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> 打开利润提升的正确方式记者
李平　　　　　　来源：中国邮政报　　有一个问题，曾经困扰重庆市邮政分公司许久。
　　&为什么辛辛苦苦干了一年，眼看业务收入还不错，可到头来扣除成本却所剩无几？&尤其是每到岁末年初盘点时，这一问题便越发凸显：到底怎样才能有效提高企业利润？
　　在2016年的数据面前，重庆市分公司找到了自信：收入利润率、净资产收益率排名&全国邮政双第一&，企业利润突破5亿元，利润规模排名全国邮政第4位；在集团公司2016年综合效益评价体系的20项关键指标中，有11项达到或超过全国优秀水平，其中7项居全国邮政之首。
　　这对于地处经济相对落后的西部地区，且自邮电分营时便留下&发展基础差，底子薄，历史遗留问题多&等诸多痛点的重庆邮政来说，着实可贵。毕竟，直到2013年末，重庆市分公司自有企业货币资金仍为-1.02亿元，银行贷款1.65亿元，资产负债率高达68%。
　　是什么促使重庆市分公司实现了利润的快速升档进位，颠覆性的改变从何而来呢？
　　开源：激发单体能量&
　　&只有拥有充足的货币资金，形成良好的企业财务状况，我们才能&手中有粮、心中不慌&，才能有能力去培育新的业务增长点，才能抵御不可控的风险&&&2015年，利用年中工作座谈会之机，全市39个区（县）分公司一把手汇聚一堂，聆听了特殊的一课。讲课的人正是重庆市分公司总经理廖涛。
　　课时不长，却把彼时重庆邮政的经济运行情况剖析了个透。不少一把手现在仍记忆犹新：&当初最触动我的，就是关于财力薄弱对企业可持续发展所形成的制约。&制约体现在缺乏持续推动业务发展的强大动力、缺乏强大的抗风险能力、缺乏强大的能力支撑保障。这份&不容乐观&，犹如拨雾见云，让众人在惊诧之余正视隐忧，在隐忧之余又燃起了变革的强烈意愿。
　　变革，剑指开源节流；开源，必以发展为先。&与市场客户比，与竞争对手比，与同行发展比，与员工期盼比&。这是廖涛在重庆邮政大力推进转型创新过程中所提出的&四比&对标理念。以此为参照，1.5万名重庆邮政员工凝心聚力、主动作为，推动企业收入节节攀升&&近三年年均收入增幅达16.77%，其中2014年、2016年增幅排名全国邮政第一。
　　收入增长为利润的形成奠定了坚实基础。在此基础上，为了让各个经营单位更加重视企业利润，重庆市分公司实施&利润管理总动员&，推行&双体系建设&，即打造企业利润目标管理体系和优化经营绩效考核体系。
　　&以往说起摘档，都是针对收入。但是自2015年开始，我们对利润也进行了摘档，并将档位的设置与员工薪酬、领导班子绩效和效益贡献奖等多种激励措施挂钩。&让重庆市分公司计划财务部经理陈建菊有些意外的是，全市有八成单位摘下了最高档，单从数字上来说，当年完成的利润值就超过上年度1.37亿元。在陈建菊看来，引入对标改善、资源占用、投入回报等因素测算确定的利润目标管理体系，犹如一根指挥棒，让惯于关注收入的各单位首次将利润放在了至高位置，前所未有地注重发展效益。反映到经营成效上，即是企业年收入增量稳步提升，2016年突破6亿元，是2013年增量的2.3倍。
　　在这场变革中，地处重庆主城核心、自分营后一直亏损的渝中区分公司也刷新了对自我潜力的认知：自打从紧盯收入转向狠抓利润后，2015年便减亏1024万元，2016年实现扭亏为盈。
　　为了避免短期经营行为对企业的长远可持续发展造成损伤，2014年，重庆市分公司出台三年期经营绩效考核办法，构建起短期激励和中长期激励相结合的约束机制。对此，重庆市分公司计划财务部预算管理人员刘琴说：&我能从年度考评的数字上看出变化来。以往有好几个指标波动幅度很大，而现在明显趋稳，这反映出我们的发展质量在提升。&
　　节流：尊重每一分钱
　　对于企业而言，花钱也是个技术活儿。成本开支得当，则助力发展，如若不然，便是损害国有资产。
　　&我们要围绕资源配置、集中管控、资本运营，做好对企业转型的物质保障和决策支撑，以不断提升经济运行质量，持续改善财务状况，多创利润，多为集团公司作贡献。&廖涛履新重庆邮政后，对财务管理如是要求。
　　这一要求落实到成本开支的具体工作中，就是八个字：从严从紧，有保有压。
　　所谓&保&，保的是生产与扩大再生产，保的是员工收入合理增长，保的是企业未来发展的持续动力。
　　重庆市分公司企业发展与科技部的管理人员江明清一直从事工程建设管理工作。近3年来，他和同事频繁穿梭于各个营业网点和邮件处理等生产现场，考察场地、审定方案，经手了121处网点的购置和557处网点的建设改造，落实了8个邮件处理中心、仓配中心等征地项目。&自集团公司确立了&一体两翼&经营发展战略后，我们所有的工作都围绕着如何更好地支撑重点业务发展展开，近3年累计投资达到14.5亿元。&江明清说。
　　这14.5亿元不仅用于以&改扩建租购迁&为原则的平台建设，在实物网和信息化建设上也倾力投入：建成城市综合服务点6465个、农村综合服务点11278个，购置各类车辆487台，新增ATM/CRS1460台、智能包裹柜908个，O2O平台&渝邮惠&等信息工程批量上线，为发展夯实了基础。
　　而针对企业成本开支的&压&，则是在变动成本、业务直接成本等方面做文章。
　　&在优化成本的投入产出率上，实施能力建设零基预算改革和对重点成本费用的管控这两项举措功不可没。&据重庆市分公司计划财务部副经理喻华介绍，自2015年在能力建设上实施全市集中管理、统筹安排、按需配置以来，以往那种&强者恒强，弱者恒弱&的投资现象消失了，让部分&环境不怎么好&的区（县）分公司亦有了打翻身仗的底气。而与此同时，也严控了非科学非理性的投资，将&好钢&用在了&刀刃&上。
　　另一项开支的大头是人工成本、营销费用、业务外包费用等。对此，重庆市分公司实行了统筹规划、集中预算及集中管理。&我们画了一条&红线&，在下达业务发展费总体指导比例进行预算管控的同时，对单项业务发展费也制定了使用标准。&喻华说。
　　然而，这也引发了一个问题：对业务发展费用的严控会影响收入增长吗？代理金融专业用数据作出了回答&&专业营销费用率由2013年的5.97%下降到2016年的4.31%，而同一时期，收入增幅却始终排名全国邮政前4位，2016年更是排名全国邮政首位。
　　相应地，2015年和2016年，重庆市分公司的成本费用率同比下降5.15个百分点和10.01个百分点，业务总支出增幅分别低于收入增幅5.08个百分点和12个百分点。
　　如果说&双体系建设&让各区（县）分公司踊跃揽金，那么，对标则是让大家学会了&省吃俭用过日子&。
　　&只要每个季度的对标数据一出，我的电话就此起彼伏响个不停，都是各地打来询问的。他们不仅关心所对标单位的情况，还打听全国、全市及其他对标组的各项指标。&按照负责对标的财务管理人员刘云梅的说法，自实施对标管理后，大家的多维视角有所强化，&不看不知道，一看吓一跳，一经&四比&，完全不敢懈怠。&对标成果，也被运用到了预算编制、绩效考评、奖励竞赛等环节，以推动企业优化资源配置、提高管理效率。年，重庆市分公司重点对标管理的公务费用逐年下降，年均下降幅度达18.68%。
　　&有保有压&之下，重庆市分公司迅速积累财富。截至2016年末，企业自有货币资金达到4.48亿元，银行贷款全部偿清，资产负债率为52%，较2013年下降16个百分点。
　　固本：以规矩成方圆
　　俗话说，政贵有恒，治须有常。财务管理要发挥好对企业发展的支撑作用，自身能力强和一套行之有效的管控规则是必备要素。
　　日，深夜，新年的钟声即将敲响。一间大会议室里，由重庆市分公司计划财务部和审计部组成的7个工作组讨论正酣。此前，他们已花费了3个月对各单位是否存在不规范列收行为进行彻底清理，彼时正就问题的解决方法和日后如何厘清规则梳理答案。
　　这场审查，开启了重庆邮政严肃财经纪律的新篇章。&结合集团公司的审计和巡视检查，我们已陆续修订完善了&三重一大&、工程建设、采购、薪酬发放、费用报销、规范列收、经济责任审计联席会议制度等方面的管理办法。&重庆市分公司审计部管理人员陈亚说，自从理顺了管理流程，并加强了在企业制度、法律法规、税收等方面的培训和宣贯后，她感觉工作起来更顺畅了。
　　日，坐在梁平区邮政分公司总经理邱开成面前，喻华和另外两名财务管理人员，就如何合理合规使用业务发展费用、推动发展方式创新进行了长达1个多小时的解说。类似于这样的场景，在重庆市分公司已是常态化地存在。不仅在资金管控上出招，财务人员还积极深入到业务前端，尤其是在专业公司推出新的业务种类或项目时，都贯穿始终地参与其中，对业务模式、营销方案等进行分析，研究制定配套政策和财务处理策略，以保障企业经营资源使用的安全性、便利性和效益性。
　　ERP系统的建设，在推动财务规范化管理上颇有助力。至今，重庆市分公司已成功实现ERP系统和财务9大功能模块上线运行，完成营业、订单等10个业务系统的数据集成，所形成的数据共享为资源集中配置、企业精细化管理奠定了坚实基础。
　　从转型创新发展到利润目标管理，从发挥绩效导向到完善激励机制，从科学配置资源到能力建设零基预算，从财务对标管理到优化成本结构，从强化费用管控到规范经营行为，从会计集中核算到ERP系统建设，重庆市分公司积极拥抱变化，坚持以利润为导向，多管齐下、多措并举，打开了提升企业经济运行质量的有效通道。
　　制度的力量
　　采写这篇报道，记者前前后后走访了十几个人。他们从不同角度分析了重庆邮政在利润提升、财务管控、资产配置等方方面面的创新之道。透过这些碎片的集合，对重庆邮政提升经济运行质量产生决定性影响的因素也随之浮出水面：扎密制度的笼子，充分发挥其在企业管理中的核心作用。
　　制度的引导力。就拿利润摘档来算笔账，以万州片区分公司2016年的摘档为例，如果摘下第5档且完成了，那么相较基本档，至少在考核上就能多&挂回&17%的利润。如此激励之下，企业自然懂得劲儿该往哪里使。
　　制度的约束力。&欲知平直，则必准绳；欲知方圆，则必规矩。&邮政这么多元的业务，这么繁复的环节，必须依靠&三重一大&、规范列收、资金管控等制度，狠抓落实以堵&暗门&、封&天窗&，从源头上避免跑冒滴漏。
　　制度的规划力。正是有了开源节流积累的资本，近年来重庆邮政才能在能力建设上不吝投入。3年14.5亿元的注入，换来的是搏击市场的信心与实力。
　　对制度约束得紧，对能力建设得松，一张一弛，收放有度，把当前重庆邮政发展的节奏调控得又快又稳。编辑：丁位方企业提升利润的方法有哪些呢？
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企业提升利润的方法有哪些呢？
做生意的，都讲求利润。说得规范一点，叫做，企业经营的目标就是追求利润最大化。当然，企业的目标除了利润之外还有所谓社会责任，比如捐款救灾、办学、办医，以及解决就业之类，但一切都还得以利润为基础，如果一个企业没有利润，任何社会责任，他都担当不起来。因此，我认为，企业首先还得要以追求利润为目标。而这样说，并不是就认为企业可以通过违法犯罪的方式与途径来赚取利润，守法与讲诚信，也是追求利润的前提。那么通常情况下，企业提升利润的方法有哪些呢？归结起来，以下三个是最重要的。第一，扩大销售。即所谓开源。“问渠那得清如许，为有源头活水来。”这话的意思，也表达了类似的意思，即利润得有源头，源头是什么？就是销售。没有销售，一分利润也没有；增加一分销售，利润就相应地增加一分。不过，亏本生意例外。过去我到一个家电企业做策划，老板的期望就是增加利润，我提出增加销售的三个建议：一是多派出销售人员到市场上去，占领空白市场；二是让现在的代理商增加同一品种的销售；三是开发新的产品，占领货架。这三个就是直接增加销售的好办法。第二，降低成本。也即节流。利润等于销售收入减去成本。如果只是销售收入上去了，成本不跟着减下来，利润也是空话。那么降低成本又有些啥办法呢？以下几种是最常用的：裁员或降低工资；砍掉不必要的销售费用与行政费用；采用新技术与工艺降低制造成本；降低采购成本。虽然方法很多，不过这个降低成本是很不容易的，一个企业要是能降成本的话，早就降了，尤其是民营企业。而大数多公司在目前的格局中，成本也被各种因素挤得接近临界点了，降起来非常难。第三，优势谈判。谈判的核心在于让自己的产品卖出最好的价钱。说谈判能够增加利润，也许有人一下子不理解。其实大家都应当明白，谈判之中，价格是一个必须的谈判项目。真正的谈判高手，他总是能够以独特的谈判技巧，赢得自身的利益。不论是采购或是销售，优势谈判都能带来利润，而且这种收益所付出的直接成本是最少的。所有的公司都不能忽视谈判，应该以全新的态度来重视谈判。也许，适当地花费一点培训费用，让采购人员与销售人员学上几招谈判术，一下子就能增加公司一大笔利润。利润是企业老板与经营者都希望的结果，但是，我们真的找到了最佳最有效的增加利润的方法了吗？
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论提高企业利润的途径
&&现阶段市场经济的残酷性决定了企业只有提高自身的盈利水平,方能求得生存与发展。而要提升企业的盈利水平,就需要企业从自身特点出发进行多方面的创新,通过创新的方式来提高企业利润。
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只要根据企业的实际情况，多站在员工的角度换位思考：怎样被考核才会感受到激励性？那么，一定可以找到合适的评估工作价值和激励的方法。如此，管理才是真正“接了地气”，出效益不再是空话。
也许有人会想：提高企业利润这么复杂的事情，能随随便便说清楚吗？如果真能说清楚，全国数以千万计的企业都要来学习并效仿了。
事实告诉我们，当初海尔从一个亏损的小厂成长为家电行业的领军企业，其成功经验尽管公之于众，可是，这么多年过去了，有几个企业学到了“真经”？
换个角度想，如果对于如何提高利润说也说不清楚，实战中怎么能做到？这不就等于把企业放在不可预知的危险之中？
众所周知，企业的存在首先是为了经济效益，如果有一家企业说利润不是非常重要，那一定是在说假话。企业的利润是如何得来的呢？尽管从财务的角度可以有很专业的计算方法，可是，也可以简单地从常识角度去理解。
比如：利润=销售额-成本，卖了10元，成本8元，就赚了2元；销售额10亿元，成本8亿元，利润就是2亿元。
我们还可以用另外一个公式来理解利润：利润=剩余价值的总和-其他成本和费用，其中，剩余价值=员工创造的价值-付给员工的薪水。
理解了上面这几个公式的含义，也就清楚了影响企业利润的关键要素。
显然，提高员工创造的价值是唯一的能够提高企业利润的积极方法。为什么要说“唯一、积极”呢？因为，成本、费用和薪水，通常较难人为去控制，正像人们经常说的一句俗语那样：钱不是省出来的，而是靠挣来的。
那么，如何提高员工创造的价值呢？接下来就重点研究这样五个问题：
1、员工每天做了哪些工作，企业是否清楚？
2、员工每天所做的工作，价值如何？
3、如何评估员工的工作价值？
4、如何对每人、每天、每事进行管控？
5、如何对创造价值大的优秀员工进行激励？
一、员工每天做了哪些工作，企业是否清楚？
通常来说，企业招聘一名员工，会告知其工作的范围和内容，或者为其提供一份岗位说明书。在日常的工作中，工作上级也会安排一些临时性的任务，可能是职责范围内的工作，也可能是相关性工作。
笼统的看，员工每天做什么，企业都清楚;深入地看，员工每天做什么，除了员工自己，没有人清楚，这就是问题的源头。
在长期的工作体验和过程中，我了解到，大部分员工每天所做的工作，企业并不太清楚，只是看到一个表面而已，并不知道结果真相。就算是工作上下级之间，也是表面性的工作互动居多，真正理性的工作沟通和发自内心的思想交流是极少的，这是普遍性的职场状态。
为什么会这样呢？这可能与当前竞争激烈的职场环境有关，也与中国的传统文化有关。
职场竞争激烈，作为工作上级就会潜意识中“防备”着下级，会忽略或限制下级的杰出工作行为(除非对上级有好处)。而下级呢？既想尽快地表现自己、提升自己，使工作多得到肯定和赞赏，还想着加薪、升职，得到更好的职业发展。可见，工作上下级之间的需求是完全不同的。
总体看，在中国的职场里，员工更多地是在迎合上级，而会忽略掉对下级的培养责任和担当。于是，当企业的职业发展通道不健全或不是很合理的时候，上下级之间的戒备心就不可避免，工作关系就比较谨慎、紧张或者距离较远。从企业整体来观察，就是团队凝聚力不强，一盘散沙状。
要解决这个难题，企业就需要建立起畅通的职业晋升通道，以及公平管理的体制，让每一位员工都清楚自己的努力只与其未来的晋升之间有关系，这样，就避免了与同事之间的工作竞争。除了人的嫉妒心以外，同事之间合作才是最佳的工作关系选择，包括上下级之间和横向之间。
二、员工每天所做的工作，价值如何？
现实来看，一名员工每天所做的工作，有一部分是实质性工作，是完成了直接指向工作目标的任务；另一部分是非实质性工作，做了与工作目标关联性不大的事情。甚至，有一些耍小聪明的员工，会挤出一些时间做些私人的事情，总之，只要把一天的工作时间凑满为止。
以上现象，不仅每位员工自身可能有深切体会，而且，稍微留心一点，就可以观察周围的同事，也大多如此。
因此，员工每天的工作价值，主要来自于实质性工作，非实质性工作的价值很小。
据有关专业的统计和分析，中国企业一般员工每天大概只需花三分之一时间做实质性工作，就能“保住饭碗”，平均做实质性工作的时间也就在50%左右。由此可见，员工提升工作价值的空间极大。
企业必须要改变内在的管理机制，通过建立制度和使用管理工具，使管理者抛弃粗放式、凭感觉、非理性对待工作成果的习惯，真正用心去关注员工的工作价值，并给予正确的评估和激励。
三、如何评估员工的工作价值？
一名员工的工作价值主要体现在两个方面，一方面是业绩，即可以定量或定性衡量的工作成绩;另一方面是效果，即难以定量或定性衡量，但确实在工作中形成了影响力，会间接地影响别人创造价值。
正面和积极的效果就是正能量；负面和消极的效果就是“内耗”。
企业必须提倡和奖励正能量，遏制和处罚“内耗”。正能量和“内耗”是当今职场上的关键东西，正能量可以促进企业和谐，激发人的工作动力；“内耗”只会使人变得工作消极、争斗、沮丧、两败俱伤，工作难有成效。
对业绩的评估，只需要针对工作本身的实际结果进行评价，就可以得出一个评估值，我们通常称为考核分数，或者业绩等级。
对效果的评估，可以设定出合理的评估指标，通过工作关联者的客观评价，从而得到一个相对准确的影响力等级，我们通常称为“360度”评估。
由于岗位的不同，在评估业绩和效果的时候，需要确定不同的比例，也需要确定合理的评估周期，制定严密的评估方案并让被评估者知晓，让对方接受并认同。这样，才能使得被评估者在内心自愿的情况下接受评估，会主动表现出正面而积极的工作行为。
四、如何对每人、每天、每事进行管控？
当企业有了一定规模以后，员工数量可能有几百、几千、甚至几万，每个人都在创造工作价值，又如何能够全方位地管控好每人、每天、每事呢？张瑞敏曾经研究并实践的“OEC管理法”给了我们很好的借鉴意义。
通常，我们可以从两个维度分别进行，用“内外结合”的原理，把企业的每一项重要工作都准确定位。
第一个维度，“由内而外”。
首先，让员工每天自己填写工作记录，这样，工作价值就有了可见的、可参考的评估依据。接着，由员工先自己评估，再转工作客户评估(分业绩和效果)。最后，由专职人员完成统计、反馈、分析等辅助性工作。这些工作都应当包含在绩效考核的具体实施过程中。
第二个维度，“由外而内”。
通过企业的各种统计报表和经营数据等进行分析，依此来推算相关岗位的工作价值大小。这些数据可能针对个人，比如：计件制员工的产量日报表；也可能针对一个部门，比如：当月企业外部失败率对品质部考核；也可以是整个企业。
举例：某企业有二千多员工，每月会根据当月的盈利情况，给全公司确定效益工资的一个基本值，然后，根据各岗位的系数进行分摊。总经理系数8.0；副总经理6.0；部长4.0；副部长3.0；主办科员2.4；一般员工1.3……这便是一种分摊工作价值的方法。不管是针对个人、针对部门还是针对整个企业，最终都可以分摊到每一位员工的工作价值。
实行绩效考核时，可以根据设定的指标来确定各岗位的绩效分数或等级。
当企业通过第一维度和第二维度分别对员工的各项重要工作进行价值评估以后，就实现了对“每件事”的管控。企业在经营和管理过程中，应当就评估工作价值这件事情，形成简单、清晰、可操作、充满公平感的考核方案，这是员工积极性和工作动力的源泉。
五、如何对创造价值大的优秀员工进行激励？
很多人都知道，企业在分配收入方面，应当遵循“多劳多得”的原则，因此，对于创造价值大的优秀员工，企业要及时进行激励。
激励的周期应该是越短越好，能够每天激励的不要每周；能够每周激励的不要每月；能够每月激励的不要每季。激励的方式也要尽量公开化，这样可以鼓舞整个团队积极向上的士气。
为什么幼儿班老师看到画画漂亮的小朋友，会当场拿其作品展现给其他小朋友看？就是为了及时激励。管理企业也是同样道理，要越简单和直接效果才越好。
现实情况，大多数企业都采取月薪制，每个月给员工发一次工资，少有正激励手段。一些企业采用负激励的倒不少，处罚制度蛮多的，实际效果并不好。
一些比较重视绩效的企业管理，开始实行了绩效考核，一般也是每月考核一次，考核方法大多是单向评估，而且是事后笼统评估，结果并不令被考核者心服。这样，只是重新界定了收入的比例，成了发放奖金的、并不太公平的依据，而对于员工提高绩效极少有帮助。
一些有创新意识的企业，开始尝试特殊的评估工作价值和发薪水方式，甚至有的每天发工资，比如：江苏曾有一家民企，就给计件制员工每天计算并发一次工资，效果很好。有的企业每天对员工进行考核，员工做工作记录，先自己评价再工作客户评估，并及时反馈评估结果，提出一些意见。由此，非常针对性地督促员工，每天改进工作、提高绩效，取得很大成功。海尔的管理方法中就包含了这样的原理，即著名的“日事日毕、日清日高”。
总之，为了提高企业利润，就得想方设法刺激员工提高工作价值，可以创新的管理方法非常多。只要根据企业的实际情况，多站在员工的角度换位思考：怎样被考核才会感受到激励性？那么，一定可以找到合适的评估工作价值和激励的方法。
如此，管理才是真正“接了地气”，管理出效益不再是空话。
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