合同流程管理有哪些流程_百度文库
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合同流程管理有哪些流程
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采购流程包括收集信息、询价、比价、议价、评估、索样、决定、请购、订购、协调与沟通、催交、进货验收、整理付款。（purchasing）是指企业在一定的条件下，从供应市场获取产品或服务作为企业资源， 以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。采购实践可分为（sourcing）和（procurement）两部分。
采购流程一般流程
企业采购流程一般有比选、竞争性谈判和单一来源三种形式。
比选采购方式的主要流程：
1、采购人发出采购信息（采购公告或采购邀请书）及采购文件；
2、供应商按采购文件要求编制、递交应答文件；
3、采购人对供应商应答文件进行评审，并初步确定中选候选供应商
（中选候选供应商数量少于递交应答文件供应商数量，具体数量视采购项目情况而定）；
4、采购人保留与中选候选供应商进一步谈判的权利；
5、采购人确定最终中选供应商，并向所有递交应答文件的供应商发出采购结果通知；
6、采购人与中选供应商签订采购合同。
竞争性谈判的主要程序：
1、采购人发出采购信息（采购公告或采购邀请书）及采购文件；
2、供应商按采购文件要求编制、递交初步应答文件；
3、采购人根据初步应答文件与所有递交应答文件的供应商进行一轮或多轮谈判，供应商根据采购人要求进行一轮或多轮应答；
4、采购根据供应商最后一轮应答进行评审，并确定成交供应商；
5、采购人向所有递交应答文件的供应商发出采购结果通知；
6、采购人与成交供应商签订采购合同。
采购流程流程内容
1、(Solicitation)
询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格完成工作的信息，该过程的专业术语叫供方资格确认 (SourceQualification)。获取信息的渠道有：、行业刊物、互联网等媒体、供应商目录、约定专家拟定 可能的供应商名单等。通过询价获得供应商的投标建议书。
2、供方选择(Source Selection)
这个阶段根据既定的评价标准选择一个承包商。评价方法有以下几种：
合同谈判：双方澄清见解，达成协议。这种方式也叫“”。
加权方法：把定性数据量化，将人的偏见影响降至最低程度。这种方式也叫“”。
筛选方法：为一个或多个评价标准确定最低限度履行要求。如最低价格法。
独立估算：采购组织自己编制“标底”，作为与卖方的建议比较的参考点。
一般情况下，要求参与竞争的承包商不得低于三个。选定供方后，经谈判，买卖双方签订合同。
3、合同管理
合同管理是确保买卖双方履行合同要求的过程，一般包括以下几个层次的集成和协调。
1)授权承包商在适当的时间进行工作。
2)监控承包商成本、进度计划和技术绩效。
3)检查和核实分包商产品的质量。
4)变更控制，以保证变更能得到适当的批准，并保证所有应该知情的人员获知变更。
5)根据合同条款，建立卖方执行进度和费用支付的联系。
6)采购审计。
7)正式验收和合同归档。
采购流程单据名称
接收采购计划－询比议价－决定－下－审核－跟催－收货－付款－退货。相关的单据有：、采购单、询价单，采购暂收单、进货单、采购退出、采购异常退出等。
采购相关：　
战略采购是采购人员（commodity manager）根据企业的经营战略需求，制定和执行采购企业的物料获得的规划，通过内部，外部供应市场、竞争对手、供应基础等分析，在标杆比较的基础上设定物料的长短期的采购目标、达成目标所需的采购策略及行动计划，并通过行动的实施寻找到合适的供应资源，满足企业在成本、质量、时间、技术等方面的综合指标。
战略采购计划内容包含采用何种采购技术，与什么样的供应商打交道，建立何种关系，如何培养与建立对企业竞争优势具有贡献的供应商群体，日常采购执行与合同如何确立等。
日常采购是采购人员（buyer）根据确定的供应协议和条款，以及企业的物料需求时间计划，以采购订单的形式向供应方发出需求信息，并安排和跟踪整个物流过程，确保物料按时到达企业，以支持企业的正常运营的过程。
采购的对象分为直接物料（BOM material）和间接物料（MRO material），直接物料将用于构成采购企业向其客户提供的产品或服务的全部或部分，间接物料将在企业的内部生产和经营活动中被使用和消耗。
采购是一个商业性质的有机体为维持正常运转而寻求从体外摄入的过程。
采购的基本原则：质量原则、 进度配合原则、。
什么是采购：是指通过交换获取物料和服务的购买行为，为企业经营在合适的时间、地点、价格获取质量、数量合适的。
采购员必备能力：成本意识与价值分析能力、预测能力、表达能力、良好的人际沟通与协调能力、专业知识。
什么样才是好的采购员：采购员必备能力外，要有合理的采购计划，遵守，选择合适的供应商，并加于管理，不断提高。在不影响企业正常生产下，降低。
采购员须承担的责任：采购计划与需求确认、供应商选择与管理、数量控制、采购品质控制、采购价格控制、交货期控制、采购成本控制、、采购记录管理。
采购流程：收集信息，询价，比价、议价，评估，索样，决定，请购，订购，协调与沟通，催交，进货检收，整理付款。
：本期应采购数量=本期生产需用量+本期末预定库存量-前期预估库存量-前期已购未入库数量
怎样合理降低采购成本：事先制定合理的采购计划，查询当前市场行情，掌握影响成本的因素和事件。事中寻找多家合格厂商的报价，制作底价或预算，运用议价技巧。事后选择价格适当的厂商签订合约，利用数量或。
采购价格构成：供应商成本的高低，规格与品质，采购物料的供需关系，生产季节和采购时机，交货条件，付款条件。
采购商品成本构成：工程或制造的方法，所需的特殊工具、设备，直接及间接材料成本，直接及间接人工成本，制造费用或外包费用，营销费及税捐、利润。
什么是合适的价格：采购价格应以达到适当价格为最高目标，采购员必须以采购要求，根据市场行情，分析物料的质量状况和价格变动情况，选择物美价廉的物料进行购买。
怎么样判断采购价格是否合理：进行成本分析，价格分析，市场调研，多家厂商报价。
怎样找供应商：利用现有的资料，公开征求的方式，通过同业介绍，阅读专业刊物，协会或采购专业顾问公司，参加产品展示会。
供应商分类：原材料，小额服务性供应商，临时性供应商。
合格供应商的标准：优秀的企业领导人，高素质的管理人员，稳定的员工群体，良好的机器设备，良好的技术，良好的管理制度。
怎样对供应商进行分析：价格，品质，服务，位置，存货政策，柔性。
专业知识.判断力.责任感.时间观.口才.
采购流程采购相关
采购流程：收集信息，询价，比价、议价，评估，索样，决定，请购，订购，协调与沟通，催交，进货检收，整理付款。
采购价格构成：供应商成本的高低，规格与品质，采购物料的供需关系，生产季节和采购时机，交货条件，付款条件。
供应商分类：原材料供应商，小额服务性供应商，临时性供应商。
合格供应商的标准：优秀的企业领导人，高素质的管理人员，稳定的员工群体，良好的机器设备，良好的技术，良好的管理制度。
采购流程工作职责
1．新产品、新材料供应商的寻找、资料收集及开发工作。
2．对新供应商品质体系状况（产能、设备、交期、技术、品质等）的评估及认证，以保证供应商的优良性。
3．与供应商的比价、议价谈判工作。
4．对旧供应商的价格、产能、品质、交期的审核工作，以确定原供应商的稳定供货能力。
5．及时跟踪掌握原材料市场价格行情变化及品质情况，以期提升产品品质及降低采购成本。
6．采购计划编排．物料订购及交期控制。
7．部门员工的管理培训工作。
8．与供应商以及其他部门的沟通协调等。
采购流程采购工程师
1．主要原材料的估价。
2．供应商材料样板的品质初步确认。
3．材料样版的初期制作与更改。
4．替代材料的搜寻。
5．采购部门有关技术、品质文件的拟制。
6．与技术、品质部门有关技术、品质问题的沟通与协调。
7．与供应商有关技术、品质问题的沟通与协调。
采购流程采购员
1．订购单的下达。
2．物料交期的控制。
3．材料市场行情的调查。
4．查证进料的品质和数量。
5．进料品质和数量异常的处理。
6．与供应商有关交期、交量等方面的沟通协调。
采购流程基本素质
a. 较强的工作能力
采购是一项相当复杂，而且要求很高的工作，采购员应具备的基本工作能力也相当的多样化。采购人员必须具备较高的、预测能力、表达能力和水平。
a-1分析能力
由于采购员常常面临许多不同策略的选择与制定，例如物料规格、品种的购买决策、何者为企业所能接受的价格、物料如何运输与储存、如何管理才能得到消费者的回应。因此，应具备使用分析工具的技巧，并能针对分析结果制定有效的决策。
首先，采购支出是构成企业制造成本的主要部分，因此采购员必须具有成本意识，精打细算，锱铢必争，不可“大而化之”。其次，必须具有“”观念，所谓：“一分钱一分货”，不可花一分冤枉钱，买品质不好或不具有使用价值的物品。随时将投入（成本）与回报（使用状况、时效、损耗、维修次数等）加以比较。
此外，对报价单的内容，应有分析的技巧，不可以“总价”比较，必须在相同的基础上，逐项（包括原料、人工、工具、税费、利润、交货时间、付款条件等）加以剖析判断。
a-2预测能力
在现代动态经济环境下，物料的采购价格与供应数量是经常调整变动的。应能依据各种产销资料，判断货源是否充裕；通过与的接触，从其“销售”的态度，揣摩物料可能供应的情况；从物料价格的涨跌，推断采购成本受影响的幅度有多大。总之，采购员必须开阔视野，具备“察言观色”的能力，对将来供应的趋势能预谋对策。
a-3表达能力
采购员无论是用语言还是用文字与供应商沟通，都必须能正确、清晰表达采购的各种条件，例如规格、数量、价格、交货期限、付款方式等，避免语意含混，滋生误解。面对忙碌的采购工作，必须使采购人员具备“长话短说，言简意赅”的表达能力，以免浪费时间。“晓之以理，动之以情”来争取采购条件，更是采购人员必须锻炼的。
b. 一定的知识与经验
采购员特别是管理人员至少应具备专科以上的学历，因为接受过正式专科以上教育训练的学生，其所具备的专业知识与技巧较能符合采购工作的需求。除此之外，最好具有商学知识，如企业管理、流通业管理、流行商品或行销等科系，并以曾修过商品资讯、统计、行销、业务人员管理的人员尤佳。
b-1. 产品知识
无论是采购哪一种物料，都必须要对其所欲采购的标的物有基本的认识。我们很清楚，一个学化工机械并从事多年化工机械采购的人员因工作需而转向电子元器件采购，尽管他从事采购已多年，但他仍会感到有些力不从心，如果他想尽快适应新角色就必须及时补充有关电子元器件方面的知识，补充的途径很多，如自学、参加相关专业培训班等。一些采购员认为，采购员不是搞研究开发的，而且往往有本企业工程技术人员及品管人员的协助，故不需掌握太多的，持有这种观点的采购员必须认识到那些可以支持你的工程及品管人员并不是时时刻刻在你的左右，况且有时他们因各种原因未必能帮你。对于零售企业来说，对商品的了解要比其他行业的采购员还要深入，因为其必须担负起销售业绩的相关责任。以流行服饰的采购员来说；以家电用品的采购员而言，必须了解产品的功能、技术层次、原料、制程、保修期限等。
不过，由于采购员采购的范围大小不一，物料种类为数甚多，更何况流行科学技术发展极为迅速，采购员要如何持续性的拥有产品知识呢？基本上，有几种方式可以供采购人员参考：大学的课程、贸易性期刊、流行杂志、展览或工作参观、与供应商保持联络等。
b-2客观理智
采购员在选择商品或商品组合时绝对不能凭自我的感觉，必须要利用科学的方法针对消费者需求与市场流行趋势进行合理的分析，并将分析结果客观地呈现出来，选择最有利益的商品，不因主观的偏见而左右了采购策略的拟定。
b-3专注投入
对于采购员来说，专注投入相当重要，因为，采购员必须要利用更多的时间去了解市场趋势与发掘更多的供应商，必须常常加班，尢其是生产的旺季，加班到深夜时有所见。除此之外，还必须协助高层主管规划，因此在年度或每年开始时都会特别的忙碌，采购员必须毫无怨言地投入其中。
c. 良好的品德
采购员必须具备如下良好的品德：
采购员所处理的“订单”与“钞票”并无太大的差异，因此难免被“唯利是图”的供应商所包围。无论是威迫（透过人际关系）还是利诱（回扣或红包），采购员都必须廉洁，维持“平常心”、“不动心”，否则以牺牲公司权益，图利他人或自己，终将误人误已。“重利忘义”的人，是难以胜任采购工作的。
c-2敬业精神
“缺货或断货”实为采购人员最大的失职。固然造成短缺的原因很多，若采购人员能有“舍我其谁”的态度，高度负责采购所需的，则企业的损失将会大大减少。
c-3虚心与耐心
采购员虽然在买卖方面较占有上风，但对供应商的态度，必须公平互惠，甚至不耻下问、虚心求教，不可趾高气扬、傲慢无礼。与供应商谈判或议价的过程，可能相当艰辛与复杂，更需有忍耐、等待的修养，才能“欲擒故纵”，气定神闲地进行工作。居于劣势时，亦能忍让求全，不愠不火，克已奉公。
c-4遵守纪律
采购员是外出执行采购的人员，他们的一言一行都代表着企业与外界打交道，他们的工作好坏不仅影响企业的效益，而且影响企业的声誉，因此，企业对采购员规定了若干纪律，采购员必须自觉遵守，严格执行。
采购流程核算流程
战略成本核算流程由四个步骤组成：估计供应商的产品或服务成本；估计竞争对手的产品或服务成本；设定你公司的标准成本并发现产品和流程需要改进的领域；确定作出这些流程和产品改变并持续改进对你公司的价值。
使用这四步骤有助于回答下面的问题：我的企业应该扩大生产能力吗？竞争对手的长处和弱点是什么？什么样的战略会让我的企业在竞争中先发制人？这个流程会对你公司的底线收益和现金流产生什么影响？
1.估计供应商的产品或服务成本。可以通过参观供应商的设施，观察并适当提问获得许多有用的数据，以估计供应商的成本。记住，要估计供应商的成本，你必须了解产品的用料，制造该产品的操作人员数量，以及所有直接用于的设备的总投资额。
组队参观供应商的设施。该团队应至少有三人，其中包括来自工程部、采购部和等三个关键部门各一人。参观前，小组成员应先碰头，确定每人承担的角色以及参观重点。每个人分配一个，即物料、 总投资和人工之一，并就该动因收集尽可能多的信息。
由于工程部人员可能对设备最为熟悉，通常指派他/她了解所用到的全部生产设备以及这些设备的供货商。采购人员的任务是深入了解用于制造的材料。而生产部人员则通常去“数人头”，他必须了解以及人员配置。
估计供应商成本并了解哪些地方最占成本之后，你就可以规划一个使自己在价格上获利的谈判。怎么做？跟供应商一起降低比重最大的成本，从而降低本企业的材料成本，提高底线收益。
要始终争取双赢的局面。这就是说，要尽量从谈判中获得对双方都有利的最佳结果。如果你试图与建立长期的关系，就不能够在谈判中把供应商逼到赔钱的地步。与此同时，你也不能让自己过多地让步。
2.计算竞争对手的产品和服务成本。对竞争对手的估测能提供必要的信息，使你的公司在市场中采取主动。这种先发制人的姿态使企业保持业界的领先地位，并最终使其保持盈利性，长久地生存下来。
竞争力评估不仅仅是指瞄准业界同行的标杆。它指的是对竞争对手的业务、投资、成本、现金流作出细致的研究，并且预测它们的长处和弱点。这些信息可能不容易获得，但它们能使你作出可靠的商业决策，保持企业的竞争力，成为“群雄之首”。
专利中包含有丰富的信息。从专利资料中，你通常可以获得两条主要信息：所用的材料和制造流程。有了来自专利的信息，加上对制造流程的了解，你公司的工程人员就能编写流程图，并对制造设备的重置投资作出估计。
细分市场概述、公司财务资料、管理人员简介以及企业历史也能向你提供有关竞争对手的丰富信息。通过查阅含有主要销售数据和市场等信息的商务杂志（尤其是其年刊），你能对获得对市场有所了解。一旦你确信这些资料，就可以计算竞争对手产品和服务的成本。
3.设定你公司的标的成本并发现产品和流程中可改进的领域。在你着手发现需要注意的领域，并实施改善成本面貌前，你须先估计竞争对手的成本，将其与你公司的实际成本相比较。
比如说，竞争对手的长处在于材料、劳务以及管理成本。在材料方面成本能够做到每磅70美分，在劳务方面做到每磅40美分，管理成本方面做到每磅30美分。你公司的最佳策略是制定计划来改善上述领域的状况。如果你的计划难以奏效，或者你不相信企业能大大降低这些成本，那么最佳策略也许是不在研究和发展上作任何投资。
如果竞争对手的弱点在于水电、维修、折旧、财产税和保险费方面，这对你又意味着什么？这些领域跟总投资直接相关。竞争对手肯定拥有比你更高的自动化程度或更流水线化的流程。
战略成本核算要求你发现需要改进的领域，分析实现这些目标（投资和时间）所需付出的努力，并计算实现这些改进给企业带来的价值。
4.确定作出这些流程和产品改变并持续改进对公司的价值。公司考虑作出的任何改变都可从短期和长期效果两方面来看待。要发现你提议的改变对财务状况的长期影响，可以看现金流。现金流比单单的更能让你看到全局。
现金对企业，就像血液对人体那样重要。如果现金流出量大于流入量，企业就不会健康，甚至可能死亡。现金“缺血”在当中尤为常见，它们一般没有大量的现金储备。可以运用现金流分析来确定一个企业的健康程度，并制定财务计划。
现金流是企业资金流入量减去流出量后的金额。现金流入的主要来源是销售收入。现金流出是指企业运营、购买新的固定设施或设备以及支付税款等一切必要的现金开支。现金开支也包括劳务、水电和维修费用。
通过计算年度实际或预测的现金流入和流出，你就可制订一个计划以保证你公司的财务顺利运行。而且通过预测本企业和竞争对手的现金流，你可以了解到效果在财务上的反映。
这些规则适用于当今市场上的所有企业。企业只有在战略上走在的前列，降低成本，了解竞争对手情况，并在扩大乃至缩小规模方面作出明智的决策，才能赢得持久的繁荣。
采购流程流程优化
1、发现问题：此阶段由使用部门提出需求。只有具体的使用者知道他们的需求是什么，而不是决策者。这是工业品销售的基层环节。
2、：这个阶段使用者已经将发现的问题向上层汇报，客户内部在酝酿要不要采购计划、考虑预算等问题。
3、项目立项：这一阶段一般会组建有使用部门、技术部门、财务部门、决策部门等人员共同组成的项目采购小组。
4、确定采购的技术标准：在这一阶段，是客户关于采购标准制定阶段。通常由客户使用部门和技术部门分析需求，再把需求转化成采购标准。
5、招标：采购标准制定好以后，客户将以标书的形式发布出来，准备投标的厂家拿到标书就可以制定方案了。此时，不管销售人员如何推荐本产品的优点，客户一般不会改动采购方案，除非发现了致命的缺陷。因为对他们来说，采购方案的改动是“”的，成本很高。
6、项目评标：客户一般会与两家以上的销售厂家进行洽谈，以便进行评估和比较，得到更好的商业条件。这个阶段会确立首选。
7、合同审核：这一阶段客户会通过商务谈判，努力争取一些附加价值。产品的技术标准和规格、数量以及付款方式等都是合同审核的内容。
8、签订协议：本阶段是签订合同，交付产品，实施安装。合同的签订并不意味着交易的结束。真正的销售这个时候才真正开始。销售人员要按合同认真履行承诺，准时交货，按进度完成。了解客户内部采购流程，是工业品营销说对话、找对人、做对事的前提。
采购流程流程控制
估计供应商的产品或服务成本；
估计竞争对手的产品或服务成本；
设定你公司的标的成本并发现产品和流程需要改进的领域；
确定作出这些流程和产品改变并持续改进对你公司的价值。您现在的位置：>>
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服务级别管理是由哪些活动组成？
发布时间：日点击数：
作者：ITGOV中国IT治理研究中心 来源：ITGOV中国IT治理研究中心
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摘要:服务级别管理是一个连接IT服务提供商和使用服务的客户双方的流程。
服务级别管理是一个连接IT服务提供商和使用服务的客户双方的流程。服务级别管理流程具有多个目标：
& 整合提供IT服务所需的各种要素；
& 生成清晰地描述服务项目中各种要素的文档；
& 以一种客户能够理解并涉及到的术语对所要提供的服务进行描述；
& 整合IT战略和业务需求；
& 以一种可控的方式改进IT服务提供。
服务级别管理在IT服务管理流程中扮演了一个中心角色，它与其它服务支持和服务提供流程都有密切的联系。服务级别管理充当了IT部门与客户之间沟通的一座桥梁，因为它为在不陷入技术细节的情况下讨论客户需求提供了机会。随后IT部门才在组织内将这些业务需求转化成具体的技术说明和活动。客户无需关心技术的程度是服务级别管理成功程度的一个良好的评价指标。
服务级别管理需要与客户展开有效和丰富的合作，因为定义适当的服务级别需要客户的参与和努力。如果客户（业务）对其身边的问题不是很熟悉，则这是首先需要解决的问题。图10.1显示了服务级别管理流程的工作流图。它显示了大致平行的两部分流程：上面一部分流程是关于协议的制定，而下面一部分是关于如何确保这些协议得到切实的履行。
<font color="#、服务级别管理活动
服务级别管理包括下列活动：
& 识别 － 识别客户的需求（关系管理）以及在IT部门内进行宣传。了解业务流程和客户的需求。
& 定义 － 提供给客户以满足其需求的服务。这些服务在服务级别需求和服务说明书中进行定义。该项活动的结果是完成一份服务质量计划。
& 签约 － 签订协议和合同，即与客户就需要的服务级别、相关的服务成本进行谈判协商，并将协议结果定义在服务级别协议（SLA）中。签订运营级别协议（OLA）和支持合同（UC）以支持服务级别协议。撰写或修订说明可向客户提供的服务项目的服务目录。
& 监控 － 监控服务级别。
& 报告 － 撰写服务级别报告。对照服务级别协议，定期地向客户和IT部门报告实际的服务级别。
& 评审 － 与客户一起审查服务以找出改进服务的机会。必要的情况下，可以制定一份服务改进方案。与客户就其对服务的经验和想法进行频繁的沟通。这可能产生的结果是新的或修订后的服务级别协议。
完全有效的服务级别管理需要引入其它的服务支持和服务提供流程。所有的流程都在某种程度上支持了服务级别管理。在定义一项服务及其相关的服务级别时，应该对支持流程需要被引入的程度加以考虑。服务级别管理和其它流程的关系在下面进行介绍。
服务级别管理流程中包括的步骤将在下文中进行详细介绍，包括流程工作流图和相应的活动。
<font color="#、识别
随着企业越来越依赖于它们的IT服务，对高质量服务的需求也在日益增长。一项服务被体验到的质量取决于客户的期望、对客户体验的日常管理、服务的稳定性以及成本的可接受性。因此，提供适当的质量的最好的选择就是首先探讨一下与客户相关的问题。
过去的经验表明，客户自己一般都不是很清楚他们的期望。有时候，他们只是简单地假定应该提供具备某种质量特征的服务，而没有任何明确的意见。对于IT服务的这些假定的（含糊的）质量特征往往是造成许多纠纷的主要原因。这一点再次说明，下面这种做法的重要性和必要性，即由服务级别经理来充分了解他们的客户，并帮助他们理清他们的想法：他们真正需要的服务和服务级别是什么？以多少成本来提供这些服务？
客户的需求必须以一种可量化的指标进行表述，以便对IT服务进行设计和监控。如果没有与客户就评价指标达成一致意见，则很难验证IT服务是否满足了协议中的某些要求。服务级别管理在理解和定义客户的需求方面扮演了关键的角色。
在就现在或未来所要提供的IT服务签订SLA的过程中，第一个步骤应当是在服务级别需求中定义客户的需求。除了在流程实施的过程中需要进行一次这样的活动以外，这项活动还应当定期进行，或者在报告和评审结果的触发下进行，也或者是在应客户的请求或为了IT部门的效益而进行。
<font color="#、定义
定义客户需求的范围和深度在服务级别管理中被视为是一个设计过程。按照关于质量保证的ISO9001模型，一个设计过程应该包括下列步骤：设计、开发、生产、安装和维护。对设计过程应该进行管理以确保该过程的最终结果符合客户的需求。在设计过程中，术语&外部&是指与客户的沟通，而&内部&是指IT部门内部的技术支持。设计过程包括下面一些步骤，详细了解客户的需求，用明确的标准定义这些需求，以及开发提供服务所需要的具体的技术需求。
3.1定义外部标准
量化新的或现有的IT服务的第一步就是要概括性地定义或重新定义客户对服务的期望。这些期望在服务级别需求（SLR）中进行描述并形成文档。这种描述应该针对整个客户组织。这一步骤通常被认为是服务级别管理中最困难的部分。
在开始这一步骤之前，服务级别经理必须为与客户进行会议沟通做好准备。首先应该向用户询问这样的问题：&对IT服务的要求是什么？&以及&该项服务应该由哪些部分组成？&一项服务必然伴随着对部分基础架构的使用，如广域网（WAN）。这样一项服务可以支持一项复合服务，如访问一个完整的信息系统以及全部的支持性基础架构（WAN、LAN、工作站、应用系统等）。
在会议沟通时，应该将用户分成几个小组。服务级别经理负责制定一个关于用户小组及其需求和权限的清单。在定义服务级别需求时需要用到以下信息：
& 从客户角度对服务所要提供的功能进行的描述。
& 服务必须处于可用状态的时间和天数。
& 服务持续性需求。
& 提供服务所需要的IT职能部门。
& 在定义服务时需要考虑的当前运营方法或质量标准的参考基准。
& 需要修改或替换的SLA的参考模板。
设计阶段将产生一份服务级别需求文档，它需要由服务级别经理和客户签字确认。在IT部门对照设计方案进行采购和实施的过程中，服务级别需求仍然可以进一步修改。此时的修改主要针对预设功能或成本的实践可行性。这一类变更必须得到客户和服务级别管理双方的批准。
3.2转化成内部标准
在说明阶段，服务级别需求需要制定得详细而具体。这一阶段试图提供如下信息：
& 对IT服务及其需要的组件的清楚和详细的描述。
& 关于服务被实施和提供的方式的说明。
& 关于必要的质量控制程序的说明。
在说明阶段，建议对内部使用的文档资料和外部使用的区分开来（图10.2）。外部使用的说明书主要是关于与客户约定的目标以及由这些目标所控制的设计过程。这些说明书是在与客户组织合作中完成的，并且形成内部使用的说明书的信息来源。
内部使用的说明书是指IT部门的内部目标，这些目标需要实现以满足客户的要求。一旦服务级别管理流程开始运作，则将内部和外部说明书分开的作法是非常有用的。这可以确保IT部门无需用一些具体的技术问题来困扰其客户。从这时起，管理服务级别就是要保持内部和外部说明书的一致。通过维持对相关文档的记录、进行版本管理和组织定期的审计，文档控制和内部评审可以有助于实现这一目标。
说明书（服务说明书）详细地描述了客户想要的服务（外部要素）以及这种需求可能会对IT部门产生的影响（内部因素）。说明书无需双方签字认可，当需要进行文档控制。服务目录可以基于服务说明书制定，因此，任何服务级别方面的变更需要立即反映在说明书和服务目录中。SLA也需要进行相应的修改以符合修改后的说明书。
3.3服务质量计划
建议将所有的管理信息（关键绩效指标）以及为内部和外部供应商准备的说明书融合在一个单一文档中，以提供有关每个服务管理流程对IT服务所作的贡献方面的综合信息。
<font color="#、签约
一旦说明阶段完成了，意味着IT部门已经有效地将业务需求转换成相应的IT资源和资源的配置。这些IT资源和资源配置方面的信息然后可被用来制定或修改下列文档。
4.1服务级别协议
在确定服务级别协议结构时，建议在谈判开始前先就整个公司的一般服务项目（如网络服务）进行定义并制定一个总体性的以服务为基础的SLA模型。SLA应该具有一定的层次结构，就像客户的组织结构，即表现为多个层次上的框架协议。每一个层次都有其自身的详细程度。最高层的协议是关于提供给整个组织的一般服务。而较低层次的协议则是与具体客户相关的信息。
SLA的结构取决于下面一些状况：
& 组织的物理特性：
- 复杂程度
- 地理分布
& 文化方面：
- 文档所使用的语言（对于国际组织）
- IT部门与客户的关系。
- 计费政策。
- 业务活动的一致性。
- 营利或非营利组织。
& 业务活动性质：
- 一般条款和条件。
- 业务时间－5&8小时或7&24小时。
4.2支持合同和运营级别协议
任何现有的UC或OLA都必须在设计过程中得到修改。每一个相关的人员都必须清楚任何一份适用于某项特定的服务供应的UC或OLA。配置管理可以帮助理清这些协议与说明书的关系。
4.3服务目录
在撰写一份服务目录时，下列这些提示可能会有所帮助：
& 使用客户的语言。尽量避免技术术语，而使用一些符合相关业务的术语。
& 尽量从客户的角度看待问题，并使用这种方法来识别相关的信息。
& 提供一个有吸引力的规划，因为IT部门需要使用该文档来向其客户全面地战时自己。
& 确保该文档可以到达大部分潜在的利益相关者，例如在企业内部网站上进行发布或分发装载该文档的CD盘片。
服务级别管理只有在服务级别被事先明确地定义并符合外部约定目标的情况下才能得到有效的监控。服务级别必须从客户的角度加以测度和评价。监控也不仅限于技术方面，而应该包括流程方面的问题。例如，直到用户得到服务已经恢复的通知，他们可以假定服务仍然是不可用的。
可用性管理和能力管理通常可以提供与服务级别相关的技术目标的实施情况方面的信息。有些情况下，还应当由服务支持流程特别是事故管理提供一些信息。然而，仅仅评价内部参数是不够的，因为这些信息与用户的体验是无关的。诸如响应时间、升级时间和支持等方面也应当是可量化的。只有在结合来自系统和服务管理两方面的管理信息的情况下才能获得一个全面的考察。
客户报告（服务报告）必须按照SLA中约定的时间间隔提交。这些报告需要对约定的服务级别和实施测量到的服务级别进行比较。有关报告内容的例子包括：
& 在指定的时间内的可用性和宕机时间。
& 高峰期间的平均响应时间。
& 高峰期间的交易速度。
& 在IT服务中出现的功能性错误的数目。
& 服务降级的频率和持续时间。
& 高峰期间的平均用户数。
& 成功或不成功的安全侵害企图的数目。
& 服务能力被利用的比例。
& 完成和未完结变更的数目。
& 提供服务所耗费的成本。
服务级别必须定期进行评审。在评审过程中，需要考虑下列几个方面：
& 自从上次评审以来签订的服务级别协议。
& 与服务有关的问题。
& 服务趋势的确认。
& 在约定的服务级别围内对服务所作的变更。
& 对程序所作的变更以及对所需的额外资源所作的估计。
& 未能提供约定的服务级别的原因。
如果IT服务未能满足约定的服务级别，则应该与用户协商并采取一些行动以改进服务质量，如：
& 制定一份服务改进方案，分配额外的人员和资源。
& 对SLA中定义的服务级别进行修改。
& 修改有关的程序。
& 修改运营级别协议和支持合同。
对于许多正在引进服务级别管理的组织来说都存在这样的一个讨论，即是否应该对未能实现服务级别协议的情况进行惩罚。这确实是一个难以回答的问题，因为服务级别管理是基于IT部门和IT服务的用户两者之间的互动而进行的，并且这两者通常都在同一个组织里。
在这样一种情形下，IT部门和用户都是为了同样的公司目标而努力，因而惩罚措施特别是财务上的惩罚是否可以增进公司的利益是值得怀疑的。因此，基于共同的利益而就需要采取的防止不能实现服务级别的措施签订协议要好得多。然而，如果IT服务提供商从一个外部IT提供商获取了某项服务，则可以采用某些惩罚措施。但是，在这种情况，双方签订更可能是一份具有法律约束力的合同（UC）而不是一份SLA。
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