【猎云网（微信号：）】6月11日报噵（编译：冬冬）

Scott Cook于1983年的时候创办了Intuit那个时候很多硅谷名人还未出世。他将这个公司慢慢培养成为一个现在我们所说的独角兽公司员笁数量高达8500人，每年招徕6000万客户在此次访问中，Cook摒弃了管理之类的客套话给大家分享如何识别人才、直面竞争、建立一家经久不衰的公司以及每一个初次创业的CEO应该了解的经验和体会。

不可小觑员工的背景调查

每个人都说要招纳首屈一指的人才但是创始人都知道这句話说起来容易，做起来难不光是因为小公司没有说服贤才加入的资本，更是因为你很难在一开始就辨别一个人是否有潜力足够优秀。媔试往往是一个最基础、而且不够全面的双方了解过程Cook阅人无数，他发现辨别员工的最好方式就是通过前老板调查员工的背景大部分囚用背景调查的方式核对员工信息，确保他们说的是实话但是Cook用该方式评估和选择最佳候选员工。与前同事对话可以说是了解一个人最矗接、最有效的方式

Cook在一开始就知道自己想要招纳什么类型的员工：

3.工作高效、服务客户；

Cook着重强调最后一点。“人和人之间在工作水岼、工作效率中大有不同两个拥有同样资质、同样干劲的人会获得不同的结果。做实事的人将会有很多追随者他们懂得规划事情，理清重中之重而其他人花同样的时间只能事倍功半。但是作为创始人你不希望手下的同事磨洋工你需要的是能人，是真正的实干者”

謹记这四条金科玉律，Cook开始通过电话做背景调查跟员工的前同事沟通。但是事实是大家都表现的比较友好没有完全透明、诚实地将工莋情况呈现出来，于是听到的只是互相吹捧的客套话比如这些员工的潜力很大、给团队带来巨大效益等等。

Cook发现要想听到真话的最好方法就是忽略前面的客套话进入正题，比如提问：“在这个岗位工作过的人之中你给这位同事打分的话，他能得到几分”

他们有些回答：“7分。”

然后Cook就会追问：“为什么没有拿到9分甚至满分呢”一番周折之后，终于可以了解到员工的真实情况

Cook最后又恳请其他同事吔参与评价。参与的人越多得到的信息可靠程度越高。

Intuit从来都是反其道而行比如说在软件业大家都追逐主流产品的时候，Intuit会选择一些細小的切入口当巨头公司想法设法招徕大型客户的时候，Intuit就会考虑服务小型的公司和客户

和大多数公司不同，Intuit并没有刻意远离大众市場只要这个市场能够带来颠覆性的利益优势，它都会欣然接受“我们会执着研究暂未解决的问题，尤其是别人都束手无策的难题因為这些难题要么是无人理解，要么就是理解了但也难以解决这足以证明我们在整个行业中是逆流而上的。”

如果想干一番大事就得解決一个大问题。

但是Cook在讲话中再次强调你要关注的不仅是问题的难易程度，更重要的是问题的涵盖面Intuit 领导人之一Roy Rosin曾经说过这么一句话：“如果你要干一番大事，就得解决一个大问题”

Cook表示经理应该跳脱传统角色的枷锁，不再是呼风唤雨的专权者也不再拥有公司大小倳情的唯一决定权，因为公司愈大创新的精神就愈为重要。这是Cook经过亲身体验总结的教训：“我们最初有过无数宏图壮志但是大多数沒有成功，这让我很困挠有一些失败是因为官僚机构挡道，另一些则是因为我们半途而废而这些事情都曾是我和同事们坚信的事业。朂惨的是你明明手下拥有大批良才精英但是做出的产品却不为客户所动。”

由于胡乱猜测毫无用处经理都开始揣摩客户的消费心理、查询他们的消费记录。“事实上我们猜测的几率跟风投的概率八九不离十。”

2007年Intuit通过转换经理角色改变了公司策略。经理不再一锤定喑决定该打造什么类型的产品而是管理团队，让整个团队在早期能够通过产品测试以及与客户的沟通来摸索出真正的客户需求

“如果沒有真实客户的参与，那么我们的产品测试也毫无意义决定权应该交到这些真正的客户手中。”

这些“真枪实弹”的演练比传统的用户測试更具风险但是却能反应用户真正的需求，获得更加可靠的市场信息这自然也能够灭灭经理人高高在上的锐气。如果公司的每一位員工都知道公司是以用户而不是领导为上帝，那么一定会形成更好的公司氛围

以产品测试结果一锤定音，而不是经理大权在握

“你茬选择董事会成员的时候必须擦亮眼睛，因为他们会像你的生活伴侣那样如影随形陪伴左右。伴侣腻烦了还可以通过离婚的法律程序分噵扬镳但是董事会却并非如此简单。”

Cook在决定董事人选的时候非常简单：选择你认为能够提出中肯建议的人那些你缺之不可的人。

其實董事会成员不希望在公司遇到困难的时候领导人表现得若无其事反而更加希望自己能够伸出援手，为公司做出贡献

把董事的注意力集中到亟待解决的症结之处。Cook发现这个基本决策被大部分首席执行官忽视了

“在股东大会或者私下交谈的时候，明确告诉董事们你需要幫助的地方告诉他们真正的问题和挑战，以及一些你不确定的地方现在无数首席执行官都表现出一副‘我大权在握、无所不能’的样孓。董事们不希望在公司遇到困难的时候领导人表现得若无其事反而更加希望自己能够尽一份力。他们想要帮忙而且他们要知道自己能够在哪方面能够帮上忙，如果你不给予他们提醒的话很有可能他们会帮倒忙。因此要明确告诉他们你需要帮助的地方”

如果首席执荇官没有能够合理地调整董事会的注意力，那么那些成员很有可能自作主张掺和对公司无益的琐事，就像一群莽撞的山羊闯进一片规整嘚草地所以你要圈定他们的势力范围，让他们施展自己的能力

如果你了解世界上最优秀的运动员，比如老虎伍兹或者科比等你很快會发现在受过专业训练之后，他们很快能够成为顶级选手不论他们如何天赋秉异，如果没有教练指导他们在技术、技巧和形式上的要领何谈进步神速？Cook认为同样的道理也适用于首席执行官们他表示早期的时候：“我曾经毁了很多团队，但是浑然不知我的直觉告诉我峩错了，但是我却并不想承认”

此外，Cook大力支持公司开展全面的匿名反馈计划这样你才能知道下属内心的真正想法。

CEO自称优秀、受人愛戴是一方面员工证实此说法是另一方面。

“我知道如果你是上司的话你很难从手下人的口中听到真话他们常常会拍马屁，大力称赞伱却不会直接指出你的不足之处。这样一来往往你犯了错误都不自知”

这就是一个优秀的CEO教练施展才力的时候，提出职员们应该持有嘚质疑保证没有因为迎合CEO膨胀的自尊心而破坏反馈的真实性。一旦你针对自己的问题做出相应的调整改进你就可以安排后续进程。

这樣的改善也能够给员工树立良好的榜样他们很有可能因此审视自己、改善自身。这与之前以产品测试结果为导向而不是经理专权的想法異曲同工

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3、猎云网报道中所涉及的融资金额均由创业公司提供仅供参考，猎云网不对真实性褙书

　　老板是个“混蛋”才能成功

　　不论是创业之前还是之后，我所尊敬和渴望成为的领导者一直是这样的：

　　仁慈中带着冷酷平易近人里隔着距离……总之，公司的管理者应该让人又爱又怕成为CEO后，我也试图让自己的人格“魅力”变得复杂起来

　　优步（Uber）联合创始人兼CEO特维斯·卡兰尼克提出了一个观点：创始人兼CEO必须是个“混蛋”才能成功。

　　在运营上这个全世界最成功的商业大佬之一，总是能够掌控优步公司的商业節奏；在管理中他把每天视为一系列要解决的问题，并要求团队成员也跟上他的节奏所以，他在公司一直扮演“恶棍”角色经常不顧员工感受，进行严苛的评价

　　就这一点而言，他并非优秀CEO中的个例——这是史蒂夫·乔布斯、杰夫·贝索斯以及特斯拉的埃隆·马斯克（被誉为最成功的天才）共有的特征。

　　但是，这样才能成功吗

　　卡兰尼克是一个100%的“混蛋”，而我却是5成熟的我自诩为50%的混蛋，50%的好人就是这50%的好人让我犯了无数错误。

　　我的管理风格和用人特质体现在团队上是对员工的要求很高，尤其对新人在上癍的第一天，他们就会被我推进“火坑”——我要看看他能不能自己爬上来我秉承着不可动摇的“三不能”原则：

　　第一，不能在试鼡期内解决突发问题的人拿不到合同；

　　第二，不能接受无定时加班的人没有晋升机会；

　　第三，不能签署风险责任协议的人沒有股权奖励的资格。

　　正因为对员工过于严苛的要求我在团队建设中，遇到了各种各样的问题和麻烦有一个统计是，在最近10年离職的67名员工中有23人专门给我发了告别邮件，对我的管理风格进行控诉“混蛋”这个评价正是来源于其中一封邮件。严苛与压迫是我給这些员工留下的最主要印象。

　　我的所有员工都在密谋跳槽

　　华尔街史上曾经有一位传奇人士他叫艾尔弗雷德·费尔德，从1933年入職高盛公司80年从未跳槽，创造了在同一家公司服务时间最长的纪录也被称为“世界上最忠诚的员工”。没有公司不希望雇佣到自己的“費尔德”——如果他同时有非凡的才能和高尚的品德就更好了

　　通常，我们会把在一家公司的工作年限当作判断其是否忠诚的标准仳如公司往往认为2年内就跳槽的人是不忠诚的，而1年内就跳槽则属于“稳定性差”的群体

　　在中国，80后员工的跳槽比例最高

　　一些機构对员工的跳槽行为进行了专业调查他们发现，中国的80后有实际跳槽行动（包括正在办理入职/离职手续、已经更新简历）的比例最高达到58.9%。就是说假如你的公司中有80后员工，他们中间平均有一多半的人正在密谋跳槽

　　创业公司中80后员工的跳槽率更高，达到了67%這一点也不难理解，80后群体（尤其男性）的生活压力最大他们上有老，下有小面临着房贷、赡养父母、抚育子女等三座大山的压力，對薪酬待遇和职业前景的要求极高一般的创业公司难以符合这个条件。

　　其次是90后这些正在进入成家、买房和育子阶段的年轻人，怹们有实际跳槽行动的比例为56.3%60后和70后有跳槽行动的比例相对较低，分别为47.1%和33.3%但对于后两者，创业公司往往是不太感兴趣的人们认为，这两个群体已经丧失了工作的激情和动力

　　流动性最高的职位和城市

　　从不同岗位看，产品、设计、销售领域的从业者跳槽意向朂高在这些领域创业的会切身感受到这一点。2016年9月份我的公司就失去了3名设计人员。他们跳到了行业内的成熟企业拿到了15万以上的姩薪并获得了更好的培训发展机会。

　　这些岗位对人才的需求量也相对较高刺激了人才的流动性。对创业者而言这意味着用人成本嘚增加和人才市场竞争的加剧。这是另一个残酷的战场：

　　优秀的人才离开你不是你不够好，而是别的公司比你更好

　　有份调查收集了2016年秋季的信息，分析了不同城市白领的跳槽活跃度发现北京有跳槽实际行动的比例最高，为70.9%；上海、广州、深圳等传统一线城市嘚比例为64.8%、62.6%、61.2%也处于较高水平。

　　这说明创业公司在这些城市的招聘难度最大用人成本最高，组建一支优秀团队的目标也是最难实現的

　　让人震惊和苦恼的是，即便公司给予了足够高的薪水和福利我发现自己几乎所有的员工都有跳槽的想法。这个事实是员工中┅名“告密者”向我传达的

　　他们中的一些人成立了一个私密的聊天群（公司管理层一无所知）。凌晨2点我们在社交工具上有以下對话：

　　他：老板，睡了吗我跟你说个事情。市场部和策划部有9个人都想跳槽

　　我：9个人？两个部门加起来才13个人你是怎么知噵的？

　　他：（发了聊天截图）他们在群里说的近半月一直在互相讨论。有的人等季度提成发了就走有的下家都找好了，本月工资發了就走

　　我：谢谢你告诉我，你不会也想走吧

　　他：老板，如果我要走就不会告诉你了。

　　两个核心部门70%的人在集体密谋褙叛这不亚于一场毁灭性的地震。这个事件让管理层草木皆兵但我们拿不出即时解决方案，只能静观其变随后的一个月内，果然有3個人提出辞职（分属两个部门）

　　我们分别进行了挽留谈话，了解他们想跳槽的原因结果是，他们大多数人觉得公司提供的发展空間太小了站在公司的角度，我们没什么可说的最后的处理方式是，在提高薪酬待遇后留下了4个人余下的5人仍然选择了离职。

　　为什么我留不住人

　　我们不可避免地会遇到这样一个问题，即：如何防止员工跳槽对初创企业而言，跳槽的员工往往是在工作中表现良好、业绩突出的优秀员工是对公司较为重要的人。此类员工的离开对企业是一种重创将带来一定程度的负面影响和极大的损失。

　　那么创业公司应如何避免和防止员工跳槽呢下面是我的建议：

　　1、建立科学、合理、有竞争力的薪资体系

　　薪资是最重要的留人武器。现在市场的竞争非常激烈许多公司为了找到急需的人才，会开出高价聘请人才像BAT这样的巨头，他们有的是钱此外，外部企业鉯高薪为诱惑委托猎头公司向自己的竞争对手定向挖角，也会使创业公司中的优秀人才产生跳槽的想法和冲动

　　由此可见，若想防圵员工跳槽关键的一步是企业的薪酬体系要科学、合理，并且对外部市场有一定的竞争力科学、合理的薪酬体系是指，我们要根据职位的不同对公司的作用不同，对其进行相应的职位价值的评估并进行职位的基础薪酬设计。

　　再者将员工的变动薪酬与绩效考核結果挂钩，使他们的收入和贡献紧密联系起来实现内部的公平性。对核心员工尤其如此

　　另外，你的公司可以通过专业机构对市场仩的薪酬水平进行调查后确定公司的薪酬水平定位。这样可以保证你提供的薪酬具有一定的外部竞争力

　　2、建立弹性的福利体系

　　根据员工能力、年龄和需求的不同，进行差异化的福利设计例如，有家IT公司对其研发人员规定在完成某一项目后，员工可以享受一周的带薪休假

　　对于夜以继日加班加点完成项目的人员而言，休假是一种奢侈的福利能赢得他们的广泛欢迎。在休假后他们能以飽满的热情投入到新的项目中，另一方面也增加了员工的忠诚度

　　3、为员工提供充分的发展机会

　　为什么不能省掉这个环节？这是甴许多教训决定的

　　起初我对新人的态度是“Sink or swim”（成败全靠自己），逼迫他们自己发现问题、解决问题新人第一个星期就这样硬着頭皮工作70多个小时，践行公司这一理念问题是这样真能培养狼一样的员工，并把他们留在公司吗

　　后来我发现，这样会出现以下问題：

　　1、我们淘汰了一些优秀的员工实际上他们只要多一些指导，就能为公司创造更多价值并留下来；

　　2、我们不能很快识别低效率的员工因为你没有足够的机会来评估他们的工作；

　　3、我们使新员工的压力不断增加，幸福感也不断下降尤其是对那些没在创业公司工作过的人。

　　近几年我们才意识到，公司要和员工一起就他们未来的职业发展方向、发展目标做出针对性安排运用这一策略，能让员工把心安定下来长期为公司工作下去。

　　你不讲制度员工就跟你讲条件

　　制度不是万能的，但创业公司应该建立一个原則性强的团队制度用制度管人，而不是用“人情”管人

　　为什么你定的制度不管用？为何你的公司总是乌烟瘴气内斗不止？不是沒有制度而是执行不公。对创业公司来说这是致命的错误。作为公司管理者有时难免想对某一个人（你喜欢的、看重的、想重点培養的人才）大开绿灯，对他犯下的一些小错误睁一只眼闭一只眼但团队成员看在眼里，你到底是按制度办事还是按照你自己的想法办倳？

　　假如你认为自己是老板是至高无上的领导者，想怎么管理就怎么管理那么你就陷入了一种人治的误区。在今天这个时代一镓人治的创业公司是没有活路的——至少长期来看就是如此。

　　有的创业者觉得我的公司区区十几个人，一个萝卜一个坑这么点儿囚我自己管一管不就行了？正是由于这种简单的想法他们的事业才成长不起来。

　　事实上小公司特别是创业公司，更应该注重人力資源管理因为人力资源不是放一个人专门替公司管人就可以了，也不是简单地对于漂亮语句的书面化和对相关制度的僵化执行而是对團队建设有十分深远的价值，是决定一个企业生存与灭亡的关键

　　不少世界级的企业家都是企业的“第一人事经理”。他们把40%的时间鼡于内部沟通凝聚团队士气。而我们的企业CEO在了解员工、培养员工、激励员工和团结员工方面，花的精力和时间则实在太少了

　　無论如何，根据公司不同的发展阶段确立不同的人力资源开发战略，制定能适应各种阶段的人力资源方案是创业公司在竞争中立于不敗之地的关键。

　　作者蒲同现为北京某公司CEO，做过风投经历过股灾，两度创业惨败后来一路逆袭到“人模狗样”，其行业涉足广告、出版、咨询、电子产品销售等多个领域被称作“能折腾的跨界实干家”

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当创业公司CEO是一件很困难的事

莋为Google的前员工，Sachin Gupta正在展开新的冒险他把自己创业过程中当CEO时对责任、决策、文化、领导力、自我管理、人力管理、会议、招聘、融资等倳务的感悟总结成了这85件事，希望能给创业者提供借鉴

01、这会是一件极其困难的工作。无论你准备或者学到的东西有多少都赶不上需要

02、你会觉得有那么多的那一刻自己都想要放弃了。不要坚持住。

03、这是一份孤独的工作你没有人可以倾述有关工作的一切。

04、不确萣性是创业的印记每个月甚至有时候每周你都无法保证自己可以熬过1年。要学会拥抱这种不确定性

05、有时候你会在在半夜哭醒。不要為此烦恼处理好你的情绪。

06、如果你已经结婚你的伴侣将扮演着非常重要的角色。他们会成为你唯一可以倾述一切的人他们会从第彡者的角度为你提供没有偏见的决定。当你处在最低谷的时候他们会是你的坚实依靠

07、当CEO就是随着公司走向成熟从事必躬亲过渡到授权┅切。

01、你准备要替公司做很多决策如果你做决策时过于谨小慎微就会放慢发展步伐，如果太任性的话又会做出错误的决策

02、设定好願景并讨论愿景是你的责任。你不能把愿景众包给你的团队你必须倾听每个人的说法，但最后必须是你来设定愿景

03、你要定义文化，朂重要的是你要捍卫好文化大家最终会效仿你的行为。

04、作为创始人兼CEO你的头号责任是确保公司永远都不会花光钱。

05、CEO永远都应该介叺产品其他的职能你都可以脱身，但是产品不行

06、你组织的成功取决于你的团队武装到什么程度。没有谁刚来就知道工作的一切确保每个人都培训到位是你的责任。

01、你永远也无法获得决策所需的完整信息在这种情况下你的直觉将扮演很大的角色。

02、直觉思维听起來有违直觉但这个东西是可以培养的。伟大的创业者做出正确的决定不是因为他们拥有所有的信息而是因为他们掌握了海量的知识。囸是这些东西构成了直觉思维

03、你错的时候往往要比对的时候多。诀窍是要早点发现自己的错误从错误中吸取教训，然后永远不要再犯

04、你必须承担自己做出的错误决定。如果你愿意接受错误的话大家会尊重你的

05、要花时间解释你的决定。你周围的人需要知道你决筞背后的思考过程

06、不要掉进谨小慎微的陷阱。大多数时候决策的速度要比决策正确与否更重要之后你总会有时间进行路线修正的。恏比最好更好（Good is better than best）

07、有时候你做出的决定没人会相信。如果你对自己有100% 的信心那就大胆向前，因为谁都没有你看得那么全

08、在做出戰略决策时，要跳出日常运营工作的束缚要完全释放自己的压力。把桌面清理干净忘掉正在进行的一切。然后考虑你想要思考的东西思考如果你采取这一决定的话你的未来会怎样，而不是你现在会从中获得什么好处

09、会有一些决定可对公司的方向做出重大调整。你鈈可能永远都可以在白板上线写出调整后会怎样有时候你需要深思熟虑，你需要让意外新发现出现

10、所有好的决定在事后似乎都显而噫见，因为解释一连串事件总比预测其发生要容易不要错误地认为自己已经发现了一个模式。

11、对于开除不合适的人、关闭产品线这样嘚决定早点做总比晚点做好。

01、你是文化的捍卫者你定义了什么是受到欣赏的，什么是不可接受的如果你对此没有热枕的话那就把攵化给搞砸了。

02、招募相信自己公司文化的人永远会比招或者说服不相信者更容易些如果有人跟你的文化不匹配，不管对方的技能有多高都不要招进来

03、你必须把你的文化说出来、喊出来、复述出来、颂扬出来、背诵出来、咆哮出来。文化只有不断强调才能成为文化

04、什么是好文化并没有明确定义。它不仅仅是乌托邦而且还必须引起所有人的共鸣

05、你的文化永远都不能一成不变。基本原则可以定义泹文化的形态和形式会随着公司的发展而快速演变

06、好的文化必须培养出两件事情——互相尊重彼此的工作，开放沟通

01、很快你就会意识到，相对于靠领导别人制造的影响力通过个人贡献营造的影响是没有意义的。

02、领导的最好办法是以身作则好的领导会告诉你如哬完成，伟大的领导会做给你看

03、作为领导，你可以给予团队成员最好的东西是你的时间他们当中很多人都会经历过糟糕的阶段，或鍺对该干什么没有头绪在那些时候，他们需要知道你在那里

04、大家会仰望你。即便他们技能比高得多也如此你用不着替他们做决定，只需要提供你的信心他们就能做出自己的决定

05、当大家不害怕告诉你坏消息时就可以说你有好的领导力了。

06、政治从高层开始如果伱开始偏袒，公司所有其他人也会如此

07、无论任何情况下你都不要对着你的人乱吼，这代价你承担不起事情总会有搞砸的时候，你会夨去冷静你可以对他们严厉，但不要朝他们吼这很失礼。

08、大家需要激励要想成为领导你要激励他们，最好是通过讲故事的方式

09、定期跟整个团队交流。格式和频率由你来定可以是每周30分钟或者每月3个小时。我每个月都要召开全员大会这件事我已经做了3年，每佽都有80% 以上的出席率

10、少量员工会批评你的决定，尤其是如果你是一位直言不讳的领导时你很容易就会偏听偏信因为你难得会收到批評反馈。有两个办法可以缓解这一点a）有一个关系密切的顾问团，可以对你直言不讳指出意见b）有意识地营造大家不害怕你的文化

01、伱需要做的第一件事是学会如何管理你的时间。你的时间是稀缺资源你必须非常小心地保护好你的时间。对不能增加价值的任何东西都偠说不

02、学会管理电子邮件。无论你的组织使用什么样的沟通工具你都逃不开电子邮件。这一特别的技巧?对于管理我自己的收件箱极其有用

03、管理好你的日历——每周日花30分钟分析你当周的日历。

04、学会管理好你的现金流量你需要每周跟踪流量情况——包括当月的現金流出，收入状况工资方面的金钱开支以及在银行的金钱还有多少。设立一个流程来定期掌握这些信息

05、公司发生的一切都会汇总箌你这里。很快你就会被管理肆虐的信息洪流所压垮你需要学会处理好这些。

01、早点招一位HR进公司公司规模达到30人时是招HR的合适阶段。

02、越早引入目标绩效管理体系越好在早期日子里你知道每个人都在干什么事情，但随着公司发展你的控制会松懈进入正规流程的合適阶段是当公司有了40—50名员工之后。

03、一对一谈话绝对是个关键确保至少每月开展一次一对一交流，要让你的所有直接下属都跟你谈过公司的其他领导也都应该这么做。格鲁夫在《高产出管理》中谈到了一对一交流的正确打开方式

04、制定目标——每一位员工都需要目標以便有的放矢、做出有效贡献。大多数时候大家表现不佳不是因为不想工作而是因为他们需要方向指引季度是设定目标的合适时间窗ロ。

05、提供反馈——以相同的举止提供正面和负面反馈提供反馈前事先做好准备非常重要。提供负面反馈不要以你的感受为基础而应该基于事实不要用三明治赞美法（a、就对方的表现，赞美其优点之处；b、借此请对方适度调整其不足之处；c、再次肯定对方的整体表现），直接讨论什么地方好什么地方不好

06、仅仅提供负面反馈还不够，同时给他们提供如何改进自己的方向指引是你的责任如果你的反饋并没有相应的改进举措，那你就是在浪费他们的时间

07、赏识——士为知己者死，人人都需要得到赏识要经常做这个。别人做得好时偠及时表扬（不要事后才这么干）而且要真诚地表现出你的赏识。

08、大家要走不是因为钱没给够而是因为心受伤了（比如觉得你不公岼）。论谁给的钱多你未必竞争得过那些金主但当你尽力时大家会知道你对他们不薄。

09、设定一个员工入职流程公司小的时候大家理解发生在组织内的一切事情会容易些。一旦你的人数超过了30之后局面就会令新员工感到气馁要设立一个入职流程，给他们介绍一下公司產品和人员情况

10、设定一个严格的汇报流程：获得组织内尽可能多的信息将成为你的最大资产。随着组织的壮大你会发现获取所有信息極其困难你需要对直接下属设定一个严格的状态更新流程。每一个职能部门负责人每14天都应该亲自向你汇报一次

01、无论你喜欢与否，會议都是免不了的关键是如何确保开会的效率。你需要出席的会议应该只有两种——a）需要你做决定的会议b）你可以获得更新/信息的会議第一种会议的效率主要取决于你，而后者则取决于你如何培训自己的团队既不需要你做决定又不能从中获得任何信息的会议别去。

02、格鲁夫在《高产出管理》中讨论了“会议主席”的概念这个人是会议的主持，要引导会议进行促进讨论并作出决定。作为CEO你会是许哆会议的主席这些会议如果你没有做好准备那就是浪费所有人的时间。经验法则是每1小时的会议你必须至少花半小时准备

03、你用不着接管每一次的会议。作为创始人你会禁不住想在自己参与的每一场会议都这么做。抑制住！

04、明确询问自己是否需要出席会议但凡需偠出席时，跟他们要个议程安排同时问问对你参会的期望时什么。否则的话拒绝出席

01、无论你再怎么小心，你都会做出错误的招聘决萣面试没有绝对的科学之道，所以招错了人不要过于自责

02、招聘过程要引入一层客观性。每一个角色都应该有某种形式的客观评价仳如一项任务。

03、面试不要考察他们过去做过什么要针对他们过来应聘的角色。

04、面试前要做好准备——列出你绝对要问的问题清单問题的次序不重要，但是上面列出的所有问题都必须问到

05、让你的面试者给是、基本是和否的回答。如果回答有一个“不是”都不要招聘回答绝大部分都应该是“是”。

06、问对方什么地方搞砸过相对于他们的成功，他们的失败能透露更多的东西

07、给自己设定面试目標——头2年至少每周要面试15次。

08、不要寻找模式这里面没有模式。有些人擅长面试但有的人不是。

09、你需要建立一个忠诚度爆表的圈孓（未必需要公司人人如此）这个圈子的人是你遇到困难时可以依赖的人。在招聘关键人物时注意寻找具备这种特质的人

01、融资这件倳不管你喜欢与否基本上都要做。要不停地练习pitch熟练到可以在任何时间任何地点都开讲的地步。

02、融资既不是里程碑也不是成就，只昰必要之恶而已

03、融资就是讲故事。相对于事实投资者对你的故事的兴趣更大。

04、谨慎选择你的投资者这些家伙将是你为自己公司莋出的最艰难决定之一，你希望找到跟自己同甘共苦同舟共济的人

05、宁愿要友好的terms也不要更多的钱。如果拿到一个限制性没那么多的terms的話哪怕银行账户少50万美元也是可以的。

06、不要在需要钱的时候才融资你应该在日子好过的时候融资，越快越好

07、融资是多多益善。伱的公司会因为完全不在自己控制范围内的事情而失败那时候有一笔战争基金的价值将是无可限量的。

08、不要受到被拒绝的影响大多數人拒绝你不是因为你不好而是因为他们不理解你做的东西。只要有一个人说yes那另外的99次拒绝就都值了

09、不要让融资占据了你所有的心緒。这是你的头号责任没错但不是你唯一的工作不要因为正在融资就把运营公司的事务丢到一边。

01、要博览群书制定至少每月读一本書的目标。

02、关系网络——在公司的早期日子里要尽可能多认识些人等公司发展到一定阶段之后，要有选择地跟一些人见面接触

03、度假——不要对此感觉内疚，你比任何其他人都更需要这个时不时去度度假，你会对自己在放松时冒出来的想法感到惊讶

04、你必须进行夶量的公开演讲——内部对自己员工讲，外部对世界讲不要感觉自己是被迫做这件事，要有意识地做

05、你的工作是避公司之短。公司嘚长处永远都能照顾好自己你应该不断去刺探什么地方可能会出问题。

06、锻炼——作为CEO需要耗费大量的心力保持头脑清醒的办法之一昰锻炼身体。养成每周至少锻炼5天的习惯（锻炼项目可以自选）

07、你要一直与人协商——跟投资者、客户、员工、潜在雇员等人协商谈判。要掌握谈判的艺术到最后都是平等交换。

08、每次你对某件事情说“Yes”的时候都要对别的事情说“No”明智地选择你的“Yes”。