16个营销关键词之十一 试错
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16个营销关键词之十一 试错
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&试 错总有那么一些词，第一眼看着别扭至极，再看一眼却有种不协调的美感，多看几眼，往往就得赞叹造这词的人了，生生是这么拧巴的东西，竟然捏到一块也不觉生硬。比如“残酷青春”刚看第一眼觉得太扯淡了，要多矫情有多矫情，青春这样一个阳光属性百分百的单词要是还能和残酷二字放在一块，那真叫我们这些伪大人情何以堪，干脆大家都别活了找块豆腐撞了吧，十几岁的人生都称的上残酷，那大家现在过的日子简直是十九层地狱。再看第二眼，生生闪回起诸多画面，《动物凶猛》、《麦田里的守望者》、《猜火车》、《牯岭街上年杀人事件》、《燕尾蝶》、《十七岁的单车》&，暴力、压抑、流浪、背叛、自我放逐、愤怒、性爱、空虚，这些东西一样不少的在青春时代里粗糙的自由蔓延，在社会的角落里被人遗忘的生存，快速、漫无目的而又草率的野蛮生长。残酷么？触目惊心，可是后悔么？一点也不。甜蜜的青春只是一半的景象，年轻人犯错误，上帝也会原谅。即使一次次在无知和放纵里撞上冰冷围墙，也可以大声说，这是时间给我的权利，犯错是天经地义，犯错是天赋特权，要是没有错误的青春，那未免太无趣也太浪费了点，不是么？于是愈发显得成年人的可悲，十七岁不再的时候，好像已经没有犯错的勇气和权利，因为生活的道路就这么眼睁睁的变得愈发逼仄，再犯错好像就无法从头？大错特错！无论是十七还是七十，都一样有犯错的权利，无论是只管自己还是关乎万人，都一样有犯错的权利，并且我们也一直在犯错。只是成年人已经该具有一定的能力，我们不再傻呵呵的乱撞直至头破血流为止，而是做些理智的选择和判断，再去合理的犯错误，有效的犯错误，冷静的犯错误，学会曲线成长。试错是一条曲线成长之路营销不仅仅是研究规律，更是一门关于实践的艺术。实践是检验真理的唯一标准。因此，我们也必须通过有效的营销实践去验证假设，这个验证的过程，我们称之为试错。错？各位看官是不是很惊讶？因为我相信每一个人都希望能够预知未来，这样就可以尽可能地规避错误，在市场营销上也意味着可以走离成功终点最短的那条捷径。我们应该还记得失败是成功之母这句老话，但在成功学泛滥的今天，越来越多的人更愿意相信成功带来成功的逻辑。两点之间直线距离最短，这是数学常识。条条道路通罗马，希望走直道的永远是大多数，可是当所有人都走上直道的时候，直道是不是就会过于拥挤了呢？因此，我们在服务成长性企业的过程中，更愿意相信离战略目标最近的反而会是曲线（资源优势突出的大品牌往往走的是直道）。而在勾勒曲线的时候，最重要的是不怕犯错，人走我不走，以差异化策略启动，并随时根据最终战略目标调整营销方案，而每一个错误的发生，都会让企业离最终目标更近一步。就如我们服务的爱华仕箱包，2008年刚接手这个项目的时候，企业还处于从生产型企业转向营销型企业的初级阶段，4年内销尝试的结果是1400万销售900万左右的库存，每年的渠道退货的运费都在100万左右，品牌力不足、渠道不认可、团队不成熟是当时企业非常大的营销问题。但在深度研究后我们认为这还不是最根本的问题，最深层次的是企业希望走直道的价值观：以个性化的设计在大卖场渠道售卖高利润的产品，在短期内体现品牌的附加值，同步实现品牌的价值和规模。应该说，这是每一个成长性企业打造品牌的初衷，而且确实也是大多数国际品牌走的路线，但本土企业与国际品牌最大的区别就在于是否具备有竞争力有消费认知的品牌，人家有我们没有，因为品牌力总是需要时间长期积累才能实现。爱华仕品牌之前4年的营运虽然并不成功，但对企业和项目组团队来说，这都是一个弥足珍贵的试错过程，因为有这样的试错，双方才形成一个共识：要一步到位实现品牌溢价和规模，以企业当时的资源在短期内根本难以实现。因此，我们为企业规划的第一个五年计划就变得非常清晰：将规模成长彻底化，也就是说要在尽量短的时间内，实现产品销量的快速增长，以销量增长带动品牌力的提升，当品牌集聚了更多影响力及资源后，再逐步实现品牌的价值成长。同时围绕规模成长的战术思路也愈加清晰：首先是依托大卖场和电子商务实现终端的规模化；其次通过买手制降低个性化比例实现畅销产品的规模化；第三通过产品外包降低生产成本实现产品的平价化；第四，重新改造品牌形象，以大象为品牌符号建立品牌识别体系，在有限的传播预算下实现品牌传播效果的最大化。新五年规划的执行效果非常理想，2009年5000万，2010年2个亿，2011年5个亿，这还只是销量上的变化，而另一个变化是大量的优质经销商开始关注爱华仕品牌，为我们进驻商场渠道提供了很好的基础；最大的变化则是一些国际品牌开始关注爱华仕，并希望与我们合作，如托马斯火车头、鲍勃工程师等在国际上非常有影响力的品牌已经开始与爱华仕合作。可以说，爱华仕品牌已经初步具备了走价值成长的资源优势，这为下一步规模和价值兼行的第二个五年计划奠定了非常好的前提。在爱华仕这个案例中，可以发现企业的品牌战略目标其实从一开始就是清晰的，但是战略目标并没有根据企业的实际资源情况转化成方法，试图一步到位实现品牌价值与规模，这看起来似乎是最短的直线反而导致企业走了弯路，但这条弯路就犹如红军长征般的洗礼，在与我们合作后企业非常快的接受了曲线成长的思维并进行了战略调整，一个新兴的箱包品牌正逐步长成。塞翁失马焉知非福，市场营销也同样如此，定位意味着牺牲，成功需要取舍，关键还是在于我们是否用积极的心态去面对，有时候为了更长远的战略目标，企业必须学会走曲线甚至去主动经历错误。就如一颗树要长成参天大树，树干很重要，但是枝枝蔓蔓同样重要，没有这些就不能为树干的成长供应足够的养分，对吧？乔布斯有一句名言：你不可能充满预见地将生命中的点点滴滴串联起来，只有你回头看得时候，你才会发现这些点点滴滴之间的联系。所以，你要坚信，你现在所经历的一切都将或多或少与你的未来产生关联。如果我们研究苹果2001年后腾飞的轨迹，IMAC、IPOD、IPHONE、IPAD等，你会发现一些非常显性的标准：苹果提供的商品在品类选择上总是市场空间很大且相对成熟的大众电子消费品；在推出新品时总是力求消费者能感知能体验的最大差异化，而在价格上也是社会精英分子能接受的范围之内，肯定不低但绝对不是天价，这些标准使得苹果推出的产品总能取得巨大的成功。再来看看2000年前的苹果公司，你会发现的是一连串的错误：1983年售价高达1万美元的LISA电脑是一个错误，1989年重达7KG的个人便携电脑是一个错误，还有1995年悄无声息、无疾而终的Tailgent计算机操作系统，更有只能存储8张照片、没有屏幕、没有变焦的全世界第一台数码相机Quicktake的惨淡收尾，一系列的错误直接导致在1997年苹果彻底的进入了低谷，以至于戴尔公司的创始人公开表示：“如果我是苹果的CEO，我就会把公司关了，把钱还给股东。”我们现在总用耀眼来形容苹果品牌，对乔布斯更是用天才来形容，但可以看到乔布斯和苹果同样走的不是一条直线，没有那一连串的试错，可能就不会有现在一连串的成功。就拿苹果体验式专卖店来说，最初也是一项大胆的尝试，但是今天，仅2011年，苹果专卖店销售额就超过140亿美元。Retail&Sails今年8月份的数据称，苹果专卖店平均每平方英尺带来的收入是5626美元，超过了蒂芙尼(2974美元)和Coach(1820美元)。　　而在苹果专卖店出现之前，电子产品专卖店并没有成功的先例，而专卖店所依赖的几个重要的能够导致成功的因素并没有引起足够重视，直到乔布斯发掘了这几点。1　简化销售：和苹果的产品一样，乔布斯对专卖店销售各个环节—从进入商店到付款—做了高度的简化。比如强调要让顾客一进入这个零售区域，只需看一眼，就了解这里的流程;减少出示信用卡和打印凭条这样的步骤。最新的一个例子是苹果利用GPS定位顾客。只要在苹果官方商店内下单，并且带着打开定位的iPhone来到店内，店员就可以知道顾客在店内的位置，直接把商品送过去。2&销售关系：苹果专卖店和其他零售商最核心的一个区别是店员不以销售为目的。店员的收入和销售额没有关系，而是专注于帮助顾客，这样可以加强顾客和苹果的关系。而大多数的零售商的店员都以销售为目的，甚至是不需要的产品，这样无法加深顾客与零售商的关系，顾客自然也不愿付出溢价。3完美细节：苹果的成功和创新都离不开细节，专卖店也是如此。比如讨论厕所标志该用哪种灰色;铺地面所用石头的颜色、纹路和纯度都有特别要求;乔布斯对楼梯的设计极为重视，甚至因此获得了两项与之相关的专利。在这之前，你能想象一个卖电子产品的会这样设计专卖店么?　　（如图1：左起依次为苹果纽约专卖店外景、伦敦摄政街苹果专卖店内景、上海浦东苹果专卖店外景）“销售圣经”里最重要的一条是—你推销的是煎牛排时的滋滋声，而不是牛排本身，因为是滋滋声让人流口水。苹果专卖店提供的也是这样的滋滋声：城市中心的繁华位置，极简完美风格的专卖店里，了解和享受各种创新的产品和服务，并且有专家在旁随时解答问题。人们到苹果商店是追求一种感受，并且他们愿意为此支付高价。　　　当然，最后还有一个应该解答的问题是，为什么苹果敢于这么做。乔布斯的追求完美当然是一个原因。勇于试错也是另一个重要原因。在《商业的常识》这本书中，作者将乔布斯和史玉柱做了一番比较，写得非常有意思，他们在不同的商业环境里用各自不同的价值观和方法获取大量的财富，但两人之间有一个共同之处，就是都经历过极大的挫折，并在挫折中获取了力量，在巨人大厦成为烂尾楼之后，史玉柱始终将房地产看做一条高压线，据说只是为了把握一条原则，那就是尽量不做企业无法掌控、发展规律无法研究清晰的行业。对无常对，错无常错，直线不一定短，曲线不一定长，只要不偏离战略方向，何妨试一试呢？市场调研不能替代“试错”也许会有人反驳，为什么一定要试错，我们完全可以借助调研，作出判断，应对市场需求。随着现代营销知识在中国的深度普及，特别是如宝洁、可口可乐等重视市场调研的国际性品牌越来越多的进入中国，很多中国企业也逐渐认识到市场调研的重要性。“好的策划来自80%的脚和20%的脑”著名的二八定律又告诉我们，市场调研是由“调”和“研”组成的，也就是信息收集和信息处理两个部分，获取信息的渠道、方式、技术越来越丰富、多样，另一面却是信息处理的难度越来越大，处理、判断收集来的信息并作出正确的决策已经成为营销是否走偏的关键拐点。因此，我们要反问：你的判断准确吗？你的结论时效性如何？可能不少人都知道可口可乐曾经全面推出过一款“新可乐”，这在当时没有震惊世界，至少也震动了美国的一代人。1985年在即将迎来可口可乐百年诞辰之际，可口可乐公司突然宣布换掉沿用了99年秘不示人的经典配方，改用口味偏甜、更适合年轻人的“新可乐”全面取代“传统可乐”，做出这一决定确非草率，在三年前可口可乐就发动了一项代号为“堪萨斯工程”的市场调研的活动，1982年，可口可乐深入10个城市展开深入的调研活动，数据确实显示消费者希望尝试新的可乐，更偏爱口味稍甜的可乐。获取的信息不假，但得出如此重大的结论似乎为时过早。从30年代开始可口可乐就不断的遭受百事各种挑战，到70年代百事对可口可乐发动了一系列正面进攻和挑衅，并一度威胁到可口可第一的市场地位，可以说采取行动是势在必行。一系列数据都在显示口味问题，于是从口味着手似乎是顺理成章的判断，这也是市场调研常常进入的误区，一方面定量的数据研究很难显性的反应品牌及文化层面的东西，另一方面太过显著的信息常常遮住一些关键却难以被察觉的因素，最终以至于判断失误，这常常难以避免，在可口可乐也不例外。得出调研结论，随后是全面的以“新可乐”取代“旧可乐”，紧接着是一场全美的可乐风波。事实上市场调研的作用在于预测并依此做出决策，但这其中存在一个决策正确与否的困惑。可口可乐在哪个环节出了错？调研数据并没有问题，但在对这些数据的处理上出了偏差（这其中百事可乐的干扰因素确实很大）。调研的结论不是之前获得的数据支撑起来的，数据是推导这一结论的必要条件，而不是充分条件，也就是说市场调研是起到推导作用，而不能论证，试错却正好可以弥补这一环节。调研结论得出后，市场调研可以结束，但不意味着可以进行全面执行，要知道，你还没有充分证明这些结论的可靠性有多高。因此，在此之前试错必不可少，这里试错可以是微调、可以是补充、更可以是全面推翻，因为试错并不是为了去证明它的正确性，而是找去挑毛病、找问题，发现的问题越多，后面进展的将会越顺利。这是试错在调研后，另一种情况则是试错需先于调研。企业的成本莫过于机会成本、时间成本、金钱成本，而我们一向强调机会成本应该放在第一位，错失机会是资金弥补不回来的。肯德基比麦当劳早进入中国3年，结果麦当劳用了近20年一直没能追上；高露洁第一个在中国喊出防蛀口号时，就注定佳洁士后来在防蛀上的努力都是徒劳的。市场是一个纷繁复杂且多变的环境，基于消费者的洞察和对竞争对手的分析通常都不是二选一，而且常常不允许二选一，这也就必然决定我们不能将过多的精力放在某一个点上，尤其是忽视掉另外一个。如何准确把脉市场，除了掌握方法，首先是要了解有哪些因素需要考虑在内，如果说新品的推出需要基于消费者需求的洞察，那么何时推出，则是一场与竞争对手的角逐，而我们很难让竞争对手什么时候做什么、什么时候不做什么，当机遇若隐若现时，我们唯一要做的就是比竞争对手更快，其次才是更好。如何更快？关键是在市场机会微光乍现时能够及时的把握住，先做再纠正通常比等调研结果来的快。&这几年，中国人民最关心的莫不过是食品安全问题，各种各样的负面新闻，让大家对餐桌的食品都报以深深的怀疑。2012年4月9日，央视主持人对老酸奶内幕的一条曝光微博，一石激起千层浪，酸奶行业也因此受到了巨大的影响，部分品种的酸奶销量甚至不到去年同期的三分之一。但是，就在在事件发生后的第五天在4月13日，中国首款自主创新的纯净酸奶、真正无添加发酵乳——光明“如实”就正式上市了。&　　“如实”正如其名“感受纯净至真，感悟如实品格。”,只用新鲜生乳和优质发酵菌种酿造而成，纯白的包装上标注着不添加增稠剂、防腐剂、香精、色素，甚至连白砂糖也不添加，每杯配以袋装蜂蜜让消费者DIY调味。这款酸奶所呈现的是食物本来的样子，卖点力求纯净至真。光明如实一经上市就引起了巨大反响，很多市场评价说真正无添加的酸奶在研制上通常会遇到诸如：质地稀薄、保质期短、风味不够突出、无蔗糖品类尖酸、口感较差等等难点。对于被浓香口味养惯的中国消费者而言，这些难点似乎都是拦阻购买力的“过不去的坎”。&但是在食品安全频发的当下，光明乳业可谓是重拳出击，抓住危机下的机会，掌握消费者的心理推出新产品，就是一次就是充满智慧的试错。无论这款产品的口感究竟如何，最终销量又如何，光明的迅速行动都让消费者感受到了作为一个领导型奶业品牌的诚意。(如图2：光明“如实”酸奶)有“试”才可能有“适”何谓“试”，试在百度百科的解释里有两重意思，一是按照预定的想法非正式地做，二是考试。有意思吧，一个“试”字，已经基本上把营销的精粹表现的淋漓尽致了。首先试是基于有预定的想法，在营销层面上就是首先要有完整的假设和方案，如战略规划、品牌产品定位以及渠道、价格、促销等策略；其次试是要非正式地做，当在不确定假设和方案是否可行的情况下，要在成本可控的条件下对方案进行测试；第三，这是一场考试，考试通过，前程一马平川，成功可期，但如考试未通过，则须修正甚或重新制定方案。那什么是“适”？适者生存也。市场营销发展到今天，大多数企业所面临的市场环境已经告别初级竞争的阶段，市场竞争不是小孩子玩过家家的游戏，而是你死我活的斗争，是双方或多方对一个共同利益的争夺，是一场轰轰烈烈的零和博弈。就如手机行业，在扫描和研究手机行业近十年的发展过程中，我们深深为之市场竞争之残酷所触动，西门子、爱立信、明基、波导、首信、夏新、科健等一大批曾经各领风骚的品牌今天已经被逐渐遗忘，甚至摩托罗拉这样的代表性品牌，今天也依然在低谷挣扎。美国著名财经网站24/7&Wall&St.每年都要评出即将消失的十大品牌，该财经网站评出了2012年即将消失的十大品牌，诺基亚、索爱赫然在榜，其中对诺基亚的评论只有一句话：诺基亚已经失去了活力，股东们只是在等待公司被其他公司收购。我们无需评价这个预测是否准确，毋庸置疑的是诺基亚确确实实已经失去了作为一个手机领导品牌所必须的品牌魅力。而与诺基亚形成鲜明对比的则是活力无限的苹果，但谁又能保证在不断创造奇迹的乔布斯之后苹果会怎么样呢？在这个时代，商业奇迹不断出现，却从未看到一个永远的赢家。苹果将诺基亚颠覆，谷歌埋葬了雅虎，格力成就空调第一品牌的背后是春兰的衰退……，商业的进化与自然的进化是多么的相像，新物种诞生的背后总有一批不适应自然进化的老物种消亡，新品牌不断创造商业奇迹，也同样把一批传统的品牌扫进了历史的垃圾桶之中，真是不进则退，不适则亡啊。据美国《财富》杂志报道，近十年来，中国中小企业平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年，每年大约有100万家企业消亡，这真是一个让人触目惊心的数字吧！导致中国企业生命周期短的原因很多，有国际性的经济危机，有政策性的金融调控，有市场竞争的加剧，有消费需求的变化，但核心原因是什么？中国有句古话叫祸起萧墙，一句非常有哲理的话，真正导致失败的永远都是企业自身的原因，而其中我认为有两点尤其突出：一是温水青蛙式的企业。这类企业害怕犯错，没有勇气去改变，在营销环境不断变化的过程中，不“试”而亡。从2008年到现在，原本依靠出口而生存发展的外向型企业大量消亡就是此类的代表。在劳动力成本大幅上升降低产品成本优势，在国际经济危机导致成熟国家需求下滑的阶段，他们未能及时甚或根本没有勇气进入内销市场参与竞争打造品牌。二是盲目行动式的企业。经验主义、理论主义、盲目跟进是此类企业的特征，他们或以为自己的产品天下第一，或以为自己的营销遵循了某某理论一定能成功，或以为别人成功自己跟进同样不会失败。这类企业勇气可嘉，也愿意改变，但却忘了“试”的重要性，今天的中国市场营销成本已经很高，未来当然会更高，高营销成本必然带来高经营风险，在没有通过市场测试没有通过考试的情况下就着急上战场，失败的概率当然会被无限放大。2010年，英国《金融时报》专栏作家将营销试错法列为改变商业的十大创新之一，其中对试错做了如下论述：失败一直是市场经济最基本的组成部分，市场有效，是因为人们在不断尝试新想法，这些想法大多都会失败。那些成功的想法又会让早先的想法失败。在美国，每年约有10%的企业消失。这幅景象有点让人难堪——但试错法(trial&and&error)可能正开始获得作为一种商业技巧的公正地位，而不再是资本主义肮脏的小秘密。商业社会需要创新需要试错才能发展，企业身在其中同样如此，试错有风险成本，可能会错，但不试错绝对是更大的错误。成长性企业如何有效试错我们一再说企业需要试错，尤其是对于成长性企业来说，试错更是企业从无到有、从有到优不可或缺的一部分。那成长性企业如何有效试错，将这一方法熟练运用？一切从假设开始假设的内容就是未来拿来检验的内容，试错中的假设是带着问题的怀疑、带有不确定的判断和预测，这种猜测是对未来的预知，但这种预知并不准确，有效的假设会使试错尽快找到正确的出口，做出正确的判断。在做假设时，企业还要先做好充分准备。假设应在充分了解自身的基础上假设来自于我们可以掌握的一切信息，能否对自己有充分的认识和了解是假设中的一个重要的环节，如果对企业本身没有清晰的认知，就盲目行动，很容易给企业带来不必要的麻烦和损失。在最近的十几年里，俏江南的创始人张兰成功的把俏江南包装成为新式高档中餐的代表，俏江南有来自西方顶级设计并充分融合了东方元素所带来的全新体验，而张兰更是对未来十年俏江南遍布巴黎、米兰、纽约并成为世界500强充满信心。但俏江南的迅速扩张事业走的还是比较坎坷，其加盟连锁的计划不得不在问题层出的情况下及时停止。3年前，俏江南为了打击仿冒店（仿冒俏江南的餐厅已经远远超过俏江南本身了）和实现迅速扩张的目标，张兰从麦当劳挖来了一位高管专门负责加盟事宜，并复制了一套麦当劳的模式来发展俏江南的事业，但俏江南却在这场加盟的事业中付出了惨痛的品牌代价，换取的只是少数的加盟费和缺乏俏江南精髓的俏江南加盟店，目前俏江南正在逐步关停或回购一些加盟店。作为中国高档中餐的代表，俏江南的成功，其店内的装修和设计所营造的独特环境是首要因素，俏江南店内可以为装饰花掉2000多万拍下一张画来做装饰，可以花巨资请世界顶级的设计师为其做店内设计，这一切带来的就餐环境和文化氛围，麦当劳的标准化快餐连锁模式很难与其很好的融合，而加盟商要在短期内复制这种独特的体验确实很难。凭借多年的经营经验，俏江南应该认识到自身的核心优势在哪里，失去了这些，俏江南还有几分价值，加盟、复制能否很快的实现规模化？这些还得先从自身出发，细细考虑。假设不能忽视对市场的有效洞察试错是为了排错，从而实现预测的效果。而猜测时凭借自己的知识和经验来先排除错误，可以将潜在危机缩到较小的范围内以便更好的发现。从市场出发，有效的洞察就会发现很多可以在假设、预测时就能排除掉的潜在问题。我们都知道定位就意味着牺牲，在做定位之前，应该先考虑好牺牲掉了什么，将来想要将定位之外的再纳入企业经营范围内还有没有可能，代价有多大，方式又是什么。奇瑞汽车素来以低端形象问世，在与合资品牌竞争时，奇瑞处处落于下风，为了完成品牌建树的使命，&2009年后，奇瑞相继推出了中高端乘用车“瑞麟”和高端全能商务车“威麟”，但2010年瑞麟单一车型的平均年销量只有1万辆左右，威麟品牌旗下的四款车型的整体销量也只有1.1万辆。在今年的2月份，奇瑞的高层更是做出了取消威麟事业部的决定。知名汽车评论员钟师对奇瑞的这一举动做出了如下评价“奇瑞做高端品牌本身这一战略没有什么错，关键是时机出了问题。奇瑞的步子迈得太大、太快，这种情况（指取消威麟事业部）也就在预料之中了。”当时机把握不准，其他的一切可能都是徒劳的，试错本身就是为了发现问题，但更是基于对市场的清晰认识，在市场不缺少中高端车辆的情况下，奇瑞以低端车打入汽车市场，成为一匹黑马后，回头再试图进入中高端市场这应该说比较符合战略规划，但在品牌还停留在低端形象，消费者还不接受你低端、高端可以兼顾时，盲目推出高端车，即使它的配置、性能都不亚于中高端品牌，却很难让消费者花20万去买一个低端形象的车。对市场的洞察向来都是不可或缺的，试错并不是排除掉其他营销发展独立进行的，而是要相互结合运用，才能发挥更大的效果。要学会在试错中调整方向《基业长青》一书中提到，从&1988年开始，斯坦福商学院的学者詹姆斯?柯林斯和斯坦福大学副校长、研究组织行为与变化的杰里?波勒斯教授一起，对《财富》500强企业进行了长达6年的研究，其中一项企业研究结论是：“审视高瞻远瞩公司的历史时，我们发现它们之所以能够作出最好的行动，不是起因于详细的战略规划，而是依靠实验、反复尝试、机会主义，或者准确地说，是靠机运而得。”这咋听起来似乎与主流的研究性结论大相径庭，但细细回味，似乎确实有道理。战略的规划、企业的定位的来源是哪里？是我们根据以往的规律做出的预测，还是在实践中反复调整？或许我们从另一个角度重新认识，也许会有新的认识和发现。在我们服务柒牌男装期间，企业并没有立领西装这一产品，也没有准备推出的打算。但我们从品牌和广告片的角度考虑，对于大多数西装都在表现国际感，这时以差异化避开高低优劣的直接竞争这一反其道而行的策略或许会另辟蹊径，于是我们想到了中国元素，而与西装相关联的中国元素中，中华立领不可不提及，用中国元素来表达西装是一个大胆的创作，用一个企业没有的产品---中华立领，现身广告片，更是需要不小的勇气，但融合了长城、竹叶、山脉、中华立领这些独具中国元素的这支TVC一经推出，不仅柒牌的品牌知名度迅速提升，片中李连杰穿的那款中华立领更是引起了消费者强烈的兴趣，甚至不少消费者到柒牌专卖店中指定要购买广告片中的这款立领西装，于是我们建议柒牌立马跟进消费者的需求，顺势而为。立领西装一经推出，便受到消费者的热情追捧。这一新的尝试给我们带来了意外的收获和惊喜，使柒牌在整个营销策划及企业产品等方面都做出了很大的调整，后期我们更是推出一系列营销活动去独占“中华立领”这一资源，“中华立领”已经成为柒牌最独具代表性的服装。很多辉煌的成就存在于偶然，但这种偶尔其实并非毫无理由的“机运”，机会永远是留给有准备的人的，因为去不断的试验、尝试、犯错，敢于打破，“机运”才在某一个时刻被撞上了。定位之父杰克?特劳特在《重新定位》中提出了不少重新定位的观点和方法，可见企业的定位不可能是一成不变的，适时作出调整是种必须。被我们记住又被称之为“伟大”的企业，除了能够创造辉煌成就以外，能够走的长久更是至关重要，而这条长长的道路并非笔直向前，途中还是要不时的调整方向，甚至重大转折，以便更适应未来的趋势，所以我们所说的战略规划不可能是今天为未来做无限期的预测，而是需要不时做出调整，只能是在试中调整、在错中纠正。快速应对每次试错的优衣库为了避免大规模的犯错所以去试错，但试错本身和犯错似乎也只有一线之差，把握不好，试错就极有可能演变为犯错。其中关键就在于能否对试错做出快速、准确的反应。人人都讨厌失败、犯错，不过如果不能正视过去和眼前的错误，那犯错就只能是失败。“能够迅速、充分的认识到错误，并从中学习到宝贵的经验，学会在第一时间及时制止损失，寻求快速痊愈”---这是全球知名服饰零售商“优衣库”对犯错的总结，正是因为能够对当前的失误做快速的察觉并作出反应，“一胜九败”之后的优衣库仍能够像今天这样。优衣库从成立之初就是一家在失败之下走出来的企业，起初的优衣库，一家家店铺开了关，关了又开，很是折腾，但就在这样的反复折腾中，优衣库掌握了开好店的方法；从关西初到关东地区开店遇挫，柳井正才发现关东人和关西人消费的差异性；从顾客退货、换货中，优衣库意识到了产品的问题，并登出公开广告以有奖的方式征集对优衣库的不满；从在纽约开设子公司同样以失败告终；在主打运动体育的“SPOQLO”开到17家，专卖家庭休闲装的“FAMIQLO”开到18家时，柳井正又意识到这类业态的商店与优衣库本身的定位区分不大而决定将其全部关闭；计划迅速扩张海外，而在伦敦开店失败，到充分吸取伦敦的教训，在上海执行“开一家，巩固一家，盈利一家“的经营方针……从优衣库诸多的失败中不难发现，其实优衣库并没有犯过致命的错误，这就是优衣库小错不断的意义所在，对于一家做错比做对多的多的企业，如何仍能够走到今天并遍布全球，关键是对错误的迅速反应，柳井正每次意识到自己做错时，就会立刻停止正在进行的错误实验，取而代之的是充分总结教训，为下次做准备。如何做到快速反应？柳井正的快速应对，很大一部分来自于重视、倾听了客户的投诉与不满。正如《投诉是金》一书中阐述了这样的观点：“在我们努力提供一项服务或者出售某种产品之后，客户投诉让我们知道，我们的努力并没用实现他们的目标或者满足他们的需求。”、“我们视抱怨是金，因为投诉提供了一种反馈机制，能够帮助公司快速、低成本地变更产品、服务类型以及（或者）转移市场焦点，以满足客户的需求——毕竟，客户是公司存在的首要原因。”“对所有公司而言，现在是时候把处理客户投诉作为一种战略工具了，这也为我们提供了更多机会了解我们的产品或服务，把客户投诉作为一种有价值的市场资源，而不是阻碍公司发展或者增加公司成本的因素。”投诉、抱怨是我们在试错过程中调整方向的一种很好的信息来源，同时也是对试错的另一种阐释。发现犯错并不可怕，可怕的是正在犯错却不自知。“在革命中未有革命党领错了路而革命不失败的”，同样，在营销中未有一直走错方向而企业不失败的，企业在寻找未来方向时就像摸着石头过河，来源于市场时需要不断犯错，才能在排错中找准位置，最后回归市场时便可以准确无误。可口可乐能够重新回归正轨，无疑是客户的抱怨帮助了他们，以使可口可乐没有错的更远，而且也更加坚定了自己经典可乐的定位。客户是企业最佳的导师，他们能够在第一时间告诉你错了、错在哪里、应该怎样，倾听客户的声音是企业做出调整的最佳方式，但客户并非时时向你汇报市场情况的工作人员，就如调研时常常会遇到不愿透露真实想法的被访人员一样，不过当客户使用了你的产品或服务后向你抱怨的信息却恰恰可以视为客户主动在为企业提供企业千方百计想要获取的市场信息，并据此作出恰当的调整，但前提是你要让客户有抱怨你的机会----因为你犯错了，而且这种错误令消费者不满。试错的最终目的是为了纠错，得到正解没有纠错，猜测可能只会带来重复的错误设想，而反驳正是在猜测并用实践检验的过程中发现错误，检验确定错误和实现排错的过程。这是试错的关键，发现并排除错误，认识才会提升，正确的才会逐渐显现。我们来看看在“渠道为王”的中国电子、家电业里，今年2月退出中国市场的百思买的得失吧。中国的电子、家电业可以说是一个典型的“渠道为王“的行业，不管是以国美、苏宁为代表的传统家电零售巨头，还是京东这样的电商，无一不是靠渠道获胜的。而在中国耕耘了7年的百思买在今年的2月份关闭了其在中国的所有店面，百思买用7年的时间终于认识到，百思买在中国的经营模式是不适应中国市场的，顾客购物体验带来的较高的价格不被消费者买账；较少的零售店没有规模，不被供应商买账，自己雇佣的店内销售人员带来较高的人员成本，以及昂贵的店面租金和装修费用都无法转嫁给供应商，而这些都是国美、苏宁成功的必备要素，而价格更是京东这样的电商赢得消费者的关键，但这些百思买在中国都不具备。百思买从一开始就表示，对于中国市场，一直都是从长期来看的，把百思买引进中国市场，从一开始就是一个试验。随着在6月28日重返中国市场的百思买第一家五星电器“店中店”开业，百思买对以往的经营方式做出不少的调整：在中国市场引入“Best&Buy&Mobile”品牌，并在五星电器商场原手机经营区域内开设专卖手机、平板电脑等个人移动终端产品的“百思买中国移动店中店”，开放部分产品的议价空间，百思买进军网上商城也有了自己的时间表，会迅速在南京的14家五星电器门店中开设“店中店”并表示不会开设独立门店等等一系列措施。我们先不管百思买是此次重返中国市场是否顺利，&但可以肯定是时，百思买从这7年的经营中获得了很多经验和教训，没有一种商业模式是放之四海而皆准的，作为全球第一的电子、家电零售企业，在进入新市场时，在试错中反复尝试并纠正错误是不可避免的，不管百思买是暂时退出中国市场还是借势五星高调回归，初试中国市场的百思买，做到重返中国市场并作出一系列调整措施的背后，正是对这七年的深思和纠错，是百思买试错中国市场最大的收获。试错与成本试错可能是一个反复进行的过程，横向来看，对于一个问题，可能要经过多次尝试才能调整到最好的状态；纵向上，企业的发展就是在一个反复尝试-纠正中进步的过程，因此在试错中能有效的控制成本，企业将获益匪浅。如何有效控制企业的试错成本？我们从这两个个品牌的经历便可了解：拿来主义+创新的ZARA以ZARA为代表的快时尚风靡全球，靠着“快速、少量、多款”的ZARA让被誉为“永不落寞的夕阳产业”的服饰行业掀起了一场颠覆传统服饰行业的经营模式，靠款式多样、超凡设计的ZARA在服饰行业是被人又爱又恨的，“一流的设计，二流的产品、三流的价格”让喜欢大牌的人爱不释手，但作为一线品牌本身，对于ZARA的抄袭之嫌则恨的咬牙切齿，但消费者觉得质量一般之余又实在抵不住设计感极强价格却很低的诱惑。这正是ZARA的明智之举，设计作为时装行业的生存线，没有好的设计，意味着没有好的市场，最好的设计在哪里？奢侈品品牌那里，但要打造一个像奢侈品品牌那样的设计团队的成本太高，而ZARA正是借助奢侈品品牌的设计成功实现了成本转嫁的。我们说试错正是为了在推动企业向前发展的过程中避免大规模的犯错带来的损失，所以在试错阶段就充分的降低试错成本，甚至是将试错成本转嫁给他人，就是在给企业创造价值，创新和拿来主义结合会起到意想不到的效果，ZARA就是这一方法的践行者和楷模。将试错转交给消费者的迪斯尼试错不是在实验室里做试验，再顶尖的专家设计出来的方案也不见得能够尽善尽美，营销是一门倾听的学问，我们并不总能猜中消费者的想法，这时不如把试错交给产品的最终使用者。美国迪斯尼乐园,以设施完美和设计的精巧著称于世。主体工程竣工之际,它的设计者、世界著名建筑大师格罗培斯却为连接景点与景点之间的路径费尽了神思。随后他暂停景点间的路径设计工作，前往法国度假，就在那里的葡萄园，他获得了灵感，当即通知乐园负责人“杀上草籽，乐园提前开放”，乐园当即开放了,草也跟着发芽了。在没有道路的景点与景点之间,游人随意地踩出了一条条路。黄色的路纵横交错于绿草之间,美不胜收。第二年,格罗培斯依照游人踏出的路径,设计出了景点之间的道路。他的这一设计方案随后被评为世界最佳设计。完美的方案是最贴合消费者需求的方案，但有时只有消费者自己能够设计出最贴合自己的方案，因此何不变使用者为探路者，这更符合现今DIY式的消费理念，同时也避免了企业闭门造车的种种问题。积极追求新传播方式的试错转变营销方式的NIKE请试着回想一下你近期在电视上看到的耐克广告片。如果你想不起来，不要感到惊讶。尽管耐克的营销总预算仍然在稳步攀升，去年更是达到了创纪录的24亿美元，但它花在美国境内的电视和平面媒体上的广告费三年内就剧减了40%。现在，耐克已经很少投放传统媒体广告了。　　过去那种从上至下、围绕热门单品发起的营销攻势已经一去不复返了，无论是请巨星老虎伍兹代言，推出明星签名版的“空军一号”（Air&Force&1），还是发布戏仿20世纪80年代末期由杰克逊出演，光靠耐克的品牌标识就能销售整个品牌的“布知道”（Bo&Knows）广告片。这些营销手段已经被全新的、充满互动元素的营销活动取代，它们能让耐克公司与用户直接沟通。从监测运动状态的腕带；到约翰内斯堡竖起的30层楼高的耐克Twitter粉丝留言大屏幕；再到由奥斯卡提名导演拍摄，不在电视黄金时段播出，却在Facebook上首映的大型广告，都是这种新营销趋势的体现。耐克公司认为，就算完全没有大规模的电视广告，它们的业务照样能做得风生水起。”　　出现这种转变的原因很简单：耐克需要贴近消费者。其核心消费者形象是一名17岁的少年。他运动鞋上的花费要比成年人多出20%，但他早已放弃了电视，却在各类网络社区中过得如鱼得水。耐克不仅认为自己已经无需借助大规模的电视广告就能开拓市场，它还表示，数字世界能让其品牌与消费者形成更紧密的互动——紧密程度或许可以媲美耐克发展早期。当时，也就是20世纪60年代，公司创始人菲尔.奈特开着自己的车，亲自卖鞋。不久前，在接受《财富》杂志（Fortune）专访时，耐克首席执行官马克.帕克在比弗顿他那间充斥着小摆设的办公室里表示，这是个重大转变。他说：“以前的沟通的模式是，这是我们的产品，这是我们做的广告，希望大家喜欢。但现在的沟通方式则是对话。”耐克制定了庞大的计划，准备将其大部分营销活动转向数字领域，而这就是其中的一部分。自从“just&do&it”这句广告语诞生、甚至是那位波特兰州立大学（Portland&State&University）的平面设计系学生在纸面上画出耐克的对勾标识Swoosh（意为“嗖的一声”——译注）以来，耐克总部迎来了最重大的转变。这样的转变正是为了迎合市场新传播手段的不断试错。请@杜蕾斯英雄所见略同，杜蕾斯是全球最著名的安全套第一品牌，在世界上150多个国家均有销售，并在40多个国家和地区占据领导地位。在中国，杜蕾斯占据了安全套市场上超越30%的市场份额，同样杜蕾斯也没有拘泥于传统的营销方式，对于日新月异的市场，他们作出了新的尝试。2011年最红火的媒体是微博，五千多万的注册用户无疑是一个巨大营销圈。说起微博营销，最热议的案例是@杜蕾斯官方微博。@杜蕾斯官方微博从今年2月1日发出第一条微博开始，8个月的时间打造了@作业本怀孕事件、杜蕾斯套鞋事件等多个经典案例，可谓是微博营销最成功的代表。　　杜蕾斯的微博究竟有多成功?现在，我们要用不一样的方式来验证它是否真的成功—让&WeiboMaster微博大师用实实在在的数据来为您解读。根据WeiboMaster微博大师对新浪微博&Top300&品牌微博粉丝增长趋势的分析：在过去8个月，Top300品牌微博的粉丝平价增长数在35,500左右，而@杜蕾斯官方微博则实现了20万粉丝的突破，接近于平均水平的6倍之多。杜蕾斯微博取得如此快速增长，其原因主要归结于：1-&拟人化传播策略，准确的微博性格定位;2-&抓住时事热点，充分利用社会化媒体信息传播速度快的优势;3-&关注意见领袖，寻觅互动契机。其次，让我们对比分析一下@杜蕾斯官方微博与其它品牌微博在内容质量上的差距即计算任意时间段所有微博的转发总数和评论总数。以2011年9月份为例，@杜蕾斯官方微博的吸引力指数达到295，而Top300品牌微博的平均指数只有121，是平均水平的2.4倍。最后以著名的“杜蕾斯鞋套事件”为例，该条微博在发出的一小时内就获得了29,536次转发，第二小时获得17,247次转发，前六小时共获得81,611次转发，累计获得惊人的62,138,520次曝光。如果微博上每CPM按照10RMB算的话，那这条微博就为杜蕾斯带来了62万元的曝光价值。@杜蕾斯官方微博的成功实现微博营销ROI的最大化，这一切不正是传统品牌走向新媒体的勇敢试错么？瑜伽品牌Lululemon&Athletica的大使计划　位于温哥华的Lululemon&Athletica公司尝试使用了一种更草根的方式来吸引当地消费者。该公司的主要产品为100美元的瑜伽装。从1998年成立以来，该公司就制定了一个大使计划，招募当地的运动员以及健身教练(并不付代言费，只是为代言人提供价值1000美元的运动服装和器材)，让他们体验产品，在学生面前穿着公司的服装，以及在当地的店面里给人上健身课。该公司市场营销部主管彼得森(Eric&Peterson)表示：“我们的大使穿着我们的服装，无论他们去哪里都能为我们进行宣传。”将你最好的消费者变成你的推广者，让普通人进行品牌推广，而不是电影明星或是体育明星。一个品牌说自己很好是一回事，但是它的顾客说它很好就是另一回事，效果更好。该公司2012年的预计收入为10亿美元，他们的这种推广方式可谓简单而有效，Lululemon&Athletica的营销方法更是位列2011年十大病毒营销案例第三名。加拿大Marketing杂志的总编辑Tom&Gierasimczuk表示：“这些品牌大使和他们所处社区的联系十分紧密，通过这种方式扩大品牌影响力是十分有效的，并且能让人们感觉到这家企业正在对消费者进行回馈。”（如图3：教练身着Lululemon&Athletica瑜伽装授课）试错存在于商业市场的方方面面，作为苹果、NIKE一类的成功品牌犹在试错的路上前行，成长型企业的试错就更显得必须和重要。结语：屡败屡战的艺术营销型企业要赢得竞争就必须塑造品牌，而塑造品牌的原点是基于对目标顾客未来需求的满足以及竞争对手可能行动的假设，假设是否能成立，关乎营销战略最终的成败，充分的规律研究和判断非常重要。对于未来，总有一些确定的趋势可供展望，波特的竞争战略、科特勒的营销管理、里斯的定位，这些大师们的经典理论都试图为市场的未来指明理论上的方向，但和自然法则一样，和确定的未来形成对立面的永远是大量的不确定因素。正是因为这些不确定的因素存在，才让市场营销显得更为迷人，更有吸引力，犹如瞬息万变的战场一般。战场上不会有长胜不败的将军，真正伟大的将军总是身经百战，甚至是屡败屡战。同样充满不确定性因素的市场上也没有不犯错误的企业，即使是伟大的企业：伟大的柯达发明了数码相机，但错失了相机数码化的未来；伟大的易趣为中国网购市场指引了方向，但今天中国的网购消费者可能只知淘宝、京东还有凡客；还有在我看来非常伟大的旭日升，它启动了茶饮料市场的开端，却没有迎来中国茶饮料的盛世……不犯错固然好，但无论是企业还是个人，没用从来不犯错的，但若能以“小错不断”换来“大错不犯”不失为一种有效的经营方针，而其中的关键就是要认真对待试错，从自身实际情况出发，及时对小错做出快速的反应，否则可能就会酿成大错。试错不是错。就如同别人觉得你是个白痴而你不自知时，你确实是个彻彻底底的白痴，而你明确的知道自己在做白痴的事时，这事就没这么白痴了，甚至你还可能是个聪明人。
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