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基于能力素质模型的企业员工培训方案设计――以W公司为例
华东师范大学 硕士学位论文 基于能力素质模型的企业员工培训方案设计――以W公司为例 姓名：郑嵘 申请学位级别：硕士 专业：教育行政与管理 指导教师：唐宗清
论文摘要企业员工的在职培训作为继续教育的一种形式，是企业所要承担的主要内容 之一，是企业人力资本投资的一种重要形式。认识到了培训的重要性，并不等于 就能做好培训工作，因为培训工作的完成依赖于培训方案。有好的培训方案，不 一定有好的培训效果，但要有好的培训效果，则必须要有好的培训方案。培训效 果在很大程度上取决于培训方案设计的水平和质量。因此，如何设计有效的培训 方案至关重要，也正是本文目的之所在。 我国国内比较系统的企业员工培训始于２０世纪９０年代。国有企业在近几年， 员工培训发展较快，己有许多大型企业摸索建立了自己的一套培训体系。但在实 际调查中发现，目前我国企业员工培训体系设计尚不成熟，许多环节还存在着较 大的问题。在培训方案设计上主要暴露出四大问题：培训目标设定和业务对不同 岗位要求之间的匹配度不高；员工实际能力和岗位要求之间差距定位不准；培训 方案设计未能关注同类岗位上不同层级员工的培训需求和目标设定的差异；培训 方案设计和员工职业生涯发展结合不够紧密，未能有效利用职业生涯这个有效的内在激励手段来促进培训效果的最大化。本研究的目的是通过对于一个具体案例研究，试图以基于能力模型的培训方案的优势，解决国内员工培训方案设计存在的问题，从而提高培训方案有效性。本研究力图以能力素质模型作为员工培训的核心，将Ｗ公司运营部门两个职位族 的员工根据其职位族的不同特点和情况分成初级、中级和高级，针对不同层级员 工的不同能力和技能差距设定不同的培训目标和重点。以培训目标和重点作为该 层级员工能力和技能发展的轴心，设计适合于Ｗ公司现状的员工培训课程和主题。旨在通过该培训方案的设计和实施，使基于专业能力和岗位技能的培训真正成为能力素质模型实际应用和广泛推广优秀实践之一，为我国企业的员工在职培 训提供一个行之有效、可供借鉴的模式。 本论文分为六章：第一章阐述问题的提出和意义，以及国内外研究现状分析。 第二章介绍培训方案设计的理论基础。第三章是对Ｗ公司培训体系的现状分析。 第四章展示Ｗ公司基于能力模型的培训方案设计过程和成果。第五章提出Ｗ公司培训方案实施的保障体系。第六章结语。关键词：培训方案，能力素质模型，员工培训ＡＢ ＳＴＲＡＣＴＡｓ ｐｌａｙｓ ｌｉｆｅ ｌｏｎｇ ｌｅａｒｎｉｎｇ ａｎｄ ｅｄｕｃａｔｉｏｎ ｐｒａｃｔｉｃｅ，ｐｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌ ｔｒａｉｎｉｎｇａａ ａｐｉｖｏｔａｌ ｒｏｌｅ ｉｎ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ ａｎｄ ｈａｓ ｂｅｃｏｍｅｋｅｙａｒｅａｏｆ ｈｕｍａｎｃａｐｉｔａｌ ｉｎｖｅｓｔｍｅｎｔ．Ｔｈｅ ｋｅｙ ｔｏ ｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌａｔｒａｉｎｉｎｇ １ ｉｅｓ ｉｎ ｔｈｅ ｃｒａｆｔ ｏｆｏｎｓｅｎｓｉｂｌｅｔｒａｉｎｉｎｇ ｐｌａｎ．Ｔｈｉｓ ｔｈｅｓｉｓｆｏｃｕｓｅｓｈｏｗ ｔｏ ｅｎｈａｎｃｅｅｆｆｅｃｔｉｖｅｎｅｓｓ ａｎｄ ｅｆｆｉｃｉｅｎｔ ｏｆ ｓｕｃｈｔｒａｉｎｉｎｇ ｐｌａｎｓ．ｓｉｎｃｅ ｔｈｅ Ｓｙｓｔｅｍａｔｉｃ ｔｒａｉｎｉｎｇ ｐｒｏｇｒａｍ ｈａｓ ｂｅｅｎ ｒａｐｉｄｌｙ ｄｅｖｅｌｏｐｉｎｇ １９９０ｓ ｉｎ Ｃｈｉｎａ．Ａｆｔｅｒ ｙｅａｒｓ ｏｆ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ，ｍｙｒｉａｄ Ｃｈｉｎｅｓｅ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ ｈａｖｅ ｅｓｔａｂｌ ｉ ｓｈｅｄ ｉｎｔｅｒｎａｌ ｔｒａｉｎｉｎｇ ｓｙｓｔｅｍｓ．Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｒｅｓｅａｒｃｈｅｓ ｓｈｏｗ ｍｏｓｔ ｔｒａｉｎｉｎｇ ｓｙｓｔｅｍｓ ｉｎ ｐｌａｃｅ Ｂｅｉｎｇｏｎｅ ａｒｅｓｔｉｌｌ ｉｍｍａｔｕｒｅ ｗｉｔｈ ｍａｎｙ ｕｎｓｏｌｖｅｄ ｉｓｓｕｅｓ．ｏｆ ｔｈｅ ｉｓｓｕｅｓ，ｔｒａｉｎｉｎｇ ｐｌａｎｎｉｎｇ ｉｓ ｄｉａｇｎｏｓｅｄ ｗｉｔｈ ｆｏｕｒｍａｊｏｒｆｌｏｗｓ：ｉｎｃｏｍｐａｔｉｂｉｌｉｔｙ ｂｅｔｗｅｅｎ ｔｒａｉｎｉｎｇｏｂｊｅｃｔｉｖｅｓａｎｄ ｐｏｓｉｔｉｏｎ ａｎｄｒｅｑｕｉｒｅｍｅｎｔ，ｕｎｉｄｅｎｔ ｉ ｆｉｅｄ ｇａｐ ｂｅｔｗｅｅｎ ｔｈｅ ｗｏｒｋｆｏｒｃｅ ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｙｐｏｓｉｔｉｏｎ ｒｅｑｕｉｒｅｍｅｎｔ，ｉｇｎｏｒａｎｃｅ ｏｆ ｔｈｅ ｔｒａｉｎｉｎｇ ｎｅｅｄｓ ｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅ ｂｅｔｗｅｅｎ ｖａｒｉｏｕｓ ｌｅｖｅｌｓ ｏｆ ｔｈｅ ｗｏｒｋｆｏｒｃｅ，ａｎｄ ｆｉｎａｌｌｙ ｆａｉｌｕｒｅ ｔｏ ｃｏｎｎｅｃｔ ｔｒａｉｎｉｎｇ ｐｌａｎｎｉｎｇ ａｎｄｃａｒｅｅｒｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ．ｔｏＴｈｅ ｐｕｒｐｏｓｅ ｏｆ ｔｈｅ ｒｅｓｅａｒｃｈ ｉｓ ｔｒａｉｎｉｎｇ ｐｌａｎｓ ｂｙ ａｄｄｒｅｓｓｉｎｇｉｍｐｒｏｖｅ ｔｈｅ ｅｆｆｅｃｔｉｖｅｎｅｓｓ ｏｆａｔｈｅｓｅ ｆｌａｗｓ，ａｎｄ 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不包含其他个人已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出重 要贡献的个人和集体，均已在文中作了明确说明并表示谢意．作者签名：．雹坐盏：日期：丝２：！！学位论文授权使用声明本人完全了解华东师范大学有关保留、使用学位论文的规定，学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版。有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆被查阅。有权将学位论文的内容编入有关数据库进 行检索．有权将学位论文的标题和摘要汇编出版．保密的学位论文在解密后适用本规定。学位论文作者鲐厕洲系导师张渺鑫日期：趔翌：！！日期：丝丛１绪论１．１问题的提出及意义企业员工的在职培训作为继续教育的一种形式，是企业所要承担的主要内容 之一，是企业人力资本投资的一种重要形式。认识到了培训的重要性，并不等于 就能做好培训工作，因为培训工作的完成需依赖于培训方案。有好的培训方案，不一定有好的培训效果，但要有好的培训效果，则必须要有好的培训方案，培训效果在很大程度上取决于培训方案设计的水平和质量。因此，如何设计有效的培训方案，也正是本文目的之所在。虽然国内对于员工培训方案设计和能力素质模型的研究十分丰富，但是结合 这两者的研究却仍然较少。本研究旨在有机的结合能力素质模型和培训方案设 计，以能力素质模型作为培训的核心依据，通过培训作为能力素质模型的一个重 要实际应用。 本研究的意义是从实例运用角度分析基于能力素质模型的培训方案之价值。 本研究拟通过卓越的Ｗ公司的个案分析，试图提炼出该公司运营部门两个职位族 的员工现阶段的能力和技能表现、及其与在公司既定的战略和文化的引领下，为 获取更佳绩效所需发展的关键专业能力和岗位技能之间的差距；并在此基础上描 绘出该部门两个职位族员工在培训方面提升专业能力和岗位技能的有效途径。 本研究力图以能力素质模型为员工培训的核心，将Ｗ公司运营部门两个职位 族的员工根据其职位族的不同特点和情况分成初级、中级和高级，针对不同层级 员工的不同能力和技能差距设定不同的培训目标和重点。以培训目标和重点作为 该层级员工能力和技能发展的轴心，设计适合于Ｗ公司现状的员工培训课程和主 题。旨在通过该培训方案的设计和实施，使基于专业能力和岗位技能的培训真正 成为能力素质模型实际应用和广泛推广优秀实践之一，为我国企业的员工在职培 训提供一个行之有效、可供借鉴的模式。１．２国外研究现状分析１．２．１国外企业员工培训特点从国外的员工培训现状可以看出，西方企业在员工培训中存在如下特点①： 第一，从战略高度认识员工培训的重要性①雷蒙德?Ａ?诺伊，雇员培训与开发，徐芳译，北京：中国人民大学出版社，２００１．４，Ｐ７３１无论是从财力、物力，还是在人力、时间上，西方企业都对培训进行了大量 的投入，把员工培训作为公司经营的一种战略，形成了完整的培训制度，设有专 门的员工培训机构或培训中心，并拨出专项培训经费。 第二，培训方式多样化和科学化 西方企业的员工培训是全员性质的，即企业所有的员工包括经理人员都要接 受培训。因此，在进行培训时，根据培训内容和培训对象的不同，采用了不同的培训方式，并较多地使用了先进的教学设备和手段。第三，充分利用企业内外的一切资源 西方企业不仅通过自身的职业技术学校和岗位锻炼来对员工进行培训，还更 多地借助于社会各界的力量，广泛利用社会资源来为企业员工培训服务。培训师 资不仅有企业内部的培训讲师，同时还有来自于社会上各种高等院校的教师，并 且十分重视两者的交流。 综上所述，正是由于西方企业重视员工培训，所以他们的员工素质普遍比较 高，企业技术人员比重大，研究与开发能力强，从而推动了高新技术的发展和传统产业技术水平的提高，进而奠定了知识经济的基础。１．２．２国外培训方案的基本模型及分析自从美国古典管理学家、科学管理之父费雷德里克?泰勒（ＦｒｅｄｅｒｉｃｋＷＴａｙｌｏｒ，１８５６＂－－１９１５）于１９１１年在其出版的《科学管理原理》一书中第一次提出“培训”的理论以来，各种培训理论相继产生并运用于实践。从最早的改变行为方式培训理论，到需要培训理论、资本培训理论、集体培训理论、终生教育培 训理论、知识培训理论等，从各个不同的角度阐述并丰富了现代培训理论体系。 基于这些经典的培训理论，西方国家在长期的摸索与探究过程中，形成了诸多在 实践操作层面上颇为有效的员工培训方案模型。 第一，基于人力资本模型的培训方案∞ 基于人力资本模型的企业员工培训方案是以２０世纪６０年代，美国经济学家西奥多?舒尔茨（ＴＷＳｃｈｕｌｔｚ）和加里?贝克尔（Ｇａｒｙｓ Ｂｅｃｋｅｒ）创立的人力资本理论为指导的，服务于企业人力资源发展战略，能够满足企业和员工个人对 培训的需求，适合现代企业发展的一套员工培训管理方案。在具体的实践操作中， 它又可以具体细分为员工培训需求分析和筛选，员工培训项目的设计与实施，培 训效果评价以及培训能力发挥机制构建四个模块。四个模块是互相联系、互为基 础和互相促进的。其中，员工培训需求分析和筛选是整个培训体系的前提和基础， 也是整个培训工作成功开展的前提和基础：培训项目的设计与实施是员工培训工①张文贤，人力资本―一现代人力资源管理系列丛书，四川人民出版社，２００８．４．１，Ｐ５９２作的主体，整个培训体系都是为培训活动的实施服务的：培训效果评价是对培训活动实施结果的检验，是考核培训活动和培训组织者的重要方面：培训能力发挥机制构建是培训后形成的新增人力资本能更快、更好地转化为现实生产力的重要机制保障。该培训方案式的特征是：以人为本；战略性；将能力发挥机制的构建纳入到 员工培训体系之中；该体系自身具备一定的风险防范能力。 第二，基于需求分析模型的培训方案① 培训需求分析模型培训方案是对人力资本模型培训方案中“培训需求分析＂ 部分的强化和深化。培训需求分析模型是二十世纪六十年代麦克基西（ＭｃＧｅｈｅｅ） 和索耶尔（Ｔｈａｙｅｒ）等人提出的一种通过系统评价确定培训目标、培训内容及其 相互关系的方法。到了二十世纪七十年代，员工培训和发展成为国外组织心理学 的热门研究领域之一，培训需求分析在这种背景下得到进一步的发展与完善。 培训需求分析，就是指判断是否需要培训及确定培训内容的一种活动或过 程。确定培训需求则是指了解员工对培训的必要性及其程度，确定哪些员工需要 培训以及需要参加何种培训的过程。这里的需要主要包括两方面，一是指组织的需要，二是指员工本身的需要，这两者需要紧密地结合。需求分析具有很强的指导性，它既是确定培训目标，设计培训方案的前提，也是进行培训评估的基础。其 重要作用表现如下：确认差距；前瞻性分析；保证人力资源开发系统的有效性； 提供多种解决问题的方法；分析培训的价值及成本；获取内部与外部的多方支持。培训需求分析模型培训方案在具体实践中又包括以下模型：第一种类型，Ｇｏｌｄｓｔｅｉｎ模型 二十世纪八十年代，葛史丹（Ｉ．Ｌ．Ｇｏｌｄｓｔｅｉｎ）、布拉夫曼（Ｅ．Ｐ．Ｂｒａｖｅｒｍａｎ） 荷?葛史丹（Ｈ．Ｇｌｏｄｓｔｅｉｎ）三人经过长期的研究将培训需求评价方法系统化， 指出培训需求评价应从三个方面着手，即组织分析、人员分析和任务分析。 葛史丹等人界定的需求评估主要包括：一是判断培训是否必要；二是确认谁 需要培训与需要培训什么；三是确定培训的类型、次数、规模、资源、自行开发、 市场购买决策等。这种界定确实很完整，也能确保培训方案的有效性，但它一方面 将加大了需求评估的工作量及难度，成本极高，不利于普及需求评估，另一方面也不利于充分揭示绩效问题。第二种类型，培训需求差距分析模型美国学者汤姆?戈特（Ｔｏｍ Ｇｏｌｄ）建立了培训需求差距分析模型。该模型分析了员工“现实状态＂与“理想状态’’的缺口，通过对“理想技能水平＂和“现 有技能水平＂之间关系的分析来确认培训需求。模型表明，只要“理想状态”形。萧鸣政，人力资源开发的理论与方法，北京：高等教育出版社，２００４．１，Ｐ１７６３成，“现实状态＂便会与之构成差距，包括现有知识程度、能力水平、认识、态 度水平、绩效与希望达到的知识程度、能力水平、认识、态度水平、绩效之间的 差距等。随之，差距的形成而产生“培训需求＂，即培训需求＝理想状态一现实状 态。企业员工培训与开发的广泛实践更是证实任何培训活动都旨在消除或缩小这种差距。虽然，培训需求差距分析模型较好地弥补了Ｇｏｌｄｓｔｅｉｎ模型在人员分析方面 存在的操作性不强的缺陷，但是该模型也存在一定的缺陷，即未能对企业战略对 培训需求的影响给予足够的关注。 第三种类型，前瞻性培训需求分析模型 如前文所述，由于市场环境的复杂多变，企业的发展过程往往是动态的、不断 变化的过程，所以前瞻性分析非常重要。当组织发生变革时，培训计划需要适应这 种变革，并做出适当的调整，以满足这种变化。如员工因为调动、晋升等原因导致 工作岗位的改变，就需要提出相应的培训需求。前瞻性培训需求分析模型为这些 情况提供了良好的分析框架。 该模型下的培训方案设计具有一定的“前瞻性”，在确保员工任职能力跟进 个人职业发展方面很有实用价值，而且对“不充分的员工技能＂识别具体影响因 素，给出相应的培训方案或非培训方案。然而，该模型也存在一定的缺陷，就是这 种前瞻性设计必须对企业的战略与业务发展要求相适应，否则就会导致与企业战略目标相脱节。１．２．３能力素质模型概念哈佛大学心理学系主任大卫．麦克理兰教授（Ｄｒ．Ｄａｖｉｄ Ｃ．ＭｃＣｌｅｌｌａｎｄ）于 １９７３年提出了能力素质模型的概念（Ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｙ Ｍｏｄｅｌ）。他受美国政府委托， 领导进行人的社会动机的研究，他在研究中第一个提出素质的概念 （Ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｙ），并在七十年代提出要测试“素质＂而非“智商＂。能力素质 模型就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、 品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述， 确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。这些行为和技能 必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功 产生关键影响。４能力素质模型是培训需求评价的新趋势之一①。现在，已经有许多跨国公司采用胜任特征模型来分析员工的培训与发展需求。能力素质是指能将某一工作、组织或文化中，表现优异者与表现平平者区分开来的个人的表层特征与深层特征， 主要包括知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。能力素质模型则是指 担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和。胜任特征分析不仅可以 用来分析组织、任务或人员分析的某一个层面，同时也强调需求分析和培训结果 应能提高受培训者对未来职务的胜任特征。能力素质的表层特征包括技能、知识、 社会角色、自我形象等，深层胜任特征则相对比较复杂，如动机等却决定人们的行为表现等。能力素质模型较好地解决了Ｇｏｌｄｓｔｅｉｎ模型在任务分析方面存在操作性不 强的缺陷，而且该模型强调了培训的“岗位绩效导向＂，将员工培训引入了解决绩效问题的范畴。能力素质模型还综合了其他培训模型的优点，并且突出展现以下四个特征，从根本上增强了培训方案的有效性。１．２．４基于能力素质模型的培训方案设计的特征第一，通过结合能力素质模型和培训方案设计，使培训目标设定和业务对不 同岗位要求之间高度匹配，并形成动态匹配机制，即培训目标设定能及时随业务变化而应变；第二，培训目标设定和员工实际能力及岗位能力要求之间差距高度匹配，培训重点明确；第三，培训方案设计关注和认可同类岗位上不同层级员工的培训需求和目标 设定的差异，形成以多个课程面对不同水平的学员组，提高最终培训效果； 第四，培训方案设计和员工职业生涯发展紧密结合，有效利用职业生涯这个 有效的激励手段来促进培训效果的最大化。１．３国内研究现状分析１．３．１国内员工培训现状与问题我国国内比较系统的企业员工培训始于２０世纪９０年代。中国国有企业在近 几年间的员工培训发展较快，已有许多大型企业摸索建立了自己的一套培训体①雷蒙德?Ａ?诺伊，约翰?霍伦拜克，拜雷?格哈特，帕特雷克?莱特．人力资源管理：赢 得竞争优势，北京：中国人民大学出版社，２００１．４，Ｐ１５４５系。但随着市场经济的发展，企业之间的竞争越来越激烈，由于在机制等方面存 在的一些问题，许多国企开始出现亏损的现象，被企业领导视为没有任何收益的 培训投资，开始呈现出大幅度减少的不良趋势。据对部分国企抽样调查的结果显 示：只有５％的国有企业加强对员工培训的投入，２０％左右的国有企业的教育培训 费人均只有１０３０元，３０％的企业只是象征性地拨一点培训费，年人均在ｌＯ元以 下，其他的国有企业多属亏损企业，已停止了对员工培训的投资∞。而且其中尚 有能力进行培训的企业，绝大多数已放弃或准备放弃对员工的岗后和中长期培 训。与此同时，许多民营企业在没有认识到员工培训是一种人力资源投资的情况 下，停止了刚刚起步的员工培训，以降低成本提高产品市场竞争力。 在实际调查中发现圆，目前我国企业员工培训的许多环节还存在着较大的问 题：培训常常是为培训而培训，往往不能充分满足员工的自身需求；公司投入较少，培训主要集中于岗位技能培训，员工的其它能力难以得到有效的提升；培训后的评估流于形式，缺乏健全的培训评估机制；对培训没有真正有效的激励措施， 制度上规定的很少一点奖励措施在实际操作中也不能够兑现，致使员工参与的积 极性不高。在这种情况下，员工培训根本不能发挥应有的作用。 当前，我国企业员工培训同发达国家相比仍存在着很大的差距。国内企业管 理培训主要套用国外培训理论，缺乏适合我国实际需要的培训方法。在现有的文 献资料记载中，我们几乎无法查阅到我国企业特有的培训方案模型。由于文化背 景的不同，即便是国外已证明为先进和有效的方法，运用于我国也有一个艰巨的 移植过程。针对我国的具体实际，逐步完善我们自己独特的培训体系，设计科学 合理的培训方案，无论从理论上，还是实践上都是十分必要的，也是难点所在。１．３．２国内员工培训方案设计存在的问题虽然国内外关于培训的理论研究和实证研究都已有高度发展，但就培训方案 设计上仍然存在诸多问题，笔者归纳为： 首先，业务相关性低，即培训目标设定和业务对不同岗位要求之间的匹配度 不高，而且没有形成动态匹配机制，即培训目标设定不能及时随业务变化而应变 ＠。在培训的内容上，重一般性的理论知识培训多，职业技能和综合能力培训少： 习惯于“上面怎么说下面怎么做＂，不问需求，不挑对象，不计成本，不讲效果： 培训手段和方法陈旧单一，培训内容缺乏实用性，培训与实际相脱节，多追求表①张金麟，我国企业员工培训投资中的组织行为分析，经济师，２００６年第４期 。杨洪常，丁秀玲，奚国泉．中国企业培训管理现状研究综述．科学管理研究，２００４．２＠高贤峰．诊断式内训助您走出培训的误区．当代经理人，２００３．７；栗永锋．中国企业员工培 训的对策思考．技术经济与管理研究，２００４．５；刘晓广，我国企业培训问题的研究和对策，商场现代化，２００８．１６面形式。由于认识上的偏差，企业培训多着眼于满足近期的需求，以“干什么， 学什么＂，“缺什么，补什么＂为指导思想，没有顾及企业的长远的发展，没有 把如何提高企业的市场竞争力作为培训工作的根本目标等。造成企业培训不能适 应企业生存和发展要求。培训文化的缺乏，机制的不合理以及具体操作上的问题 等原因致使企业培训有名无实，流于形式：培训效率低、效果差，起不到培训的 作用，达不到培训的目的。 其次，差距定位不准确，即培训方案设定和员工实际能力及岗位能力要求之 间差距（ＧＡＰ）匹配度不高，培训重点不明确①。主要表现为培训缺乏系统性，培 训内容缺乏针对性，缺乏培训需求调查和培训效果的考核。忽略员工个人培训需 求分析，没有明确的培训计划，更谈不上长远的培训规划；只注意员工参加培训 课程的数量，而不注重员工培训的实际效果；对培训效果的检验仅局限于培训过 程；对培训效果进行测评的方法单一，缺乏对培训效果的考核。一个统一的能力 评价体系的缺失是导致无法定位能力差距的根本原因。 再次，培训课程针对性差，即培训方案设计未能关注和认可同类岗位上不同 层级员工的培训需求和目标设定的差异，以至培训课程无针对性，降低了最终培 训的效果圆。虽然越来越多的企业对职工教育培训工作更加重视，但是目前很多企 业的培训课程体系还停留在平面菜单的水平上，课程体系也只是根据课程名称做 些简单松散的混合拼接，有的培训人员要求指定课程、教师而不考虑前后的培训 规划：课程与课程之间、课程与培训对象之间、课程与培训计划（规划）之间尚缺 乏符合人们认知规律的层次性、递进性，体现不出符合企业自身特点的内在相互 联系，无法与企业人力资源开发和员工职业生涯规划真正有机结合。由此导致的 后果是：培训课程没有合理规划，使受培训的员工头绪混乱，感觉课程要么重复， 要么遗漏，对三年前的培训与今年的培训之间的区别与联系，没有概念。培训管理 人员对企业各单位职工历年的培训情况缺乏系列、层次、类型、数量、质量等方 面的跟踪反馈及对今后培训工作的建议和指导。苏社军固指出目前在培训工作中 存在的两个突出问题：第一，在培训内容上没有做到差异化，即对同一类人才培 训内容趋同化，用调查对象的话来说是“上下一般粗＂。表面上看是培训需求分 析不到位的问题，其实根源还在于没有客观的鉴别评判标准，不同层次的人才 其评判的尺度是不同的，培训需求也是不同的。而能力素质模型是分层次的，基 于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员当前的能力素质状况，就能为员 工量身定做出分层次的有侧重点的培训计划，从而很好的解决这一问题。第二，①赵曙明，吴慈生，中国企业集团人力资源管理现状调查研究（二）一人力资源培训与开发、绩效考核体系分析，中国人力资源开发，２００３．３ ＠林虹，培训：现代企业人力资源开发的基础．中国培训，２０００．２＠苏社军，人才培养的基准――能力素质模型，人口与经济，２００４年Ｓ１期７在培训的具体内容上，仍以理论和知识培训为主，解决实际问题的技能培训少。 多数培训最终给人以隔靴挠痒的感觉，究其原因在于对工作中究竟需要哪些技 能缺乏了解，而通过引入能力素质模型，我们可以让员工参照绩效优异者表现 出的技能找出自己的差距，对症下药地制定相应的培训计划或方案，提高实际技能。最后，激励机制不得力，即培训方案设计和员工职业生涯发展结合不够紧密， 未能有效利用职业生涯这个有效地内在激励手段来促进培训效果的最大化回，也 未能有效的使培训和外在激励手段（例如，绩效管理和薪酬等）挂钩。企业员工 提高知识和技能的动力，从根本上讲就是利益驱动机制。当前，企业存在的员工 能力与岗位不符、能力与收入不符等问题，挫伤了企业员工学知识、学技术的积 极性。同时，由于用人单位未能充分考虑上岗资格，工资制度也难以真正以岗位 技能为基础，因此员工对技能培训没有积极性。１．４研究设计１．４．１研究目标虽然国内外已有不少对基于能力模型的培训方案的研究，但这些研究大多集 中在理论层面。本研究的目的是将其实际用于一个具体案例中，试图以基于能力 模型的培训方案的优势，解决国内员工培训方案设计存在的问题。本研究力图以 能力素质模型作为员工培训的核心，将Ｗ公司运营部门两个职位族的员工根据其 职位族的不同特点和情况分成初级、中级和高级，针对不同层级员工的不同能力和技能差距设定不同的培训目标和重点。以培训目标和重点作为该层级员工能力和技能发展的轴心，设计适合于Ｗ公司现状的员工培训课程和主题。旨在通过该 培训方案的设计和实施，使基于专业能力和岗位技能的培训真正成为能力素质模 型实际应用和广泛推广优秀实践之一，为我国企业的员工在职培训提供一个行之 有效、可供借鉴的模式。１．４－．２研究内容ｗ公司培训现状分析运营部两个职位族未来的职责定位分析 运营部两个职位族专业能力和岗位技能以及层级定义 运营部两个职位族专业能力与岗位技能重要性分析结果 运营部两个职位族专业能力与岗位技能现状与期望分析结果 运营部两个职位族专业能力与岗位技能差距原因分析结果①刘晓广，我国企业培训问题的研究和对策，商场现代化，２００８．１８?运营部两个职位族培训重点与目标的分析建议●运营部两个职位族培训培训方案内容设计１．４．３研究方法文献研究法：查阅收集有关国内外基于能力素质模型的员工培训解决方案的 资料和文献，作为本研究开展的文献基础。 个案研究法：以Ｗ公司为个案，追踪其在员工培训体系中所采取的一系列的 方法和举措，剖析其存在的问题和原因，设计出改进方案。 个案材料获取主要采用以下方法：资料研读、问卷调研、行为事件访谈（ＢＥＩ）、 专家研讨会。 １．４．３．１资料研读 用过阅读资料，按照一定方法和框架分析和整理所需相关信息的研究方法。 １．４．３．２问卷调研 问卷调研是研究者把研究问题设计成若干具体问题，按一定规则排列，编制成书面的问题表格，交由调查对象填写，然后收回整理分析，从而得出结论的一种研究方法。 １．４．３．３行为事件访谈（ＢＥＩ）行为事件访谈法（ＢｅｈａｖｉｏｒａｌＥｖｅｎｔＩｎｔｅｒｖｉｅｗ）是由哈佛大学心理学系主任大卫．麦克理兰教授结合关键事件法和主题统觉测验而提出来的。 行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探察技术，通过让被访谈者找出和 描述他们在工作中最成功和最不成功的几件件事，然后详细地报告当时发生了什 么。具体包括：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？被访谈者当时是怎么想 的，感觉如何？在当时的情境中想完成什么，实际上又做了些什么？结果如何？ 然后，对访谈内容进行内容分析，来确定访谈者所表现出来的胜任特征。 行为事件访谈法提供了一个人在实际工作情况中是怎么做的、说了些什么、 怎么想的和感觉如何等这些方面的信息。行为事件访谈法被广泛采用的一个原因 是：它提供了时间压缩的观察。它能使研究者获得被访谈人在几个月、几年内发 生的事情，从这角度来讲，它直接观察或对实时模拟中表现的行为的编码效率更高。行为事件访谈将被用于捕捉和获取高绩效者行为特点并解读其背后能力要求的主要工具。９１．４．３．４专家研讨会 专家研讨会是行业领域的专家群体因特殊事件或特殊话题聚集起来，针对特 别具体问题展开公平、公开的讨论，实现观念交流分享，并商议对策和形成相关 决定的一种会议形式。专家研讨会对场地的要求是相对封闭、安静、利于保密的地点。本案例中的研讨会采取由项目组顾问主持并提供探讨框架和方法，由各业务部门领导和专家根据顾问提供的框架和方法提供具体内容，再由顾问总结的方法 开展。１．４．４关于所选案例Ｗ公司具有公共部门属性的说明在选择Ｗ公司作为论文案例分析时，笔者就Ｗ公司作为我国的电信运营商是 否归属于“公共部门”进行了思考和求证，就“公共部门的界定以及公共管理的 研究范围＂查询了相关文献，结果发现要准确地界定公共部门比较困难，学界也 没有非常公认的说法。但是笔者比较接受蒋洪《财政学教程》（上海三联书店 １９９６年版）对公共部门的理解和界定。特别是这个界定非常切合中国的实际情 况，这在国内研究文献中是非常难得的。蒋洪将公共部门界定为“一个社会中属 于政府所有，并贯彻执行政府方针政策的经济实体（机关、事业和企业单位）的总和＂。公共部门的共同点在于：（１）所有这些单位都具有公办的性质；（２）这些单位的活动或多或少受到政府的直接控制，并在不同程度上执行政府的方针 政策。蒋洪进一步将公共部门分为政府部门和公共企业部门。政府部门市公共部 门中不从事产品或服务的销售，不依靠销售取得主要收入来源，免费或部分免费 地向公众提供产品或服务的单位的总和；公共企业部门是指公共部门中从事产品 或服务的销售，依靠销售收入取得收入来源，以营利为主要目标的单位总和。 此外，根据胡象明于２００１年９月发表的《关于公共部门的界定与公共管理 学的研究范围》一文，我国的电信运营商属于“第三部门的第一类组织’’即公益 性企业（例如自来水公司，城市公共交通公司，城市公共工程公司等），被归类 于公共部门，属于公共管理研究范畴。主要原因有５项：从事公益性活动；非市 场化；提供（准）公共物品；政府作为投资主体；非营利性和公益性。１．４．５核心概念的界定１．４．５．１能力素质模型 能力素质模型是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩 为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。著名的心１０理学家、哈佛大学教授大卫．麦克里兰教授是国际上公认的能力素质模型方法的创始人。１．４．５．２基于能力素质模型的培训方案设计 在查阅大量文献资料的基础上，笔者提炼出各方对培训方案概念叙述的核心 内容，结合能力素质模型内涵，将“基于能力素质模型的培训方案设计”的概念和特征界定如下：针对员工能力素质现状和职位当前及近期未来需求之间的差距（依据能力素 质模型的培训需求分析），通过一个科学的流程，遵循一定的设计原则，设计出 层级化的族群核心培训指导性建议，内容包括：培训对象，培训目标及分解，能 力技能名称／期望水平，相对应的课程及其具体课程设置等内容。 本文将以Ｗ公司为案例，研究和探索这些流程、设计原则以及涵盖的内容。 １．４．５．３员工培训 员工培训是指一定组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工 进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，其目标是使员工不断地更新知识， 开拓技能，改进员工的动机、态度和行为，是企业适应新的要求，更好地胜任现 职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。２培训方案设计概述２．１培训方案设计理论２．１．１培训定义随着近几十年培训重要性的凸现，学术界对于培训的研究愈来愈多，但对于 何为培训，却仍然是各抒己见，至目前并没有一个统一的定义。张一驰①将培训 定位为：各组织为适应业务及培育人才需要，用补习、进修、考察等方式，进行 有计划的培养和训练，使其适应新的要求不断更新知识，拥有旺盛的工作能力， 更能胜任现职工作，及将来能担任更重要职务，适应新技术革命必将带来的知识 结构、技术结构、管理结构和干部结构等方面的深刻变化。洛丝特圆定义培训： 指向员工传授工作所需知识和技能的任何活动，是与工作有关的任何形式的教 育。也有一些学者这样定义培训：指创造一个环境，使员工能够在这一环境中获 得或学习特定的与工作要求密切相关的知识、技能、能力和态度固。还有把培训 定义为：指给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所改需的基本技能的过程④。 总之现代培训指的是员工通过学习，使其在知识、技能、态度上不断提高， 最大限度地使员工的职能与现任或预期的职务相匹配，进而提高员工现在和将来 的工作绩效。认识到了培训的重要性，并不等于就能做好培训工作，因为培训工 作的完成需依赖于培训方案。有好的培训方案，不一定有好的培训效果，但要有 好的培训效果，则必须要有好的培训方案，如何设计有效的培训方案，也正是本文将研究的核心内容。２．１．２培训方案的构成要素培训方案的构成要素包括：培训需求分析、培训目标、培训内容、培训指导 者、受训者、培训日期和时间、培训场所与设备和培训方法、以及培训方案的保 障措施等的有机结合。培训需求分析是培训方案设计的指南，一份详尽的培训需求分析就大致构画出培训方案的大概轮廓，在培训需求分析的基础上，其他培训方案构成要素就能够更有针对性开展。①张一驰编著， 国洛丝特著，《人力资源管理教程》，北京大学出版社，１９９９年版，Ｐ７３《人力资源管理》，中国人民大学出版社，１９９９年版，Ｐ１１９ 《管理人员发展和培训手册》，＠欧炳进、张育新、林克慧编，《人事管理学》，广东高等教育出版社，１９８６年版，Ｐ２０３。英：贝纳德．泰勒、美：戈登．利皮特合编，陈今淼译， 清华大学出版社，１９８７年版，Ｐ２８１２培训需求分析组织作为市场竞争的主体，它必须是理性化，以经济人的眼光来看待一切， 培训活动的成本无论从费用、时间和精力上来说，都是不低的，培训是要冒一定 风险，因此在是否进行培训前需要进行需求分析，根据需求来指导培训方案的制定，要有的放矢，不能单纯地为培训而培训。 培训目标的设置首先，培训目标的设置有赖于培训需求分析，在培训需求分析中我们讲到了 组织分析、工作分析和个人分析，通过分析，我们明确了员工未来需要从事某个 岗位，若要从事这个岗位的工作，现有员工的职能和预期职务之间存在一定的差 距，消除这个差距就是我们的培训目标。其次，设置培训目标将为培训计划提供 明确方向和依循的构架。有了目标，才能确定培训对象、内容、时间、教师、方 法等具体内容，并可在培训之后，对照此目标进行效果评估。最终，培训目标是 培训方案实施的导航灯。有了明确的培训总体目标和各层次的具体目标，对于培 训指导者来说，就确定了实施教学计划，积极为实现目的而教学；对于受训者来 说，明了学习目的之所在，才能少走弯路，朝着既定的目标而不懈努力，才能达到事半功倍的效果。培训内容的选择 在明确了培训的目的和期望达到的学习结果后，接下来就需要确定培训中所 应包括的传授信息了。尽管具体的培训内容千差万别，但一般来说，培训内容包 括三个层次，即知识培训、技能培训和能力素质培训，主要究竟该选择哪个层次 的培训内容，应根据各个培训内容层次的特点和培训需求分析来选择。根据麦克 理兰教授提出的“冰山模型”，前两者处以“冰山以上＂，主要解决“知不知， 会不会＂，相对易于观察和培训，而第三者处于“冰山以下＂，与个人的驱动力、 价值观、自我角色和社会角色等方面认知相关，相对难以了解和改变，但对于员 工绩效表现起着重要作用。 知识培训，这是组织培训中的第一层次。员工只要听一次讲座，或者看一本 书，就可能获得相应的知识。技能培训，这是组织培训中的第二个层次。这里所 谓技能就是指能使某些事情发生的操作能力。技能一旦学会，一般不容易忘记， 如骑车、游泳等。招进新员工，采用新设备，引进新技术都不可避免要进行技能 培训，因为抽象的知识培训不可能立即适应具体的操作，无论你的员工是多么优 秀，能力有多强，一般来说都不可能不经培训就能立即操作得很好。能力素质培 训，这是组织培训的最高层次。此处”素质”是指个体能否以正确的思维和态度应 用所学的“知识＂和“技能＂。素质高的员工应该有正确的价值观，有积极的态 度，有良好的思维习惯，有较高的目标。素质高的员工，可能暂时缺乏知识和技１３能。但他会为实现目标有效地、主动地学习知识和技能；而素质低的员工，既使已经掌握了知识和技能，但他可能不用。上面介绍了三个层次的培训内容，究竞选择哪个层次的培训内容，是由不同的受训者具体情况决定的。一般来说，管 理者偏向于知识培训与素质培训，而一般职员则倾向于知识培训和技能培训，它 最终是由受训者的”职能”与预期的”职务”之间的差异所决定的。谁来指导培训培训资源可分为内部资源和外部资源，内部资源包括组织的领导、具备特殊 知识和技能的员工；外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座 等。在众多的培训资源中，选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资源来 决定。外部资源和内部资源各有优缺点，但比较之下，还是首推内部培训资源， 只有在组织业务确实繁忙，分不开人手时，或确实内部培训资源缺乏适当人选时， 才可选择外部培训资源，但尽管如此，也要把外部资源与内部资源结合使用才为 优秀。确定受训者根据组织的培训需求分析，不同的需求决定不同的培训内容，从而大体上确 定不同的培训对象，即受训者。虽然培训内容决定了大体上的受训者，但并不等 于说这些就是受训者，还应从确定的这些大体上的受训者的角度看其是否适合受 训。首先看这些人对培训是否感兴趣，若不感兴趣则不易让其受训，因为没有积 极性，效果肯定不会很好；另一方面，要看其个性特点，有些个性是天生的，既 使通过培训能掌握所需的知识、技能，但他仍不适合于该工作，则他属于要换岗位，而不是需要培训。从培训内容及受训者两方面考虑，最终确定受训者。 培训日期的选择在作培训需求分析时，确定需要培训哪些知识与技能，根据以往的经验，对 这些知识与技能培训作出日程安排，看大致需要多少时间，以及培训真正见效所 需的时间，从而推断培训周期的长短，根据何时需用这些知识与技能及提前期，最终确定培训日期。适当培训方法的选择 组织培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角 色扮演法等，各种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要各种方法配合起来，灵活使用。例如可在培训时可根据培训方式、 培训内容、培训目的而择一或择多种配合使用。培训场所及设备的选择 培训内容及培训方法决定着培训场所及设备。培训场所有教室、会议室、工 作现场等，若以技能培训为内容，则决定了最适易的场所为工作现场，因为培训１４内容的具体性要求信息传授的具体性，而许多工作设备是无法推进教室或会议 室的。培训设备则包括教材、笔记本、笔、模型，有的还需幻灯机、录相机等，不同的培训内容及培训方法最终确定了培训场所和设备。 员工培训是集培训目标和期望结果、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期、培训方法和培训场所及设备的有机结合，达到目标和结果是根本目的之所 在，其后各个组成部分都是以它为出发点的，经过权衡利弊，作出决策，制定出 一个以培训目标和结果为指南的系统方案，而不能是各组成部分作分离处理而任 意组合。虽然一个系统的培训方案不一定为有效的培训方案，但一个有效的培训方案必须是系统考虑的培训方案。 培训方案的保障措施的制定为了确保培训方案的成功实施，还应该制定相应的保障措施，包括：组织保 障、制度保障、经费保障、以及激励保障。组织保障指建立专职的内部机构，负 责培训方案的设计、实施和评估，从组织机构的设置上保证培训功能的正常运行。制度保障指建立和完善明确的培训管理规章制度，使培训工作的开展有章可循。经费保障指为培训提供相应的预算资金，以满足培训工作的经费开支。激励保障 指建立一个激励机制，把员工培训、能力提升和员工个人收益和发展合理地挂钩， 形成动态联动，最终通过提高员工参与培训的意愿，提升培训效果。２．１．３培训方案的评估及完善从培训需求分析开始设计培训方案，从制定培训目标到培训方法的选择以最 终制定了一个系统的培训方案，这并不意味着培训方案的设计工作已经完成，因 为任何一个好的培训方案必是一个由制定一测评一修改一再测评一再修改０ ００ｔ一实施的过程，只有不断测评、修改才能使培训方案甄于完善。培训方案００的测评从三个维度来考察。从培训方案本身角度考察，将其细化为三个指标来进 行：首先，内容效度，看培训方案的各组成部分是否合理、系统化，是从培训方 案的本身来说的，分析其是否符合培训需求分析，各要素前后是否协调一致，是 最优选择；其次，反应效度，看受训者反应，受训者是否对此培训感兴趣，是否 能满足受训者的需要，如果否，找出原因；最后，学习效度，以此方案来培训， 看传授的信息是否能被受训者吸收，如果否，则要考虑到传授的方法以及受训者 学习的特点等各个方面的因素来加以改进。从受训者的角度来考察，看受训者培 训前后行为的改变是否与期望的一致，如果不一致，则应考虑是培训效果不理想 还是缺乏应用培训所学内容的机会，还是由于习惯影响，使培训效果还未表现出 来，需延长考察时间。最后，从培训实际效果来考察，即培训的成本收益比来分 析。培训的成本应包括培训需求分析费用，培训方案的设计费用，培训方案实施１５费用，受训者在培训期间的工资及福利。培训方案的收益则包括显性收益和隐性 收益两部分，显性收益是指产量的提高，废品、次品的减少，采用更省原材料的 生产方式的节药，生产事故的减少等可测量的收益；隐性收益则是指个企业团队 精神的生成，企业形象的提高等不可量化测量收益。成本低于收益才证明此方案 具有可行性，成本高于收益则证明此方案破产，应找出失败原因所在，设计更优的方案。２．２能力素质模型理论２．２．１能力素质简介能力素质是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目 标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。著名的心理学家麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上称直接影响工作业绩的个人条件和行为特征为能力素质。在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的能力素质上有明显的，可以客观衡量的差别，并必须以客观数据为依据来进行判 断。狭义理解，提高人员工作效率的理论前提就是通过优化人岗匹配，达到人事 相宜，人适其事，事得其人。优化人岗匹配的基础是明确岗位职责任务是什么， 旨在探索能够导致高效或优良工作绩效的雇员潜在特征，如动机、品质、技巧、 自我设计、社会角色和知识体系等的能力素质模型，有助于确定员工高效完成工 作任务所需要的资格条件，便于选聘、培训、考核员工及其职业发展指导。能力 素质模型就是对员工核心能力进行不同层次的定义以及相应层次的行为描述，确 定关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。 美国著名的管理咨询公司ＨＡＹ公司提出的能力素质的冰山模型。这个模型认 为，人的能力结构就像浮在大海上的一座冰山，露出海面的部分是一个人的行为、 知识、技能等一些外在的、可观察的特征，但这仅仅是人的能力的一部分。处于 海面以下的冰山是能力的另一部分，包括价值观、态度、自我形象、个性品质、 动机等。冰山模型认为，真正决定一个人能否在工作中做出突出绩效的，并不是 他（她）的知识和技能等这些表象的因素，而是水面以下的潜在的个人特征。 在能力模型中，知识和技能是属于看得见的表面的特性；自我概念、特质和 动机则是隐藏的、深层的且位于人格中心的能力。表面的知识和技巧比较容易发 展，通过教育培训可以让员工提高这方面的能力；核心动机和特质则是在人格冰 山模型中位于底层，难以探索和发展的；自我概念介于知识与特质之间，而态度１６和价值观则可以通过训练，心理治疗和正向的发展经验来改变，这种改变可能要花费较长的时间，且较困难。由此可见，企业或其他组织常用的以知识和技能为基础的方法选拔人才，是 假设这样招募到的人才具有深层动机和特质，或者认定这些能力可以用良好的管 理慢慢灌输给他们，显然是本末倒置。更有成本效益的方法是：企业首先选择具 有核心特质的人才，然后教给他们工作上需要的知识和技能。 能力素质包括以下几个层面：知识：某一职业领域需要的信息（如人力资源 管理的专业知识）；技能：掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；社会角色：个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）；自我认知：对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）； 特质：某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；动机：决定外显行 为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。 员工个体所具有的能力素质特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有 的能力素质特征，企业会根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜 任岗位工作，确保其发挥最大潜能的能力素质特征，并以此为标准来对员工进行 挑选。这就要运用能力素质特征模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测 性的能力素质特征，即员工优秀能力素质特征：个人的胜任力：指个人能做什么 和为什么这么做；岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；组织环境：指 个人在组织管理中可以做什么。２．２．２能力素质模型建立方法建立能力素质模型有多种方法，从搜集材料的深度由浅到深（广度由宽到窄） 依次是问卷调查、专家小组讨论、个人行为事件访谈。 目前得到公认、且最有效的方法是大卫麦克里兰博士结合关键事件法和主题 统觉测验而提出来的行为事件访谈法。行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式 探察技术。应用这种方法，先找出表现优异的人员和一般称职的人员，分为优秀 者和一般者两组，通过访谈其行为事件，分别与他们进行特殊沟通，采用对比分 析的方法，总结出优秀者和一般者在行为和思维方式上的差异。 通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的３至４件事， 然后详细地报告当时发生了什么。具体包括：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪 些人？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什么，实际 上又做了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析，来确定访谈者所 表现出来的能力素质。作为建立能力素质模型最主要的方法，行为事件访谈法的 可信性和有效性也得到了研究结果的支持。１７一般而言，优秀者所表现出来的特质在一般者身上是找不到的，这恰恰是研 究小组所需要的称之为可“编码”的信息。将这类特质按照特定的原则分类并划 分层级，最终研究小组就得到了体现优秀与一般之间差异的特质体系，即能力素 质模型。１８３Ｗ公司员工培训体系的现状分析Ｗ公司背景和行业简介ｗ公司是一家主流中国电信运营商在某省设立的全资子公司。一直以来，Ｗ３．１公司致力于打造有活力、有实力、有魅力的通信网络，网络人口覆盖率超过９９．２％， 城区为９９．７％，国道覆盖率为９９．８％，城区主要道路覆盖率超过９９．７％，高速公 路实现１００％无缝覆盖，三星级以上酒店、电梯和地下车库等重要场所实现了１００ ％覆盖。优质的网络促进了业务的迅速发展和企业规模的快速提升。在国内省级 通信运营公司之中，公司业务收入率先２０００年初实现了全年收入超过百亿元的 目标。目前，公司网络容量、客户数、业务收入、净利润指标分别占据同行业领 先地位，连续５年成为省第一纳税大户。 ２００８年５月２３日，电信行业重组，铁通并入中国移动；中国卫通基础电信 业务并入中国电信，同时，中国电信收购中国联通ＣＤＭＡ网；中国网通并入中国 联通。形成新移动、新电信和新联通三家全业务运营的运营商。电信行业的重组， 虽然短期内不会影响Ｗ公司的领先地位，但行业的竞争加剧，重组获益的运营商 从长远来看给Ｗ公司带来一定的威胁。行业的竞争决定了行业人才的竞争，对Ｗ 公司的人力资源管理支持未来全业务运营和竞争提出了要求。 此外，３Ｇ牌照的发放，３家运营商将站在同一起跑线上，并且３Ｇ运营将给 Ｗ公司带来更大的的网络建设和手机补贴压力、营销推广等其他费用。三网融合 和３Ｇ对现有专业人才的知识转型，新型技术队伍建设、激励和保留都提出更高 的要求，Ｗ公司的人力资源管理必须提前为之准备。 作为Ｗ公司人力资源管理提升的一个重要举措，优化原有的公司员工培训方 案设计刻不容缓。如何更快、更有针对性和更有效地为Ｗ公司培养所需的优秀人 才成为放在人力资源部面前的一个重大课题。 ３．２Ｗ公司培训方案设计项目组为了有效培育公司发展所需的优秀人才，Ｗ公司人力资源部决定引入外部咨询公司顾问，和人力资源部负责培训工作的同事组成项目组，共同开展员工培训 方案设计工作。３１３Ｗ公司员工培训现状调研项目组以对Ｗ公司现有资料的研读，对运营部管理层、专家及高绩效优秀员工的访谈作为本次能力模型建立及培训方案设计原始信息采集的主要渠道。１９主要研读资料包括：．●业务战略：《ｗ公司未来３年战略规划》、《Ｗ公司核心竞争力分析》、｛ｘｘ年Ｗ公司工作报告》、《ｗ公司集团客户工作思路》、（ｘｘ总ＸＸ 年市场会议重要讲话》等； ●人力资源管理政策：《ｗ公司组织框架与职位体系》、 《Ｗ公司各部室职责》、（ｘｘ年Ｗ公司人资工作总结》、（ｘｘ年Ｗ公司人资工作纲要》、 《Ｗ公司绩效考核体系》、 ?已开展的能力建设： 《人资部ＸＸ总培训专题总结讲话》《ｗ公司的能力模型设计过程》、《ｗ公司某兄弟省份的能力模型文件》、《ｗ公司某兄弟省份能力模型相关部分文件》、《ｗ公司呼叫中心等职位族能力要求》项目访谈包括：运营部高绩效优秀员工行为事件访谈６人，运营部领导层访 谈８人，运营部专家１９人。领导及专家有效访谈时间共计５８．８小时，形成访谈 纪要１４５，６００字。高绩效优秀员工行为事件访谈时间共计１６．８小时，形成访谈纪要６８，０００字。３．３．１Ｗ公司员工培训现状Ｗ公司的领导一直视员工的发展为公司发展的必要条件。多年来，Ｗ公司力 图通过一定形式的培训工作，提高员工的素质和组织适应环境变化的能力。公司 一方面为员工提供良好的工作条件，另一方面通过内部的业务知识讲座和专业 知识的培训，以提高全体员工的综合素质。近年来该公司所进行的员工培训工作 主要有以下四类： 第一类，对新员工的培训。对于新加入的员工，公司采取师带徒以及工作轮 换的培训方式进行培训，时间为两个月，主要是学习和了解相关政策法规及工作 流程。 第二类，内部学习日制度。公司规定每周五下午为公司学习日，主要由班子 成员及科室负责人向员工传达公司的业务发展情况和行业动态，组织各种专业技 能学习，便于广大员工的能力得到及时充电。 第三类，人力资源部举办的各种培训课程。公司人力资源从各业务部门的需 要出发，设计和实施各类培训方案。 第四类，支持员工参加各种形式的学习。公司制定相应的制度鼓励员工参加 学历教育和晋升职称的学习，对获得文凭和职称者给予相应的奖励。２０３－３．２Ｗ公司现行培训方案存在的问题基于对Ｗ公司现行培训制度和各类方案的研读，与Ｗ公司员工和管理者代表 的访谈，发现Ｗ公司现行培训方案存在以下四个主要问题： 第一，培训目标与岗位要求之间：未形成动态匹配机制。培训的一个直接目 的就是使员工能力满足岗位要求，即胜任。然而，由于今天的企业的生存环境快 速变化，致使企业必须快速应变来适应环境，导致企业中的岗位要求也要不断进 行调整。因此，培训目标和岗位之间就需要形成某种动态匹配机制，即培训目标的设计需要有前瞻性。 第二，培训方案与员工能力之间：培训重点不明确。培训方案的设计必须要契合员工的实际能力，要做到“让员工跳一下可以摘到苹果＂。如果方案设计要 求过高，超过员工实际能力太多，“员工即使跳了也摘不到苹果”反而事与愿违。 如果设计要求太低，则不能满足岗位要求。因此，培训方案设计要满足实用性原则。第三，培训课程与员工水平之间：针对性不强。现有的培训方案没有关注和 认可同类岗位上不同层级员工的培训需求和目标设定的差异，以同类课程面对不 同水平的学员组，缺乏课程针对性，往往难以取得预期效果。 第四，培训设计与员工职业生涯发展之间：结合不够紧密。学员把参加培训 看作福利或就事论事，而没有把培训看作提升个人能力和个人职业生涯发展的一 个重要手段，没有真正发挥培训调动和激发员工的作用。 针对这几个问题，Ｗ公司尝试采用基于能力素质模型的企业员工培训方案设计，通过员工能力标准的建立和应用，从根本上提升培训方案的有效性和效率。２１４Ｗ公司基于能力素质模型的企业员工培训方案设计４．１项目目标和工作方法本培训方案设计旨在清晰阐述了Ｗ公司运营部的两个职位族的员工现阶段 的能力和技能表现与在既定的战略与文化的要求和引领下获取更佳绩效所共同 需要发展的一组关键的专业能力和岗位技能之间的差距；并且生动地描绘出卓越 的Ｗ公司运营部两个职位族员工在培训方面提升专业能力和岗位技能的有效途径。本培训方案设计将运营部两个职位族的员工根据其职位族的不同特点和情 况分成初级、中级和高级，针对初、中、高三级员工的不同能力和技能差距设定不同的培训目标和重点。以培训目标和重点为该层及员工能力和技能发展的轴心，设计适合于Ｗ公司现状的培训课程和主题。使基于专业能力和岗位技能的培 训真正成为能力模型实际应用和广泛推广优秀实践之一。 随着Ｗ公司业务战略的持续发展，业务模式的持续创新、组织结构的演变、 相关管理变革的推进以及实际操作中执行部门的反馈等因素均可能使运营部员 工专业能力和岗位技能要求产生新的需求。届时，本培训方案设计的内容将随之 适当调整。仅鉴于此，本培训方案设计作为能力模型在员工培训方面应用的方法 论蓝本和模版以及两个职位族员工培训的可参照文件，但并不作为两个职位族员工培训方案的最终结论。４．１．１运营部两个职位族培训方案设计的目标针对性：Ｗ公司运营部两个职位族群（组织内部工作内容相同或相近的，所 需要知识、技能和能力相同或相近的岗位集合）培训方案设计要结合Ｗ公司运营 部本身的发展特点和员工的能力技能特征，设计并规划出为Ｗ公司运营部两个职位族员工特制的培训发展建议；前瞻性：Ｗ公司运营部两个职位族培训方案设计不但要正确理解Ｗ公司运营 部当下的市场策略和发展趋势以及员工专业能力和岗位技能的现状，更要结合Ｗ 公司价值性成长策略和运营部领导和专家对未来员工能力和技能的期望，设计出能够为Ｗ公司的未来发展有效提升员工能力和技能的培训发展建议；实用性：Ｗ公司运营部两个职位族培训方案设计要广泛借鉴业务部门和人力资源部门在能力管理和培训方面的宝贵经验和建议，使培训发展建议在实际操作２２的环境下具备一定的可行性和可操作性，同时也能够与员工能力和技能的发展与 提升密切相关。４．１．２运营部两个职位族培训方案设计的范围此次Ｗ公司运营部两个职位族培训方案设计范围可以从横向和纵向两个纬 度来理解：横向范围：本次培训方案设计从横向角度来看总共涉及两个运营部的 职位族，他们是：第一，热线职位族；第二，数据业务开发职位族。纵向范围： 从单条职位族的培训发展建议来看，本次的设计涵盖了该职位族中三级人员的发 展建议，他们是：第一，初级人员培训方案设计；第二，中级人员培训方案设计： 第三，高级人员培训方案设计。４．１．３运营部两个职位族培训方案设计的总体方法论本次Ｗ公司运营部两个职位族培训方案设计主要分为两个阶段（详情见附件一：项目的总体方法论）：第一阶段：Ｗ公司运营部专业能力模型的设计。根据五个关键方面的输入设计运营专业能力模型初稿：●Ｗ公司价值成长战略制胜关键对运营部员工能力要求的启示 ●面向未来的市场类专业发展目标对员工群体提出的专业能力要求 ●运营部优秀员工体现出的主导能力和行为分析结果（主要通过行为事件 访谈得出） ?专业能力专家对运营部专业能力的意见和建议●项目组对市场专业能力模型设计的理论与经验总结然后，通过召开专业能力专家研讨会，让专家对能力模型初稿进行讨论和验 证，并最终输出运营专业能力辞典。 第二阶段：Ｗ公司运营部两个职位族培训方案设计。根据价值成长战略制胜 关键对运营部２条职位族职责定位的新要求，专业能力专家对运营部专业能力的 意见与建议，以及项目组队运营部专业能力模型设计的理论与经验总结，设计出 运营部门２条职位族群职责定位初稿和技能清单初稿，并最后形成定稿。 根据这两个定稿材料，结合第一设计的专业能力辞典和运营部门专家能力差 距分析研讨会，分析分层次的专业能力、岗位技能的重要性和差距，并找出差距 原因。根据差距原因给出培训可提升的能力、技能条目和期望。结合项目组对基 于能力提升的培训设计理论和经验总结，制定出基于急需通过培训提升的能力技 能的培训初步方案初稿，并通过培训建议研讨会最终形成最终培训方案。注： 《运营部专业能力辞典》内容略。２３４．２能力技能差距及培训重点分析４．２．１能力差距分析的主要步骤和流程运营部两个职位族的能力和技能差距分别通过与两个职位族的领导和专家 的访谈和研讨会得出。经过以下五步分析步骤，最终得出了培训发展建议的雏形： 第一个步骤，明确职责定位：根据前期三场针对运营部领导、专家和高绩效 员工的访谈，以及对Ｗ公司发展战略和企业文化的研读，结合Ｗ公司对业界类似 职位族的理解，明确两个职位族的职责定位； 第二个步骤，明确技能：通过前期三场针对运营部领导、专家和高绩效员工 的访谈对岗位技能的输入，以及两个职位族职责定位对于该职位族岗位技能的要 求，以及各职位族专家在能力差距分析研讨会上的强调和补充，明确两个职位族 的岗位技能； 第三个步骤，能力／技能重要性评估：结合已经成型的运营部专业能力模型， 各职位族专家在能力差距研讨会上对专业能力和岗位技能进行重要性评估，明确 对该职位族未来发展极为重要的专业能力和岗位技能； 第四个步骤，能力／技能水平期望与现状评估：各职位族专家在能力差距研 讨会上，各抒己见，分析并评估该职位族中重要的专业能力和岗位技能的现状和 期望，找出该职位族中急需提升的专业能力和岗位技能： 第五个步骤，差距原因分析：各职位族专家在能力差距研讨会上，对于急需 提升的专业能力和岗位技能进行差距原因分析，找出可以通过培训手段提升的专 业能力和岗位技能；并且结合Ｗ公司在培训方面的实操，提出与培训课题、培训资源和培训方式相关的意见和建议。４．２．２能力差距分析信息来源本次培训方案设计是基于两个职位族专家和项目组团队每场研讨会近６个 小时的研讨结果总结提炼而成，研讨成果环环相扣，每一位职位族专家和培训专 家的意见和建议都是本次项目成果的宝贵输入。 热线专家研讨会参加人员包括：项目组成员，省公司客服中心人力资源室专 家两名，市公司客户服务中心话务一室专家三名，市公司客户服务中心综援室专家一名。数据开发专家研讨会参加人员包括：项目组成员，省公司数据中心业务开发 室经理，省公司集团客户部信息化支撑室副经理，省公司数据中心业务开发室专 家一名，市公司数据中心业务拓展室经理，市公司中心业务拓展室专家一名。２４专家研讨会采取由项目组顾问主持并提供探讨框架和方法，由各业务部门领 导和专家根据顾问提供的框架和方法提供具体内容，再由顾问总结的方法开展。 顾问提供的探讨框架和方法包括： ●岗位的初，中，高三类层缴的划分原则：从以下的列表清晰阐述了．运 营部两个职位族的员工依据技能应用要求、业务贡献要求和业务影响力 要求被划分为初级、中缴和高级三类层级。能够管理有明确流程与规 范的工作任务 经验丰富，能够在特定专业 领域内提供睾业技术或工 作步骤的建议 能够自我安排、掌控Ｔ作进 度 －具备所有与部门或业务线 ‘条及其流程相关的专业知ｒ识，?能指导其他专业人员的非常规Ｔ作?能分析复杂的业务问题．制 定非常规的解决方案。或开 笈新的系统或流程 ?能够创造性地进行业务的、拓展工作?专业能力水平定义方法能力水平 Ｅ一展现卓越Ｅｘｔｒａ＂ｄｔｎａＷ Ｓｔｍｎｇｔｈ详细说明／此层级的行为袭现Ｅ经技。认为公目中的槽楗／忭为＊Ⅻ内其他＾提升或艘＆谆项能力的典型参月Ｄ一腱现优秀，此层级的行为指标址著超出公司对此项能力的标准要求／ ７ ／ ／ ７ｎ∞ｎ卧能Ⅲ用该能力处理复杂撬战∞Ｉ忭任务 谆项能山Ｂ成为专长和个人稳定的优势 此居级的行为指标达到公ｑ对此项能力的标准要求普通绩触的员Ｉ偶尔展现．但可独直完成馓复杂度的Ｉ作高锁效员Ｉ稳定、有效的持续展现 此艋缓的行为指标尚未达成公司对此项能力的标准要求 ｄ．指导，帮助下方日有救进行相关的Ｔ作ＮｅｅｄｓＤｅ＂Ｉ…ｍＢ一韧步展现／ ／岗位技能水平定义技篦水平详细说明 可以提供专家壤的建“并能够运用专ｍ技术束指导他＾完成Ｉ作可咀在再种 专家级 复杂的情况Ｆｔ用该项技能。能手级精通有关的知识和拽能，肯丰富哄＊Ｉ作经验，臆在宴际ｎ务Ｉ作中熟练成功地应用．并有能力指导其他同事应用冉兰的知识和技能。 熟悉有关的概念和方法，至少钉过一次咀Ｉ‘在实“Ｔ”中独立运月此项拉能的独立运用羟历，基本能在宴酣Ｔ怍中弛女应川肯关的知识Ⅻ技能。 ｒ解冉关的基奉概念敷方法，曾经在资深＾员的指导下偶尔有过实际应用经 验，＾蔷在专家指导的情况下应月谆顾技《的能力。新手ｒ解响关∞槲２，但没有４＃际Ｔ作中应Ｊ１１谩技能，目ｍ的鲢验。●业界对能力差距原因的归类和定义：业界普遍认为员工能力差距形成主 要原因有四大类：环境原因、激励原因、动力原因、培训原因，而且通 常培训原因所占比例最小（如下图所示）。对于这些原因组织应承担主 要责任。籼啪：端§ｊ罐§ｇ某舻…Ｉ动力原“备员１没确认识到能力提”的价?对ｆ能力提＾蚨乏自信 ?能力表现好｜ｊ不好没有不同！一”：＆勰￡潞月尝孙。ｇ境Ⅲ目：；ｇ蠊｛２ｉ般“ｉ ?＆冉帆会“■ｎ中Ｊ＊用?±ｎ』ｍ十女¨息１月?盘业璀础设施十点持 ?ｎ并ｍＨ≮日ｍ＊Ｊ｝：或十 鼓蛐等 ?ｍ部向ｍ々＾１Ｒ衙各业务部门领导和专家根据顾问提供的框架和方法提供具体内容包括： ●运营部两个职位族未来的职责定位 ●职责定位引发出对岗位技能的思考，即该职责定位需要哪些岗位技能来支撑●基于技能应用、业务贡献和业务影响力三个方面的要求，对运营部初、 中、高员工的层级划分和定位●两个职位族中初、中、高三个层级的员工最需要掌握的专业能力和岗位技能●对本职位族内员工专业能力和岗位技能现状水平的理解，以及对未来发展水平的期望●专业能力水平定义和层级描述 ●岗位技能水平定义和层级描述 ◆两个职位族中初、中、高三个层级的员工既需要重点掌握又存在能力差距的专业能力和岗位技能，即最急需提升专业能力和岗位技能●对于能力管理实操的经验和理解４．２．３能力差据分析各步骤主要成果４．２．３．１运营部两个职位族未来的职责定位分析分析过程：输入１、对ｗ公司运营部战略发展和具体举措的解读２、对两个职位族所处部 门的部门职责的研读和理解 ３、ｗ公司对业界类似职 位族职责定位的理解 ４、前期访谈中职位族专 家及运营部部门经理 的意见和建议过程 １、Ｗ公司结合前期的研 读、思考和访谈，形 成两个职位族职责定 位的初稿 ２、每条职位族的能力差 距研讨会上，职位族专家群策群议，对职输出１、经过职位族专家一致 认同的该职位族的职责定位和典型职责２、从职责定位引发出对岗位技能的思考，即该职责定位需要哪些 岗位技能来支撑责定位的初稿进行修改、补充和删除，并达成一致的决策５、能力差距研讨会上职位族专家的意见和建 议 分析成果：《Ｗ公司运营部两个职位族专业知识和技能清单》内容略。 ４．２．３．２运营部两个职位族专业能力和岗位技能以及层级定义 运营部两个职位族专业能力及层级定义的形成过程和成果展示：《Ｗ公司运营部专业能力素质词典》内容略。运营部两个职位族岗位技能清单基层级定义：形成过程：输入 ｌ １、对ｗ公司运营部战略ｌ过程 １、Ｗ公司结合前期的研２７输出 １、经过职位族专家一致发展和具体举措的解 读２、Ｗ公司对业界类似职 位族岗位技能要求的理解３、前期访谈中职位族专 家及运营部部门经理的意见和建议 ４、能力差距研讨会上职读、思考和访谈，形 成两个职位族岗位技 能清单的初稿 ２、每条职位族的能力差 距研讨会上，职位族 专家群策群议，对岗位技能清单的初稿进认同的该职位族的岗位技能清单 ２、经过职位族专家一致认同的技能水平的层 级定义行修改、补充和删除，并达成一致的决策 ３、每条职位族的能力差 距研讨会上，各职位位族专家从职责定位引发出对岗位技能的 思考，即该职责定位族专家对技能水平的层级定义进行了确 认，达成了共识需要哪些岗位技能来 支撑 岗位技能的分析成果：《Ｗ公司运营部两个职位族专业知识和技能清单》内容略。 ４．２．３．３运营部两个职位族专业能力与岗位技能重要性分析结果分析过程： 输入１、经过前期研讨成型的Ｗ公司运营部专业能 力模型２、在能力差距研讨会 上，经过职位族专家 一致认同的该职位族的岗位技能清单 ３、基于技能应用、业务 贡献和业务影响力三过程 １、职位族专家在专业能 力模型行为表现清单 和职位族岗位技能清 单上根据对初、中、高员工的不同能力要输出１、两个职位族中初、中、 高三个层级的员工最 需要掌握的专业能力和岗位技能求各选出五个专业能 力行为表现和岗位技能；根据重要性由高个方面的要求，对运营部初、中、高员工 的层级划分和定位到低，分别用１．５表示 ２、Ｗ公司对各条专业能力行为表现和岗位技 能的得分进行统计两个职位族专业能力和岗位技能的重要性分析结果： 热线职位族专业能力和岗位技能重要性分析结果：初级热线人员Ｆ重要程度排廖？…能办技熊编髻 ～．．｝’‘一７‘“。’毖力膳芝能名獠…７？…。。 快速响应 搜寻信息 协同达到目标……‘“习卺～ｊ……也１ ２ ３．。ｊ专蛙敷经，一点。ＰＣ―ＭＫＴ一３一Ｃ ＰＣ．ＭＫＴ．１．Ａ ＰＣ―ＭＫＴ一２一Ｂ－。～鎏塾～■。；．。城乙。。～…一。，～。隧俊专业知识秘授熬。井鳓１ ＳＫ―ＲＸ一３ｊ、，０，”，。姒，。。：。ｔ．，盈应用电话沟通技巧ｌ Ｉ￡２ ３ＳＫ．．ＲＸ．．２ ＳＫ．Ｒ×．１服务规范、流程与工具的理解与应用 标准化产品和服务知识的理解与应用 ……。’“中级热线人员｝重要程瘦排序１畿力技能编号麓力，技髓名称…’…“‘ｊ？１；己～．一～一。一，…一一。＿。。专业麓丸．．一一。一一…。。～～。一么 协同达到目标ＰＣ―ＭＫＴ－２一Ｂ２ ３Ｐｃ．ＭＫＴ－３．Ａ ＰＣ―ＭＫＴ．２．Ｃ不畏挑战 快速响应墓－：：＝。Ｉ！二墨’。』一Ｚ三Ｉ■“岗链专踅鬟嗍技能．膨ｔ”＿ｊ一０１ ２ ３ ＳＫ―ＲＸ．７ ＳＫ―ＲＸ一６ ＳＫ―ＲＸ．４。。”７『『＿纛＝ｉ二猢解决冲突和问题技巧 管理客户满意度 顾问式服务营销高级热线人员ｆ重要稷度捧∥７ｒ’。能力技能编号｝…”。Ｆ～＿“９’’～。’一”’７整隽缝芝篚髫秘７”’“～………７…霭 ｌ 。，； 一…二。，。……。二 ，～二专业畿蘸……一 一一，，…，，１ ２ ３ＰＣ―ＭＫＴ．２一Ｂ ＰＣ―ＭＫＴ－３－Ａ ＰＣ―ＭＫＴ－１一Ｂ协同达到目标 不畏挑战 挖掘客户需求匿二羔三≥Ｉ！：■■：隧谶监知潲技舷‘：…一：。三篡纛习１ ２ ３ ＳＫ―ＲＸ．５ ＳＫ．Ｒ×．６ ＳＫ．ＲＸ一８管理商机 管理客户满意度 销售价值数据业务开发职位族专业能力和岗位技能重要性分析结果初级数据业务开发人员７‘～｝重要程度摊序１ ２ ３麓蠢技篦编号…”…。一。’１…７麓龙，投篦名，称一一…鼍色～――。一。。。一籼。…“。，溉溉＿专韭簏蔓魏。ｊ凇一。懒一扎ＰＣ―ＭＫ：Ｔ－１一Ａ ＰＣ．ＭＫＴ－２。Ａ ＰＣ．ＭＫＴ－２一Ｂ搜寻信息 整合资源，．，，。觑蝣。：。。一一一协同达到目标。。掣ｊ錾，，二＝≥ｉ＝：』薹纛。≥二二。Ｉ ｊ■．鼹位专亟知识秘技铉４＿７ｊ，．…一１ ２ ３ ＳＫ―ＳＹ一２ ＳＫ―ＳＹ一３ ＳＫ．ＳＹ一６ ＳＫ―ＳＹ一７７＝？”Ｚ：，乏葱数据业务及技术知识的理解与应用 数据业务用户需求的理解与运用 产品开发计划 产品开发流程的理解和应用中级数据业务开发人员｝７重要程度撵序Ｅ｜篚力技能编号…ｒ“ＰＣ―ＭＫＴ－２．Ａ………畿力臌麓名称７整合资源’‘７鼍己：…。。。一一。―。，。一～１。……专业畿办一缸一。…一。．…．，。。一。。一…～么２９２ ＰＣ．ＭＫＴ－１．Ｂ ，… ＃攫科”一唧警＃扩一明…，ｒ ｏ｝ｐ＊‘”．．～，“７…’一：，”钟挖掘客户需求’≈ｒｏ【一二；。二～…一…。二。１，。．岗位专照黻翻接簸。７Ｆ一……’－ｑ■∥■＊口需’凋，．。：。■…‰羞ＳＫ―ＳＹ．３ ＳＫ．ＳＹ．８ ＳＫ．ＳＹ．５数据业务用户需求的理解与运用 数据业务开发中的项目化管理产品需求分析２３高级数据业务开发人员ｌ璧要程霞撵序…’。麓龙投麓线罨。麓究臌麓名称，…，”……鼍ｌ一～。，。……一、ｉ，．１ ２ ３．，＿。专监麓彪．，。理解行业 整合资源娩，■ＰＣ―ＭＫＴ．１一Ｃ ＰＣ―ＭＫＴ－２一Ａ ＰＣ―ＭＫＴ－１．Ｂ挖掘客户需求．｜，７’ｌ。。二…ｌｊ二０，。，≯、，。，，，＿，：’ｉ。＿魄麓专监燃和技能１ ２ ３ ＳＫ―ＳＹ一３：Ｚ”三薹翟数据业务用户需求的理解与运用 数据业务策略的理解与运用 数据业务开发中的项目化管理ＳＫ―ＳＹ．１ ＳＫ―ＳＹ一８４．２．３．４运营部两个职位族专业能力与岗位技能现状与期望分析结果 分析过程： 输入１、两个职位族中初、中、过程１、在ｗ公司人力资源团 队的引导下，职位族输出?两个职位族中初、中、 高三个层级的员工既高三个层级的员工最需要掌握的专业能力 和岗位技能２、职位族专家对本职位 族内员工专业能力和 岗位技能现状水平的理解，以及对未来发 展水平的期望专家依据专业能力和 岗位技能的层级定 义，对选出的该职位 族初中高三级员工最需要掌握的专业能力需要重点掌握又存在能力差距的专业能力 和岗位技能，即最急 需提升专业能力和岗 位技能３、专业能力水平定义的编码和层级描述 ４、岗位技能水平定义的 编码和层级描述和岗位技能的现状和 期望进行打分 ２、专业能力由展现优秀 到未展现用Ｅ．Ａ这五 个字母表示３、岗位技能由专家级到 新手级用５．１这五个 数字表示两个职位族专业能力和岗位技能的现状和期望分析结果： 热线职位族专业能力和岗位技能现状和期望分析结果： 通过各职位族专家在能力差距研讨会上，在ｗ公司人力资源团队的引导下， 依据专业能力和岗位技能的层级定义，对选出的该职位族初中高三级员工最需要 掌握的专业能力和岗位技能的现状和期望进行打分。其中，专业能力由展现优秀 到未展现用Ｅ－Ａ这五个字母表示；岗位技能由专家级到新手级用５．１这五个数字３０表示。得出两个职位族中初、中、高三个层级的员工既需要重点掌握又存在能力 差距的专业能力和岗位技能，即最急需提升专业能力和岗位技能，如下表所示。 例如，对于中级热线人员“解决冲突和问题技巧”技能期望是“４＂，即“能收 级”，精通有关的知识和技能，有丰富实际工作经验，能在实际业务工作中熟练成功地应用，并有能力指导其他同事应用有关的知识和技能，而现状是“３．５＂，介于“独立运用＂和“能手级”之间，因此差距是“０．５”。因此这“０．５＂差距将是后续培训方案设计应针对的重点。初级热线人员｝能力技麓缝§ｔ‘一’‘？Ｈ＋“‘’“’々９’。／…’。、’’舯。１’’？ｌ丐。缝力／技能名称Ｉ：■∥ｉ’纛二职位瞰．∑≯，。二习期望１‘７ｔ口；。０现状“一Ｔ…馘ｊ？？ｊ。？翰，－ｌ：．置ｊ。施…以砒“专业篦彪勘拟。僦酝幺溉。快速响应 搜寻信息 协同达到目标：ｔ。“。≈。，一ｗ鹫、一书’，。ｐｊ？僻２”’１”一４ｊ＋“。：ｏ，２，‘争’叠“丸～ 沁。ｔ裁ｂｊ。蒜女乞，？：。。：４”。 “铲灞 …盖％黝彩＆巍蕊，煮Ｏ ０ ０差距ＰＣ－ＭＫＴ．３一Ｃ ＰＣ．ＭＫＴ．１―Ａ ＰＣ．ＭＫＴ－２一Ｂ黪。。““。。¨。ｊＢ Ｂ Ｂ９…ｊ１：。。∞”ｔ？｜“ｐ∞”Ｂ Ｂ Ｂ一ｊ’”＂１７１。；％罩也“’＿７‰‰￡。。“？ｋ。ｚ？：？ｉ。 ＳＫ．ＲＸ－３ＳＫ―ＲＸ一２ ＳＫ―ＲＸ－１良位技麓＃。，ｉ二％稿ｌ＆ｉ；ｎ妣曲，ｉ０４２ｙ”…”?…”１２”？７灞 。ｊ％，：二二：＆㈨８＿｛＃＃女‰％ｖ， ‘…．“矗：‰＃＆缸≯Ｊｈｔ．÷．。 …磕＇＾赫ｋ》：《≯Ｉ…也‰。ｉ‘ｉ ｏ。ｍ＊｛‰拓。也盛庇翻３ ３ ３ ３ ３ ３ ０ ０ ０应用电话沟通技巧 服务规范、流程与工具的理解与应用 标准化产品和服务知识的理解与应用ｔ＊中级热线人员》能先技篦编｝…＋。。…？４ ４￡’～１ｊ。、一。二‘“。ｈ＇＋｝黾ｔ：‰ｉ孛鲤力，技能名幂黪 专业畿办■■～７二二职位靥缀■薹１一？：瀚期望＃， 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