为积极和大胆。从它们的布局思路中我们也可以看到线上和线下零售企业在布局O2O时的内在逻辑以及关键优劣势所在。一、京东与永辉的“共谋”1、京东补齐生鲜供应链短板生鲜是京东近一年来的重点。2012年京东就推出了生鲜频道，今年重推的京东到家更是将生鲜品类放在了非常重要的位置。但目前京东生鲜仍没有取得市场优势，企鹅智酷的调查数据显示，天猫的市场渗透率达43.8%，排名第二的京东为14.4%。从上游的选品、供货、产品质量把控到下游的物流、营销、运营、管理等，生鲜品类对电商的整体运营能力要求很高。京东虽然以B2C起家，但自营生鲜并不是它的强项。生鲜供应链上游环节多且复杂，如果以自营的方式经营全品类生鲜将面对很高的供应链整合难度。而平台模式又意味着京东将失去对这其中大部分环节的把控，损耗随之而来。而生鲜是永辉的强项。其在全国17个省中拥有360家大中型超市，各门店的生鲜经营面积达到40%以上，生鲜农副产品的销售额则占到了总销售额的50%以上。据永辉公布的数据，其生鲜产品损耗率最低可控制在3%左右，而大部分生鲜电商的损耗率几乎都在20%左右。永辉的做法是，坚持自营，从源头开始整合供应链。永辉在全国建立起了20多个采购基地，供应上游直接深入农户家、渔船上、果园里。例如在水果采购中，永辉常常是把整个果园包下，自己进行水果等级分捡，不同品质的按不同价格销售，以此对抗农贸市场的价格优势。另外，永辉在仓储干线网物流中都采用了冷链技术，而冷链也被认为是生鲜生意中最大的门槛。另外，永辉近年来分别入股中百集团、联华超市，并与百联集团组成“四方联采”。联姻之后，京东或将首先在生鲜品类上加入永辉的联合采购阵营，亦或将接入永辉的整个冷链体系，这些资源都将加强京东在生鲜方面的供应链管理能力。再进一步，借助永辉在各个品类上的供应链能力，京东或有可能开始以自营的方式介入更多商超品类的经营。2、物流能力的互补京东副总裁邓天卓在今年5月的一次分享会上表示：“京东做O2O是采用开放合作的模式，自己不会碰重的供应链，只提供解决方案，核心还是物流。”把物流分为仓储和配送来看的话，京东为京东到家业务设计的配送体系已经快速搭建起来。京东的配送体系由自有配送队伍和众包配送组成，其中以众包配送为主，自建配送兜底，根据单量灵活调节运力。据京东方面的数据，众包物流自5月12日上线以来一共招募了5万人，在13个城市开放，平均一天派送单量2万单，月增长219%。在仓储方面，京东到家没有采用集货入库的方式，而是直接替用户到附近的线下门店取货然后送货上门。可以说，京东到家并没有专门建自己的仓储中心，这与用户需求的即时性、碎片化有直接关系。在这套体系中，永辉将扮演什么角色？永辉深入社区的数百家门店将成为京东配送体系中非常好的仓储节点和物流配送节点。京东的配送队伍接入后，将形成一套完整的物流体系。值得注意的是，永辉目前的二股东牛奶国际旗下掌握着7-11、惠康、万宁等资源，这对于京东的O2O业务来说也是潜在的合作对象。这套物流体系对于双方来说是能力互补的。对于永辉一直在做的零售O2O业务“永辉微店”（线上微店选购，线下实体店提货）来说，京东的物流能力将能够帮助其实现“最后一公里”的配送。3、永辉得到基于商圈的流量整合在永辉的O2O业务体系中，线下卖场是线上业务的重要入口，线下连锁超市通过生鲜经营和体验式服务解决线上业务所需的线下基础；同时，线上业务通过大客流反哺支持线下业务。如今，永辉在线上也将拥有一个强大的入口，京东商城的线上流量是永辉所看中的。财报显示，从去年6月30日至今，京东用户从6850万人增长至1.18亿人，同比增长72%。但坚持自营的永辉，接入京东的流量后未来和京东也存在潜在的利益博弈。除了京东商城，京东到家还可以提供基于O2O业务的商圈流量整合能力。京东到家与京东商城的流量区别在于高频和本地化：一方面，京东到家平台上所销售的多为生鲜、快消品、外卖等高频消费品类；另一方面，O2O 的商品和服务都是本地化、区域化的，这就需要更个性化的运营，同时也将带来更精准的流量。这部分精准的商圈流量若能导入永辉，对其O2O业务将有直接帮助。不过要指出的是，京东到家已经陆续接入了卜蜂莲花、乐天、超市发等商超资源，永辉这个大玩家的加入或将带来合作伙伴间的利益冲突。二、阿里的O2O野望1、走到十字路交叉口的阿里与苏宁说：“阿里和苏宁，一个是从线上到线下，一个是从线下到线上，双方已经到了十字路口，接下来则是相得益彰或者互相中和。” 这背后，是两个“土豪”在自危之下抱团取暖的需求。与京东和永辉的结合就是冲着O2O业务层面的战略合作而去有所不同，阿里和苏宁的联姻目前可预期的合作还是集中在电商层面。一方面，苏宁将全面入驻天猫，强化阿里在3C和大家电领域的实力，剑指京东，若能将苏宁供应链上的采购和配送能力逐步接入则更为理想；另外，苏宁的线上业务也一直没有明显起色，2014年线上主营业务收入占比仅20%，线上线下主营业务总收入更是被京东反超，通过天猫补齐流量获取和互联网运营短板也是迫在眉睫。但这里面还涉及到较为复杂的利益博弈，天猫将面临既当裁判员又当运动员的局面。而在O2O业务层面，苏宁有两大资源将对阿里的O2O业务布局产生影响：物流基础设施和线下门店资源，而这两项将导向O2O业务中关键的两个方面：物流和支付。物流在所有的商品型O2O业务中，物流是成败关键。对于阿里来说，被寄予厚望的菜鸟网络一直不能令人满意，开放平台式的思路使得菜鸟的结构松散、效率偏低。而再看苏宁，其自有452万平方米仓储面积，4个航空枢纽、12个自动化分拣中心、660个城市配送中心、10000个社区配送点。重要的是，这些物流基础设施已经实现了顺畅的对接，可以看作一张成熟的菜鸟网络。如京东联手永辉一样，苏宁的线下门店资源将成为阿里未来O2O业务中offline环节的支持。目前，苏宁在全国共拥有 1600 多家线下门店、3000 多家售后服务网点、5000个加盟服务商以及下沉到四五线城市的服务站，而在合作之后，这部分资源将全部对阿里的商家开放，提供展示、仓储及配送能力。在京东到家推出3公里内2小时送达的商超代购服务后，天猫也在北京砸十亿开始了天猫超市业务的推广运营。虽然在上游供应链两者的思路不同，但在下游，阿里的是否能提升物流能力便成为了此役的关键要素。支付支付宝对阿里和苏宁的合作给出了最快速的反应。在发布会结束不到 1 小时，蚂蚁金服便对外宣布未来苏宁覆盖全国重点城市的 1600 多家线下门店和苏宁易购将全面接入支付宝，快速地拓展支付宝的线下使用场景。而此前，由于双方存在的竞争关系，支付宝迟迟没有接入苏宁的体系内。苏宁接入支付宝的意义有两点：其一，支付宝一直在积极拓展线下支付场景，苏宁大量线下门店将带来一个可观的增量；第二，基于支付这个基础设施，双方在供应链金融业务上的合作有了可能性。蚂蚁金服在小微商户的供应链金融业务上优势明显，但对于3C品类背后的大品牌商却没有渠道优势，若借力苏宁将大大降低接入门槛。而已经在为自己的上游供应商提供供应链金融服务的苏宁则计划在未来扮演孵化器的角色，为更多小微企业和创业者提供资金支持，这又可以借力蚂蚁金服。2、逐步整合银泰第一个与阿里联姻的线下零售巨头不是苏宁，而是银泰。这两次联姻从思路上来看也是一脉相承——建一个在交易的各个层面都能够线上线下打通的O2O商业生态。2014年3月，阿里宣布以53.7亿港币投资银泰，占股9.9%。2015年4月，银泰董事长沈国军获补偿出局，阿里CEO正式接替其位置。这一系列资本运作的背后是阿里加快了与银泰的整合步伐。除了当初投资公告中提到的会员体系打通、支付体系打通之外，双方还基于银泰做出了一个O2O产品，并正在进行复制。会员体系和商品体系的打通。银泰商业拥有35家百货商场、9家购物中心以及电商平台银泰网，这所有的资产背后是百万名会员构成的会员体系以及数千万件商品构成的商品数据库。通过打通这两个数据库，银泰可将自己在线下积累的商品和用户数据一并导入阿里的电商生态中。这些数据是阿里往线下走的决策支撑，而银泰在阿里的大数据支持下则有可能实现全渠道商业的电子化。支付体系的打通。银泰和支付宝联合推出了一个虚拟会员卡产品“银泰宝”，用户可以通过银泰宝获取促销折扣信息并完成快捷支付，这是阿里希望用支付切入线下消费环节。不过，银泰宝并没有真正做起来，这与支付宝近1年来在线下大力布局移动支付有直接关系。而且支付宝9.0更是为线下商家提供了一整套包括优惠、支付、会员管理等在内的解决方案。喵街。喵街是一个基于用户位置，向用户提供周边商场信息，并在商场内实现免费上网、店铺导航、停车自动缴费、餐厅远程排队、移动支付等功能的app，覆盖了“吃喝玩乐”一条龙式本地生活服务。这算是双方在O2O业务层面最实质性的成果。在这次尝试中，阿里负责搭建商场的O2O运营场景，如支付、商家营销工具、用户使用工具等，目的在于建立商户与用户之间的链接。商家则依托喵街提供的数据营销工具提供更精准的服务，并不断优化运营细节。可以说，银泰为阿里的O2O业务提供了一片试验田。目前，喵街已经开始在杭州的十几家购物中心进行模式复制。若喵街模式可行，那么阿里有可能将其复制到更多传统行业中去，辅以战略投资做行业整合。3、支付宝加速布局“线下场景支付”“支付是O2O生态中的关键节点”已成共识。通过移动支付将更多线下商家融合到自己的商业生态中是阿里必走的一步棋，具体的方式则是践行“场景化支付”。首先，支付宝持续在线下便利店、超市、餐厅等人们的日常消费场景中布局扫码支付。支付宝不仅免费给线下商户安装扫码枪，给商户的费率也低于其他传统的线下支付工具。与银联1.25%的费率相比，支付宝仅为0.6%。在线上消费红利殆尽的今天，扫码支付的目的是获取用户在线下商家的庞大消费数据。7月，支付宝推出9.0版本，其“商户”入口对接阿里的O2O平台“新口碑网”，围绕扫码支付构建了一套O2O消费场景——用户在支付宝中领取商家的折扣券，到店消费后可自动跳转至扫码付款。这是一个线上与线下流量可相互导入的平台。截止2015年5月，支付宝钱包（已更名为支付宝）的活跃用户达到2.7亿，是移动端上一个巨大的流量入口。蚂蚁金服国内事业群总裁樊治铭表示，支付宝将通过开放平台的方式为线下商家提供流量与服务接口。这对于苦于无法完成线上转型的传统线下商家而言无疑是一个机遇。他们只需专注主营业务，便可享受到支付宝乃至其它平台的流量支持。同时，用户的支付宝信息也将导入给商家，成为商家会员，支付宝也会辅助商家将数据用于改善日常运营。反之，用户在线下的消费数据也将导入支付宝，补充其现有的线上消费数据体系。对于线下商户来说，移动支付改变了其业务逻辑。商户与用户之间通过移动支付工具建立起了可持续的连接。总的来说，在这一场大规模融合中，阿里为线下商家（大部分是零售商家）提供支付工具，通过支付体系接入的商家进而可以获得围绕流量导入、客户信息管理、商品采购等在内的增值服务。由此，阿里将线下商家网入自己的O2O体系中。三、零售业线上线下的生态调整京东、阿里、永辉、苏宁、银泰，这几家重量级零售和百货公司之间的合纵连横不仅关乎着这几家公司，而是在行业里激起了一场线上线下生态的大调整。1、线下零售商的转型传统零售业在2014年一直徘徊不前。截止2014年8月，中国社会消费品零售总额16.61万亿元，同比增长12.1%，其中大型零售企业商品销售总额8.3万亿元，增速为9.7%，低于社会消费品零售总额2.4个百分点。预计低速的增长在2015年还会伴随着传统零售行业。用户的消费认知与消费习惯均在快速向线上转移，对线上认知的拉升以及对移动消费的认可，都让线下零售商深感转型的急迫性。在零售行业中，百货受电商的冲击最大。百货公司商业模式的本质是地产生意，并不涉及供应链，这意味着百货公司的核心在于选址、招商和会员管理。电商兴起后，淘宝、天猫们在线上搭建了一个个“租金”极其低廉、流量非常可观的销售平台，这对百货商场的招商造成了很大冲击。而互联网对用户信息和行为数据的收集和分析能力也非百货公司的会员管理体系能敌。危机重重的百货商开始寻求自救，基本的方向是：实现SKU和用户管理的数据化、打通用户在线上和线下的购物场景和流程、强调购物体验等。一方面，百货商开始自主搭建O2O业务框架并开发app，仅在业务层面与线上电商置换部分资源，代表是大悦城、天虹商场等。另一方面，也有百货商选择与互联网巨头联手，其合作层次深浅不一，涉及业务、战略、资本等不同层面，甚至通过成立合资公司来运营O2O业务。浅层的合作如王府井百货与微信、深层的合作则包括银泰与阿里、万达与和腾讯。除百货之外，其他业态的线下零售商也一直没有放弃线上化，但战绩平平。其中，较为保守的做法是线下零售商搭建自己的线上平台，如苏宁推出苏宁易购、乐布局电商业务和社区生活超市业务。以体量较大的苏宁易购为例，其2015年上半年自营商品销售收入为146.05亿元，而京东仅第二季度的交易额就已经达到1145亿元。线下零售商的线上平台与电商巨头之间的差距正在扩大。更加财大气粗的零售巨头则选择直接收购电商平台，如今年7月，沃尔玛宣布全资控股一号店。分析人士称沃尔玛此举意在加速电商业务的发展，打通PC端、移动端和线下实体店的数据体系和用户购物体验。但两个庞大体系之间在供应链、SKU、用户、支付等方面的整合都面临重重困难。不过，越来越多的线下零售商正开始走出自己的体系，寻求与互联网企业的合作。这一次永辉和苏宁接过京东和阿里的橄榄枝，基本可以宣告放弃自己独立运营线上的想法。物美超市也与生鲜电商Dmall达成合作，共同布局生鲜O2O业务。互联网分析人士
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