王建庆：如何解决创业团队中出现的问题
为什么要讲团队这个问题?因为创业团队在成长过程中需要不断调整，创业团队很难一开始就是完美的，所以我们要接受不完美，但最好能提前减少问题的发生。
首先讲最常见的问题有哪些，为什么会成为问题?我们君联资本在做了一些失败项目的复盘后，归纳提出了企业主要有三个层面：1、业务能力;2、运营能力;3、CEO、团队、文化、机制等根基建设能力。
我们整理出了一些创业团队中的常见问题：
1.不知道怎么去找人。
2.创业者中能力不够，不知道怎么调整。
3.关键成员缺位，培养来不及怎么办。
4.外部引入的怎么融合?要怎么样培养自己人。
5.公司做大了，战略的上传下达就有问题。
6.要不要考核?
7.合作意识不足。
8.关于决策的问题。
9.家族企业问题。
我们创业都想找牛人，但可能我们不具备那样的吸引力，你去找牛人，人家为什么要跟你?现在有天使投资条件好多了，如果你能融到资还好一点，你要没人投资就很难，再加上创业没有经验，所以早期创业团队有这样那样的问题是正常的。
创业团队遇到的三大问题
1、创业态度
指创业团队对创业目标、利益的认识，以及为此付出艰辛努力的准备。
1)团队成员想法不一样，各有所图。
直接表现：
a.核心成员全局观不够，从合作精神不足，到专注个人或小集体利益，最后形成宗派顽疾，阻碍企业发展。
b.核心成员不稳定，从互不认同到分歧不断，逐渐冲突增加，直至团队分裂，这些现象往往在企业发展早期表现得更明显，对企业的伤害也更严重。
c.班子在业务方向、做事方式和待遇等方面意见不一致，这种情况持续存在，会明显减弱企业的执行力，CEO往往是这类问题发生的核心因素。
2)创业心态不够，准备不足或劲头不足。
2、个体能力
包括创业团队及个体的业务能力和管理能力。
1)CEO德才不足对团队造成影响
从德行上来讲：心胸狭窄、不能容人、缺乏公正、任人唯亲等。让团队成员对其产生信任危机，严重的将导致团队瓦解。
2)成员个体才能不足
从能力上来讲，第一个就是自己的业务能力。如果创业阶段的CEO只负责人事或者财务，时间长了有可能大家对他不是太认可。因为创业时期能早点解决生存问题，给大家赚钱是最重要的。所以说，CEO最好是业务能力强，技术过硬、能拿单子、能整合资源，这些能力在早期企业的CEO身上非常重要。等企业发展到一定阶段时，战略、管理这些要求就上来了。你在早期的时候你要想服众，业务能力是必须的。
3、合作方式
包括创业团队的结构和工作方式。合作方式除了结构不合理之外，还有沟通不畅。出现问题的一个原因就是全局观不够，如果都站在局部每一个人都会认为自己是最重要的。
前不久我接触了一个创业的CEO，他说他创业找了一个非常信任和了解的人-中学同学，在前3年两人也是非常默契的。但今年在没有任何症状的情况下，这位同学提出了辞职，搞得他非常被动，在公司造成了特别大的震荡。然后他跟公司里的人一个一个地谈，最后有百分之六七十的人愿意留下来，剩下的人跟同学走。他说怎么也想不明白为什么，后来跟这个人聊天，就问什么原因，对方说因为觉得跟他在一起特别压抑，什么事都是你光鲜，你是老大，我永远都是老二。
他忽略了合伙人的感受，太相信自己了，其实信任也是需要用心经营的，不然会在不经意间丧失殆尽。
还有就是在看法方面达不成共识，达不成共识是非常影响执行的，这是我们在建班子的时候特别强调的。如果达不成共识，有3个常用办法：一把手拍板、表决、谁负责谁决策。事实上，在企业运作过程当中，第一和第三种方法用得最多，只有评先进时用表决多一些。但是，不管谁决策都要对结果负责，这不光是为了算后帐，而是要让拍板的人真的对决策过程和结果负起责任来。还要给大家强调一个非常重要的，就是绝对不能有宗派，有话一定要放在桌面上。
所以总结起来有以下5点：
1.对于早期创业企业，CEO的创业态度、能力素质对公司的发展起决定性作用;
2.早期团队成员的态度，即共享愿景和目标比技能更重要;
3.初创时期团队的现实能力水平并不特别重要，关键在于团队的可调整性如何，这也是对CEO能力的要求;
4.要重点关注特殊成员，如掌握企业核心能力的人和股份比例很大的人，特别是他们与CEO的关系;
5.早期创业企业的团队组建如何，是CEO识人用人能力的重要表现，也是德才的佐证。
如何处理团队中遇到的问题?
先说下创业态度，这里有一个对困难的准备问题，困难常常会碰到，一个创业团队，两年不赚钱大家还勉强信你，三年不赚钱可能就走了。所以，你跟大家的沟通特别重要，你的担当、坦诚和信心，大家对困难的理解，都要传递到位。
另外，如果不认同公司，即使再有能力的人，也不要让他当管理者。
1、团队弱说明CEO有问题
再说下素质和能力，一是心胸，二是把公司利益放到第一位，这个觉悟要有，在能力上也要有。在觉悟上大家可能都有，但能力上不一定能做到。柳总在讲建班子的作用中，就加入了一条对一把手的约束。所以一把手要有能力制定出你倡导的理念的相应规则。
在能力里我要强调一下学习能力，学习能力的最后目标就是改变自我，最终就是企业的改变，如果你只是把它当一个知识来谈一谈，是远远不够的。所以，要想当好一个CEO很难，因为人的行为习惯是很难改变的。
补充一点，如果团队整体能力弱，不管是什么原因造成的，都说明CEO有问题。
2、如何用好空降兵?
关于引进人才的融合的问题，这个问题是大部分创业公司都会遇到的。在创业的时候经常会说，我们就缺一个COO或CTO，人来了就一切都解决了。往往会对这些空降兵抱有非常高的期望，然后把公司所有能给到的条件都给他，赋予他的权力特别大对他特别信任，招进来以后，蜜月期一过，马上就不合适，这样的事比较多。
我想跟大家说一下，在找空降兵的时候跟我们找合伙人是一样的，一定要在能人中找价值观相同的。引进来之后，先让他做能看到结果、目标相对单一的事情，这是因为通过做短期看到结果和目标单一的事情，让他来了解公司，让我们来了解他。
空降兵的问题，大家老说是文化的问题，我们拿裁缝举例。比如你找一个八级裁缝，要用丝绸做唐装，但他是做西装的，结果你把上好的丝绸给他，让他上来就做丝绸唐装，他能做吗?你想想，你把公司那么多的资源和时间成本给他了，他一剪子下去剪坏了，公司所有的人都看着他，说老板找了一个师傅，把事情做得这么砸，然后大家就不愿意配合。但是如果你先给他一个布头，让他去做鞋，如果他基本功扎实且有悟性，一次就能做好，然后我们再给他大一点的布做个短裤，他如果善于学习总结，几次就可以做你要的唐装了。这样风险也会降低很多。
前边每一次成功都是他在公司建立信任的过程，同时也是他了解公司，了解公司做事风格的过程。但是招他来该给头衔，该给待遇就给，不然可能招不来。但是进来后要有一个逐渐进入角色的过程，切忌高薪请来后就着急要大成绩。让空降兵成功是每一个CEO的重要责任，你要帮他创造条件，提供帮助。
如果你屡次没有用好空降兵，员工会有三种心态：
1.觉得你都用外人，永远轮不上我们，对公司没有热情。2.你老说我们不行，你找来的人也不行，对CEO失去信任。3.第一次配合、第二次就观望、第三次就可能拆台，让他早点儿走。所以必须在前面就把它当成一件特别重要的事情来设计。
3、如何处理团队冲突?
在团队冲突中要强调公司利益是第一位的。这有两个好处，一是当部门之间争执不下的时候，我们坐下来分析，把话放在桌面，分析哪一个对公司最有利，我们就倾向于哪一个，大家都没话说。第二是，用这个来革除宗派，在公司里绝对不能容忍宗派，大家在早期创业的时候就要有这个意识。
4、如何建班子?
我想强调下核心班子，什么是核心班子呢?就是你可以跟他们谈公司的任何事，包括公司最敏感的话题。公司最敏感的话题就是利益分配、用人。但对这样的班子成员要一视同仁，其他那些重要业务和职能的负责人是大班子成员，在战略制定时他们就参与进来，这样既保证战略的制定，又保证他们的积极性和对战略的理解，执行起来就更有效。
在做决策时不管之前怎么吵，一旦决策定下来，所有人对员工对外都要统一口径，都要表现出对这个战略的理解和支持，只有这样这个决策才能执行下去。有班子可以群策群力，也是对一把手的约束。
5、沟通要形成机制
关于沟通我觉得还是要形成机制，不是你想怎样就怎样。比如多长时间必须要谈一次心，多长时间要有一次务实会，什么时候是务虚会，务实会干什么，务虚会干什么。
要强调一下决策前的沟通，不能大家到办公室才知道今天要做什么决定，一定是提前沟通。决定一件事时，需要先沟通，能提前发现问题统一思想最好，然后再开会决策。
决策之后还有一点，就是说到做到。我们作为创业者不能说我们是创业公司，能做到哪就做到哪。我见过一个CEO，比如今年公司的目标最好能到800，他非要把目标说成1000，为什么呢?他说我知道我的员工，他们能完成800我就非常满意了。后来我就问，你说目标1000他们完成800你就非常满意了，那你是不是要奖励他呀?他说是啊!我说，那你的意思就是说不完成公司目标也可以奖励了?后来他说这样做好像不合适。我说这样大家就会认为，老板说的事情都可以打八折。
柳总强调的是“做十说九”，如果每次说出来的东西都是做出来的打九折，员工就会想，老板说的目标我们每次都能超额完成，会越来越有信心。
▼3个致命问题
1、合伙人不认同你
这是一个非常致命的问题，这个问题大家要好好想一下，是我们可以调整来改变的还是不可解决的。创业本身就太难了，你再四分五裂更麻烦了，任何一个团队，哪怕是弱一点都没关系，绝不能没有核心，你就是核心。
2、核心成员不合格却又不能调整
如果长期困扰你，天天吃不下睡不着就为这个人，那说明这个人该走了，为什么呢!他绑架了公司，你每天为这件事发愁耽误了很多重要的事儿，而他一定是已经在公司造成非常严重的负面影响，所以才让你寝食难安。
宗派会一般是从个人利益或小团体利益至上演变而来的，要注意早期发现和解决。
创业团队一开始不要理想化，创业团队大部分是以信任为基础建立起来的，但是建起来之后发现未必会成为未来的核心成员。不要认为跟你创业的一定是核心成员，这就是考验你是不是把企业利益放在第一位了，把感情因素拿掉。
但一定要想好创业元老的待遇，给他们相应的回报，这样给后来的人也是一个积极正面的信号，他们会觉得对公司有贡献的人老板都是记得的，千万不要做卸磨杀驴的事，后来的人会看着你是怎么对公司的老人的。
真正的核心团队是既志同道合又能覆盖关键职能(覆盖指的是有人负责，可能是一个人负责几个职能)，这个团队有核心、有分工、有规则，这样才是一个核心团队。
问1：我们做自行车，需要面临量产等，有个小伙子是有创造性的，但我们要从生产转向服务，但这样的人不想干脏活累活，怎么办?
答：创业状态往往是一个萝卜几个坑，那些快速成长的企业也类似，当你看到一个萝卜一个坑时，这个企业可能就该走下坡路了，所以创业阶段兼作很多杂事儿是非常正常的。另外，如果他坚信公司的发展，未来想成为一个独当一面的管理者，这些脏活累活对他都是学习和历练，这些综合素质也是需要的。
创业不是热衷不热衷，而是说是不是做好了创业的准备?有些人对创业没概念，以为加班就是创业，所以有很多团队在创业过程当中就散了。
在企业中让别人信任是要靠做好每一件不论大事小事的不断积累，如果他要做独当一面的带头人，他是可以接受任何事的挑战的。
如果你挑的这个人只能做专家，那你要想清楚，是不是一定让他干脏活累活。但我觉得，早期企业大家一起干活的创业氛围非常重要，骨干们的带头作用最重要，如果这是一个需要带人的专家，应该也要做其它事情。
问2：创业公司怎么来考核?
答：创业公司也可以考核，但不要像大公司那么细、那么系统化，把今年要做的几件事说清楚，再把每个合伙人负责的事情想要达到的状态描述出来就可以。另外，对于越核心的成员越要与公司整体挂钩，对员工来讲只与自己工作岗位和任务挂钩就可以。我们强调公司的核心高管与公司的整体目标挂钩，因为他们的责任范围大，需要有全局观，而且一般都有期权，这些人应该共同承担公司整体业绩和长期发展的责任，所以应该与公司整体挂钩。
大家熟悉的科大讯飞是2001年我们公司成立后投的第一家公司，我们投的时候，刘庆峰刚刚硕士毕业，公司典型的学生创业团队。但是早期持续几年亏损，刘庆峰带领的核心高管承诺完不成目标业绩就拿70%的工资，其实他们工资本来就不高，结果在那几年他们坚持只拿70%，但员工该拿多少拿多少。
最近我们在做绩效管理的专题研究，对很多公司做了调查，访谈了一大批我们投资的企业，也拜访了BAT、小米、京东等等一系列新兴互联网明星企业，我们发现这些公司都有考核，而且绝大部分的公司都是强行分布，大部分公司有末位淘汰。
说明确实做任何事情都要有说法才行，所谓说法就是做的好坏应该怎么办，公司里要形成“说到做到”的风气。
问3：怎么把对事的认同转成对人的认同?
答：很多人可能都读过《如何从优秀到卓越》和《基业长青》，在《如何从优秀到卓越》中有一个故事给我留下了非常深刻的印象。
大意是说，一车人要去一个地方，其中有人是单纯的就想去那个地方，有人是因为愿意跟着这个司机出来。一旦路上不顺利要调整目的地，可想而知，只是为了去原来说好的地方的人就会下车或者闹事儿，而留下来的是喜欢跟着这位司机的人，他们会再商量去哪儿。
我走访了很多公司，最后发现：1.所有卓越公司的创始人都有一个胆大包天的梦想。2.所有卓越公司都特别强调价值观的认同，对人的认同比对事更在意。
那怎么来选人呢?我们有一个投资选项原则：事为先人为重。你是一把手，选人应该在能力强的人里选认同你价值观的。对于不认同你的人要看看什么原因，有没有可能转变，没有可能的一定要解决，不能嫌麻烦，要把事情想到极致的时候就自信了，就不怕了，如果老觉得他走了怎么办?这公司就真的耽误了。
雷军在96、97年的时候金山发展遇到困难，人都走了，但他不甘心，然后他把所有中关村做软件的牛人列了一个名单，一个一个请人吃饭，跟人家说他想做什么，要做成什么样。还到清华计算机系抓住人就问你们班谁最牛?然后一个一个宿舍做拜访、去跟人宣讲，因为他对目标充满了痴迷和渴望。最终又拉起了一支软件强队。我想，这都属于认同人的事例，也是如何让别人认同你的榜样。
问4：除了物质激励 还有什么别的方式?
答：这跟我前面讲到的选价值观一致的人是有关联的，如果对短期挣大钱极其渴望的，长期来讲未必是可以信任的，他可能会不择手段，也可能别人给点高工资，他就走了。
对创业者来说，想要未来发展的高回报与不想承担创业风险这是不可调和的矛盾。如果你想要长期的高回报，那必须愿意承担创业的高风险。不是这样的人，他不可能作你的合伙人，所以大家在判断上，就一定要想清楚，我们没有那么多钱，但是我们创业的愿景对人的激励，创业本身的诱惑，大家在一起干一件可以梦想成真的事的吸引。这些都需要大家在创业的过程中不断的强调，当然与你怎样待人、处事更是有直接关系，创业者一定要收住人心，让大家都认可才行。
对于创业团队学习的问题，其实君联资本就是通过学习和总结不断进步的，我们的文化里非常重要的一句话叫“学习是一种生活方式”，直到现在，我们每年都有专题研究和项目的复盘，并在全公司大会上分享，还有每个人对组织的知识贡献都是在年度考核内容中。
所以如果你说到你的团队学习重要，你就要在你的文化和倡导的理念上，通过机制来做到位。如果要谈到文化最重要的就是机制，如果没有机制就只是一个口号，通过这样的一种机制来促进学习，整个团队都将在学习中成长。
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符 创天下是分享创业者的创业经验，报道优秀创业者者的创业项目
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在团队管理中，我们会遇到许许多多的问题，其中很显著的一个问题就是“团队之间的矛盾”。因为每位成员的个性经历差异，每个团队，无论大小，都会不可避免的出现各种矛盾。团队工作不同于一般的工作，就在于它管理矛盾的过程。那怎么能够让员工们团结和谐的工作，更好的管理自己的团队呢？这需要管理者首先认清、理解、接受并平衡团队中经常会出现的几个矛盾。第一个矛盾是需要包容个体之间的不同以达到集体的一致和目标团队的有效性决定其需要混合不同的个体。同时，为了从多样性中获益，团队也必须允许不同声音：观点、风格、优先权--表达的过程。这些不同的声音带来了开放，但也不可避免地造就了冲突，甚至这些冲突会演变成团队成员之间的竞争。过多的冲突和竞争会引导出一个所谓的“胜负”，但这个“胜负”不是团队解决竞争矛盾的最终目的。这样做的目的，只是集合个体的不同，在资源配置等方面达到最优，从而激励他们追求团队的共同目标。所以，有效的团队允许个体的自由和不同，但是所有团队成员必须遵守适当的下级目标或团队日程安排。（图二）第二个矛盾是对待团队出现的个人不同观点要鼓励互相支持也要鼓励对抗如果希望团队成员的多样性得到承认、不同的观点被鼓励，那团队需要发展一种成员之间互相激励和支持的文化。在这种文化环境下，团队成员之间有一种内聚性。他们会对其他人的想法真正感兴趣，想听并且区分不同个体谈论的内容，并愿意接受其他具有专长、信息或经验和当前的任务或决策相关人员的领导和影响。但是，鼓励需要注意“度”。如果团队成员太过于互相支持，他们会停止互相对抗。在内聚力非常强的团队中，有时保护和谐与友好关系的强硬的规范会发展成为“整体思想”。这种情况下，成员将会抑制他们个人的想法和感受，团队决策时将不会出现不同意见，因为没有一个人想制造冲突。如果持续出现这种情况，团队成员很可能产生压抑的挫折感，把自己圈在安全范围之内，而不再想去真正解决问题。所以，有效的团队要想办法允许冲突，而又不至于因此受损。（图三）第三个矛盾是同时兼顾当前的业绩和学习管理者不得不在“正确的决策”和未来的经验积累支出之间选择。对于一个团队或者整个企业来说，业绩是不容置疑的终极目标，这是团体生存的必要条件。管理者将业绩放在第一位很正常的，但是，与此同时，对于一个想要长远立足的企业或者团队来说，在发展中不断的学习成长也是至关重要的。而其成长过程中，会不可避免的犯错误，这也是团队学习付出的试错成本。所以，管理中，业绩和错误是需要并存的，这两者本身并不真正矛盾，试错也不应该是团队被惩罚的原因。毕竟团队需要鼓励发展和创新。（图四）第四个矛盾就是在管理者权威和团队成员的判断力以及团队自治之间取得微妙的平衡管理者不能推脱团队业绩最终的责任，授权也不意味着放弃控制。给团队成员越多的自治，他们遵守共同的日程就显得越重要。有效的团队是灵活的，他们可以在管理者权威和最适合的团队解决方案之间取得平衡。实际上，在功能完善的团队，成员之间高度的互相信任，管理者在做出某些决定时不必讨论、也不必解释。相反，无效的团队中缺乏信任感，即使管理者做最明白的事情或者是无关紧要的建议，团队成员都会提出疑问。（图五）第五个矛盾就是团队中的三角关系这一点对管理者来说尤为重要，因为管理者具有最终的、正式的权威，他们需要管理和平衡这个关系的三角：管理者、个体、团队，将三者处于等边三角形的三个顶点。他们必须关心：作为管理者和每一个团队成员个体的关系；作为管理者和整体的团队的关系；每一个团队成员个体和团队整体的关系。任何一条关系都受其他两条关系影响。当管理者不能很好地管理这个关系三角求得平衡时，团队成员之间的不信任和不良影响将呈螺旋式向下蔓延。（图六）&“老叶碳粉会”将于8月16-17日在京召开第一次线下分享会，更多股权激励方案，请随时关注“教育创业圈”及“老叶碳粉会”会员群，更多详情请点击底部“阅读原文”。推荐阅读&点击下方图片即可价值7亿的公司只有13人，你说，一家公司招多少人才叫好？人均利润116万元，7-11人效凭什么能比肩阿里？重磅：教育部最新政策出台，从幼升小到高考全面改革！（图一十）太厉害了！华为的绩效管理：减人、增效、加薪（值得借鉴）（图一十一）（图一十二）教育创业圈加盟？不如合伙！文新启动五级合伙人制&&合伙热线：&&（图一十三）长按二维码识别关注我们&贵精神，重教育，从文新始！
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分享到朋友圈　　虽然有的时候，搭档创业的团队分崩离析的问题根源可能是利益分配问题，但是更多的时候原因在于团队内部沟通不畅的矛盾。创业初期，大家的关注点更多的在如何开发出产品、如何推向市场、如何获得用户、如何产生营收。大家在火急火燎的工作中，很容易忽视了彼此沟通的方式。沟通不当，很可能产生不必要的矛盾。这种矛盾日积月累，要么使部分成员丧失了工作的热情、失去了拼搏的动力，要么会成为分家大战的导火索。所以，团队合作，必须注重沟通方式。
　　人们并不总是喜欢与其共事之人。因此在与同事发生争执时（尤其是在小团体中），我们应如何在情况失控之前，巧妙地解决它？　　1.进行测试
　　你在想和团队成员进行有效交流时遇到过障碍吗？那么参加梅尔斯布里格斯测试吧。这个着名的性格测试使每个人更加了解自己和其他人的行为。它帮助团队成员创造一个更有效的交流方法，并减少争执，提高生产率。
　　2.勾勒讨论框架
　　在创业之前，我接受过调解员的训练，而这些训练技巧对企业家的重要程度远远超出我的想象。我所使用的最有效的冲突解决原则之一是：&人们并不是反对你，他们只是在维护自己的权利。&成功进行一个困难谈话，关键就是站在其他人的立场上，考虑他们将会对你的想法做出什么反应。
　　3.勇于参与，不使其他人难堪
　　你不应使任何人陷入难堪。因此在问题发生时，你应该把有问题的同事单独拉到一边解决该问题。首先要和他们交谈使其发现问题的来源，而不是自己做出假设或横加指责。然而，如果交谈之后问题仍然存在，你应该采取下一步使他们做出改变或解雇他们。
　　4.保持中立
　　如果你和同事发生争执，那么在你解决它时，最好先把整个氛围变得轻松和中立。你可以和同事一起出去吃午饭，然后再讨论该争执。你们可以一笑泯恩仇，通过改变氛围和开诚布公的交谈以及对彼此的尊重，争执会得到解决，并且该结果会比私人的办公室议论好得多。
　　5.找个人来调解
　　在一个小团队中，在内部矛盾愈演愈烈之前解决它十分重要。通过交谈解决问题并不容易，但却是唯一的解决之道。为了缓和紧张的交谈气氛，我们可以引入客观中立的第三方，负责调解并提醒各方保持乐观，关注于合作的积极方面。
　　6.不要说&你&&&，而是说&我感觉&&&
　　在我们对团队成员失望时，很容易以&你&&&开始谈话，比如&你太令人失望了，你很刻薄，你令人感到厌恶。&然而，我们应该通过谈论你的感受来解决问题。比如&我对&&感到失望&或&当&&时我感到很受伤&。如此一来，你的同事将不会抱有敌意，你也可以1
还没有账户}