深度 | 股价暴跌，猎豹的第三次大转型究竟靠不靠谱？
罗真&潘鑫磊
中欧商业评论
猎豹19日公布了第一季度财报，第二季度营收预期下调，指引同比增长只有10%~13%，远低于前一季度的63%。随即，猎豹股价两天内累计下跌约30%，跌破14美元的发行价。
前不久，猎豹新动作频频，推出了网红短视频平台“头牌”，进一步发力其内容战略；宣布投资5000万美元，单独成立猎豹机器人公司……但这些举措似乎都未能提拉投资人的信心。猎豹CEO傅盛解释，营收预期较低的原因之一是猎豹的内容转型比之前的预想要花费更长的时间，但股价暴跌也许仍然出乎了他的意料。
猎豹已经成功完成了前两次转型，它的第三次转型到底秉持何种逻辑？猎豹能否击败质疑，又一次实现成功蜕变呢？
文 / 罗真 本刊案例研究总监
& & & &潘鑫磊 本刊资深编辑
谈及当下国内互联网公司的“出海”热潮，猎豹移动已是标杆性的存在。作为名副其实的国际化公司，据今年3月发布的2015年第四季度财报，其海外收入占比超过50%，移动收入占比超过70%；全球移动端的月度活跃用户规模达6.35亿，78.6%来自欧美为主的海外市场；2015年总收入接近37亿元，连续5年增幅超100%。
猎豹很年轻，却因创始人傅盛的过往，出生即身陷江湖缠斗。傅盛说，“公司本质上是创始人意志力的一种体现”。血海中爬出的他危机感极强，造就了猎豹对竞争环境的高度敏感，三次迅速而坚决的战略转型即是明证：先是力推杀毒产品永久免费，从传统安全软件公司转型为采用免费战略的互联网公司，在国内赢得生存空间；2012年，悄悄出海，凭借以猎豹清理大师为核心的工具产品矩阵在全球获得海量用户；进行中的第三次转型确定了新的发展方向，即以工具软件为入口，以大数据为高地，以内容为平台。
1边缘中的边缘
“打海外之前，我们对战略的思考是不够的。后来再看，之前的很多战斗其实是消耗战。”
决定出海的2012年，猎豹其实已经渡过了最困难的关口，甚至可以说颇有起色。主打产品金山毒霸有5000万日活跃用户，6月推出的猎豹浏览器表现上佳，通过导航模式能有不错的收入。虽然发展稍慢，但方向绝对不能说错误。
所以，当傅盛7月在硅谷突然跟几位副总裁提出国际化这个“大战略”时，包括徐鸣在内，“所有人都崩溃了”。
徐鸣现任猎豹总裁，彼时任公司CTO，是傅盛的老拍档。但即便如此，突然听到要“国际化”，徐鸣仍感突然。“现在觉得有这样的想法很牛，问题是当时你从来没出过国，英语也不好，怎么国际化真的是不懂。”从硅谷回来后几个月，傅盛发现待在国内搞不定国际化，便有了徐鸣跟CMO刘新华的年底硅谷之行。在硅谷实地考察一个月后，徐鸣他们觉得这事能干，就从Google Play这个覆盖全球80%市场的安卓应用商店入手。
“打海外之前，我们对战略的思考是不够的。后来再看，之前的很多战斗其实是消耗战。”徐鸣说，“安全、浏览器……每个点我们都在使劲打，但打到最后你发现，虽然有效果，但都达不到预期。那段时间我们陷入了深深的自责，带着兄弟们反复冲反复杀，却没有很好的结果。”
彼时，没人清楚未来猎豹要做成一个什么样的公司，清楚的是，猎豹还不是一流的移动互联网公司，这让他们痛苦。而痛苦的结论就是，“只是更努力不行，一定要有大的改变”。
因此，国际化的想法看似冒进，实则必然。团队开始认真思考仗到底应该怎么打，最后作出两个判断：一是要寻找一个别人都看不上的边缘市场投入，只有这样才有机会；二是不要太迷信宏观，相信做好一件小事就能改变世界。
最终，猎豹瞄准了海外工具市场。“海外虽然是大市场，但对于我们这样一个中国创业团队来说，就是一个边缘市场；海外工具又是边缘中的边缘，移动时代起来后，大家都想去做社交、游戏、电商，没人看得上工具产品。既然海外工具市场没人看得上，我们又擅长，那就做。”徐鸣说。
2一把扫帚打天下
清理工具这么一个简单的东西如何建立门槛？200人的团队就是最大的门槛。
战略既定，还需要一个破局点。
最初，积累更深的电池医生被寄予厚望，但Google Play里的搜索关键词排名和上线后的下载数据，却一致倒向了三五个人做起来的清理大师。2013年7月，傅盛力排众议，最终决定停掉电池医生等其他一切项目的新研发，集中全力做清理大师，原本几个人的队伍增至一两百人。
靠一个单点打天下，极致是必要条件。清理工具这么一个简单的东西，如何建立门槛？200人的团队就是最大的门槛。
最初团队也不理解要这么多人到底干什么。有人提出不想只做清理、加速这样简单的东西，要做一些高大上的功能，一次次被徐鸣打了回去。反复琢磨后，徐鸣提出了一个硬指标：竞争对手清理完之后，清理大师还能接着清理；清理大师清理完之后，竞争对手就清理不到东西了。
为此，团队做了一个云端系统“App Cloud”，把数百万款App下载到本地，在后台模拟运行，寻找每款App的垃圾在哪里，行为如何，在安全、耗电等方面存在什么问题。安卓是一个开放体系，很难对所有App的行为严格管理，清理大师要做的就是揭开这个“黑盒子”，细致记录App的行为，“跟全球程序员的坏习惯做斗争”。他们甚至为微信找到过两次较大的问题，对方还专门写过感谢信。
产品要想赢得好的口碑，还必须重视用户反馈。徐鸣给团队提出了两个要求。
第一，必须以用户的语言回复，即人家用葡萄牙文反映问题，就必须用葡萄牙文去回复。为此猎豹总共用过31种语言。渐渐地，猎豹拥有了一个庞大的用户粉丝团，甚至后来某些对用户的回复都由粉丝帮忙翻译。
第二，用户评分在3分和3分以下的，必须15分钟内给出回复，还不能打官腔（表示感谢、表示以后会改，这样的回复都不合格）。为了尽可能搞清每一个问题，清理大师团队不仅针对性地远程帮助用户检测手机，甚至曾要求用户寄来坏掉的手机以供研究，给对方买新机作为补偿。
这些努力有没有效果，数据能说明问题。清理大师的Google Play用户评分曾长期稳定在4.8分，如今已拥有数亿用户规模，评分也在4.6分以上，表现超过Facebook、Whatsapp等超级App。2013年1月，清理大师月活跃用户100万，2014年5月上市前夕达到1.4亿。
猎豹的出海是悄悄的。猎豹清理大师2012年9月诞生，没在国内发布，直接瞄准Google Play做英文版。
直到2013年底，一位猎豹爱好者自行推出了汉化版本，竞争对手也已经启动全球化进程，这个图标为蓝色小扫帚的产品才开始被国内大众知晓。而此时，其全球用户已超过1亿。
随后，以清理大师为核心，猎豹又相继推出CM Security、CM Launcher、CM Browser、CM Locker等一系列产品，构筑起了强大的工具产品矩阵，在一年时间内实现了全球用户的大规模获取。上市前夕，猎豹的月度活跃用户超过2亿，有4款产品在Google Play的非游戏移动应用中排名前50。
日，猎豹在纽交所挂牌上市，交易代码为“CMCM”——猎豹移动（Cheetah Mobile）和猎豹清理大师（Clean Master）的首字母缩写。
3一个没人知道答案的命题
相对于用户获取，商业化是更大的挑战。
用户有了，怎么赚钱？面向C端的工具产品如何变现是一个普遍难题，甚至仍谈不上有明确答案。不少红极一时的C端工具无奈之下转向B端以获取收入，印象笔记等明星工具产品至今仍在苦苦挣扎。
因此，当肖洁被傅盛指定负责猎豹的全球商业化时，她的内心也是崩溃的。“以前一直做市场，突然要去做商业化，很崩溃。而且国内商业化还没做好，突然去做全球的商业化，更是崩溃。”但傅盛的风格是说一不二，肖洁就此开始摸索猎豹的商业化路径。
上市可以视为猎豹商业全球化的起点——每季度一次的财报发布使商业化变得迫在眉睫。
猎豹在获取全球用户的阶段，曾寻找各种渠道进行产品推广，在这一过程中发现很多新创的小移动广告公司成长非常快，推广效果也很好。傅盛信奉“现象即规律”，思考一段时间后，感觉移动广告也许是海外变现的破局点。
但广告行业有着一套成熟的玩法，不闯进去根本摸不清门道。猎豹团队从头开始研究，究竟什么是移动广告，为什么海外移动广告市场有各种平台，并进行各种尝试。
2014年10月，Facebook正式开放跨应用移动广告网络Facebook Audience Network，支持广告主基于用户在社交网络的相关信息，在不同应用中识别用户并针对性发放推广内容。猎豹拿一个小产品在上面试了一下，发现同等位置上的收入是谷歌移动广告平台AdMob的3倍。傅盛看到这一数字很吃惊，立刻推动全公司产品都上了这套系统，结果猎豹一举成为Facebook的第一大流量提供商。
看来，广告变现是可行的。
确定从广告入手进行突破后，挖掘流量成为首要任务。“原来是清理完用户就走，不发生任何其他的交互，这样的产品模式是没办法给广告提供空间的，需要想办法让用户用完工具后再看一下你的广告。”
工具产品与Facebook这类社交软件不同，后者可以产生无限信息流，可以放很多广告；工具产品使用时长有限，空间也有限，广告如果推送不当，很容易影响用户体验。
肖洁跟产品团队一起琢磨，工具产品的广告场景应该是怎样的。反复尝试后，一些有效的流量场景被发现，结果页就是其中之一，即在用户清理完之后的页面推荐内容，让用户有所停留。“这是一个瞬间，你解决完了一件事情很开心，也有空余时间看一下新闻或其他内容，包括就推荐的广告进行消费。”
2014年5月到2015年初，肖洁团队的工作重点就是挖流量。他们与产品团队一起构建流量场景，接入合作伙伴，渐渐开始接单子挣钱。公司内部此时也明确了，移动广告就是猎豹未来核心的变现模式。
路径明确了，团队成了棘手的难题。
首先，让原有的产品团队认同广告对用户体验没有那么大的伤害，本身就是一件很难的事情。猎豹的基因是做用户产品，要在产品上做广告，产品团队会本能地抵触。
肖洁要做的第一件事，是提升公司内部对商业的理解和认知。“我们告诉大家，商业不等于赚钱，也不等于伤害用户体验。商业本身是一套生态系统，是买方卖方撮合交易的过程，只有需求匹配交易才会成功。而需求越匹配，就意味着越不会伤害用户体验。”
组建商业团队的过程更是痛苦。开展海外商业化之前，公司里没人谈商业，连广告行业里非常基础的CPA（Cost Per Action，每次行动成本）概念也几乎没人知道。做商业的人进来后水土不服，工作很难推动。
另外，由于猎豹的全球商业化模式没有先例，需要大量试错，不仅花费时间，还常常影响士气。肖洁曾从自己工作过的百度招来一支团队，结果半年内纷纷离职，理由是“这个公司没有流程”。“猎豹的风格是快速找机会、快速尝试、快速变化，我们最怕花半年时间做一件错的事。加上很多东西确实也不知道怎么做，所以经常调整，成熟大公司来的人难免不适应。”
一边在外部招人，一边在内部逼着自己和团队转型，经历无数波折后，肖洁手下如今拥有了一支100多人的商业团队。&
最开始，猎豹的广告变现主要依靠合作伙伴提供订单，充当的仍是渠道角色。半年左右的探索期过去，猎豹决策层意识到，一家上市公司完全靠合作伙伴构建核心模式是不靠谱的。
2015年初，猎豹开始着手搭建自己的广告系统。同年6月，猎豹广告平台发布，是中国首家面向全球的移动广告平台。平台流量由猎豹自有应用的流量、媒介广告网络和自主广告投放系统“猎户”组成。
猎豹广告平台的投放逻辑与Facebook类似，即以人的兴趣爱好维度为导向，而非以百度为代表的关键词为导向。在基于搜索的广告系统中，用户即刻表达需求，系统即刻匹配。猎豹的产品用户在使用产品时不会表达当下需求，猎豹要通过清理、安全工具了解用户的App使用行为，进而对其兴趣爱好等进行刻画。
猎豹产品的特点是存活周期长，基本从早上开机到关机都在，所以可以较好地了解用户的使用习惯。“我们可以通过一部手机里哪类App在哪个时间段产生的垃圾多，推断用户的爱好。比如某个用户的手机经常在晚上某个时间段产生休闲游戏的垃圾，那么就可以判断，这个人喜欢在晚上玩休闲类游戏。如果他在这个时间段出现在我们的产品界面中，向他推送休闲游戏广告的转化率就是最好的。”
在这一逻辑下，大数据能力成为猎豹面临的最大挑战。移动广告本质上由数据驱动，构建广告系统的核心是解决信息匹配问题，用户刻画的颗粒度越精细，匹配效果越好，变现能力越强。但猎豹此前几乎没有大数据方面的专业积累。
2015年3月，雅虎总部突然决定关闭北京研发中心。肖洁、徐鸣他们迅速出动游说，将一支几十人的个性新闻推荐团队招至麾下。
2016年2月，硅谷知名互联网公司VMware前副总裁、有“硅谷华人技术领袖”之称的范承工（Charles Fan）加入猎豹出任CTO，负责全球研发以及将硅谷建成北京之外的全球第二总部。目前硅谷研发中心已有约20名工程师，猎豹在大数据方面的人才建设也得到加强。
为了加速移动广告方面的布局，快速提升销售能力和技术能力，猎豹开展了一系列投资并购。2014年6月，猎豹收购Facebook在中国大陆地区的首家广告代理商——品众互动；2015年3月，收购全球移动营销公司Mobpartner，战略投资移动广告软件提供商Nanigans。
此外，猎豹还与Facebook Audience Network、Google AdMob等全球顶级移动广告联盟深度合作，目前已是Facebook的顶级流量供应商和Facebook移动广告平台全球第一大合作伙伴。。
4从野蛮生长到精耕细作
目前猎豹正在进行两项“深耕”工作：一是开展重点国家和区域的本地化，一是布局内容产品。
回顾猎豹的全球化进程，速度可谓迅猛。三到五年打下工具基础，两年不到完成全球用户的获取，2015年一年实现了从PC收入、国内收入为主向海外收入、移动广告收入为主的转型，目前月度活跃用户超过6亿。
但傅盛将这些统统称为“野蛮生长”。他强调接下来要做“深耕”。“一个人或者说一家公司的精力总是有限的，前面不停追求用户量增长，发达国家用户比例、区域市场的深度等就会被数字掩盖，我们也没有深入地去分析。到了现在这个体量，我们已经可以去把深度做得足够深。”
目前猎豹正在进行两项“深耕”工作：一是开展重点国家和区域的本地化，一是布局内容产品。
从全球化到本地化 &
华为等传统出海企业都是先本地化、再全球化，而猎豹恰恰与之相反。“作为一个很小的互联网公司，采取华为的打法是很难的，我们没有那么多积累。Google Play搭建了一个覆盖上百个国家的平台，为全球化提供了最好的机会。”肖洁认为，移动互联网发展到现在这个阶段，解决全球用户底层需求的机会基本上全被占领，本地化便成为了下一个阶段的需求。
在傅盛看来，当今世界值得本地化的市场只有两个半——中国、美国和印度，印度目前算半个，其他大部分市场用“空军”打即可。猎豹已在美国建立了研发中心，搭建了商务拓展和销售团队。2015年下半年，印度市场的本地化工作也已经启动。
本地化的战略意义在哪里？一方面，广告是猎豹的重要业务，让当地广告主了解、使用猎豹广告平台，需要相当多本地化的工作。另一方面，只有本地化才能做出更符合当地消费者习惯的产品。傅盛举例说，在印度有一款名为App Lock的产品很流行，其功能是将特定的App锁住。之前他们不理解，为什么不直接锁手机？去了当地才知道，在很多印度家庭里，手机像电脑一样是多人共用的，锁住App的功能非常实用。如果不深入当地，很难发现这样的需求。
发力内容产品
如今猎豹已是全球最大的移动工具平台，工具产品尽管有非常高的留存和非常大的活跃用户量，但用户使用时长普遍较短。要想更好地发挥已经建成的全球广告变现端的效用，猎豹需要产品方面的突破。
因此，2016年，用户量增长不再是猎豹的核心目标，而将更多精力放在用户使用时长和活跃度的增长上，支撑这一转变的是内容产品。目前，猎豹在游戏上已取得初步进展，新闻、视频等内容产品也在部分市场开始了尝试。
2015年2月，猎豹买下了游戏《别踩白块儿》的版权，这是一款2014年全球手游下载榜排名第九的单机突破型游戏。2015年7月改名《钢琴块2》发布以来，在游戏排行榜上所向披靡。猎豹2015年第四季度财报显示，《钢琴块2》累计在苹果应用商店117个国家总榜排名第一，146个国家游戏榜排名第一，还入选了Google Play“2015年度最佳游戏”。截至2016年2月，《钢琴块2》在Google Play和苹果应用商店的免费类游戏中均排名第一。
2015年初，猎豹还投资了以音乐为基础的社交类软件Musical.ly，该软件在2016年2月Google Play美国媒体与视频类应用中，下载量排名第一。
无论是本地化还是内容战略，对猎豹来说都是全新的挑战。2016年年初，傅盛及猎豹高管开始集体闭关反思，思考如何登上下一个台阶。
?猎豹的第一季度财报显示，猎豹第一季度总收入为11.15亿元，同比增长63%，净利润为1070万元（，较上年同期的3070万元下降65.2%，Non-GAAP净利润为1.022亿元（约合1580万美元），较上年同期的7710万元增长32.6%。除此之外，猎豹第一季成本较上年同期增长97%；71%的毛利率低于上一季度的74%；运营利润2224万元，同比下降60.8%；2%运营利润率低于上一季度的7%。
?除了内容转型之外，傅盛指出影响营收的原因还包括：猎豹移动的海外第三方广告平台eCPM在下降；海外直销队伍建设没有达到预期，使得自有的销售变现能力提升有限。
（本文全文刊载于《中欧商业评论》2016年5月刊，转载请联系后台）
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