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企业知识资本的财务探索——以海尔集团为案例（会计论文）.pdf 55页
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中国海洋大学
硕士学位论文
企业知识资本的财务探索--以海尔集团为案例
姓名：刘彬
申请学位级别：硕士
专业：会计学
指导教师：罗福凯
企业知识资本的财务探索一一以海尔集团为案例
在知识经济时代，知识资本作为企业一种全新而重要的资本形态，对企业
的发展起着决定性作用。知识资本成为影响企业核心竞争力的关键性因素。如何
运用知识资本，使知识资本增值，提升企业核心竞争力，对于企业的发展就变得
非常关键。本文试图对企业知识资本的投入及其收益能力加以探讨。
本文采用案例分析方法，通过实际事例，分析问题，透过现象看本质，再解
决问题，得到推广后到其他案例上的一般解决方法。本文从要素资本的财务视角，
以海尔集团对知识资本的成功运用为案例开展研究，对企业知识资本进行了财务
探索，测算海尔集团的知识资本数额，探讨知识资本对企业获取竞争优势及收益
能力的贡献，并在案例分析的基础上进一步对知识资本进行财务学剖析。以期丰
富相关财务规则，为企业更好地运用知识资本提供借鉴。
本文首先在深入讨论有关知识资本文献的基础上明确了本文的理论基础，将
知识资本视为要素资本的内容之一，阐明研究的观点和思路。在此基础上通过案
例分析和理论探讨，以案例分析为主，研究知识资本对提升企业核心竞争力的贡
献。这是本文的核心内容。主要探讨知识资本对企业获取竞争优势及收益能力的
贡献。通过对青岛海尔集团的知识资本进行测算，得出结论就是知识资本作为企
业一种全新而重要的资本形态，对企业的发展起着决定性作用，正在逐步成为企
业获取竞争优势和收益能力的驱动因素。如何运用知识资本，使知识资本增值，
提升企业核心竞争力，对于企业的发展就变得非常关键。青岛海尔集团对知识资
本成功运营的实例充分说明了这一点。最后论文通过案例探索知识资本的形成机
理。知识资本中知识产权类资本的价值实现有两条途径，一是知识产权类资本与
关系资本结合后直接在市场上进行有偿转让实现知识资本价值(如专利、专有技
术的有偿转让等)，二是将知识产权类资本再一次与物质资本结合，将其物化到产
品中去，然后与关系资本结合后在市场上实现其价值。另一种情况是物质资本与
人力资本及关系资本结合直接生产出知识产品，在市场上实现其价值。
关键词：知识资本；知识资本运营；财务收益；核心竞争力
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海尔承诺“轻度整合”通用家电 下周复牌
　　【财新网】（记者 张而弛）下周一，巨资收购家电业务（下称通用家电）的交易将第一次接受中国资本市场的检验。1月29日晚间，已停牌三个多月的（600690.SH，下称青岛海尔）发布多份公告，介绍海尔对通用家电的整合计划。由海尔控股的青岛海尔同时宣布，将于2月1日起正式复牌。
　　此前，青岛海尔于2015年10月发布公告，宣布因筹划重大事项而停牌。1月15日，青岛海尔宣布，将以54亿美元收购美国通用家电，在金额上成为中国对美提出的第三大收购。
　　但市场随即质疑，海尔给的溢价过高，并低估了跨国整合的风险。1月25日，上海证券交易所（下称上交所）向青岛海尔发出《问询函》，要求在整合风险等领域对之前的购买预案进行补充。海尔于1月29日晚间公布了自己的答案。
　　根据公告，海尔整合计划的核心理念是“轻度整合”。海尔承诺，将在通用家电的董事会中，保证其管理层的充分参与；允许通用家电在并购后进行本土化独立运营；将对通用家电的部分管理层和核心销售人才制定留才计划，提供一定的激励措施，以确保销售团队的稳定。
　　作为证明，海尔列举了自己之前收购新西兰家电品牌斐雪派克和日本的三洋白电的例子。不过，海尔没有提到，这两笔收购的交易规模均小于10亿美元，且不是发生在通用家电所在的美国市场。
　　在交易给双方带来的好处上，海尔表示，通用家电未来可以利用海尔的渠道，在中国拓展市场。在美国，海尔则表示，希望借助通用家电的销售渠道，推广自己的差异化产品，比如通用家电没有的移动式空调。
　　在交易价格上，上交所主要质疑，瑞典家电厂商伊莱克斯曾在2014年以33亿美元中得同一标的，而海尔的报价却比其高出20亿。对此，海尔一方面说明自己给的估值属于市场平均水平，另一方面披露了本次交易能带来的税务效益。
　　海尔表示，根据美国税法，被收购资产的税基将会得到重置，而收购方可根据资产类型，以提高的税基进行税务折旧，以抵减应税收入。同时，海尔指出，由并购交易产生的商誉可按15年进行税务摊销，抵减应税收入。
　　海尔自此认定，虽然自己的出价比伊莱克斯高，但在资产税基没有发生重大变化的情况下，其交易产生的税务效益也会有所提升。
　　海尔还表示，本次交易完成后，将把通用家电纳入上市公司，进行合并报表，并采用人民币编制。海尔认为，虽然最终的银行贷款利率尚未谈定，但通用家电的当前利润可以覆盖交易产生的利息支出，因而不会降低上市公司的经营业绩。
　　根据海尔此前的声明，整个交易预计在2016年第二季度完成。
责任编辑：屈运栩 | 版面编辑：盛梦露
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凭什么拿下GE家电？ 海尔跨国并购“跳
　　“那就不妨让大家猜呗。”　　当海尔以55.8亿美元大手笔拿下通用电气家电业务(GEA)，完成了迄今为止中国家电业最大一笔海外并购，令业界叹服而猜想连连时，海尔一位高层面对《中外管理》曾如是淡定地调侃。　　很显然，令疑虑的是，海尔凭什么并购GEA？并购之后怎么“消化”？要知道，这家美国的百年老店可是有着全球性的深远影响力。而在过去30多年中，GE更一直是中国企业学习的绝佳标杆。　　然而，海尔是有底气的。　　在此之前，海尔早已在国际化道上摸索了16年。其海外扩张径，也早已在跨国并购中实现了“双赢”的样板：2011年10月，海尔收购日本三洋白电，打通东南亚市场，并于2014年实现首次盈利；2012年9月，海尔收购国宝级家电品牌斐雪派克，后在决策权、用、分配权“三权让渡”的治理机制下，使其品牌价值提升20%，市场份额增长近50%，树立了中国-企业合作的新典范。　　从三洋白电到斐雪派克，再到GEA，海尔每一次都能“强攻”海外优质资产的成功逻辑是什么？　　窥豹一斑。张瑞敏在考察GEA时曾不停问起一个问题：“你这个东西联网了吗？有用户吗？”可见在他眼中，并购的意义和逻辑早已不同以往。在张瑞敏心中，早已布下一盘更大的棋。　　那么是什么？在未来的日子里，所有并购都期待出现的“协同价值”，这次如何在资源、研发、采购、销售、服务等各个环节真正落地？在中美两国法律及市场的巨大差异下，如何应对未来极有可能出现的不同文化的碰撞与不适？对中国企业的意义是什么？　　围绕并购GEA的前前后后，面对和的种种揣测，此次并购的联袂操盘人：海尔集团轮值总裁梁海山、CFO谭丽霞，首度揭开神秘面纱接受外部专访，由《中外管理》独家系统解读。　　今非昔比，真的要变天了。管理(朱丽、史亚娟)　　还原　　令惊艳的海尔并购GEA案，　　有哪些“不寻常”？其一脉相承的　　跨国并购战略揭开谜题。　　自从GE于2008年首次出售家电业务以来，“海尔将成为实力接盘侠”的声音便不绝于耳。与之对应的是其不断加码的国际化大手笔：从三洋白电到斐雪派克再到如今的GEA，海尔国际化并购背后浮现出哪些故事？基于工业互联网和智能制造的共性认知下，两大巨头又将如何让两种“变革文化”形成合力？　　海尔-GE　　“兄弟联盟”诞生记　　采访/本刊社长、总编杨光　　本刊记者史亚娟庄文静　　文/本刊记者史亚娟　　1981年，新上任的通用电气(GeneralElectricCompany，纽交所股票代码GE，下称“GE”)CEO杰克。韦尔奇第一次向华尔街分析师们勾画了其要将GE打造成商业竞技场“数一数二”公司的愿景。在其大阔斧的整顿名单中，赫然林立着空调、发电机、照明等传统事业部。　　时隔35年，当GE新掌门人，董事长兼首席执行官杰夫。伊梅尔特意图出售整个家电业务时，接盘者正是有着“中国企业界杰克。韦尔奇”之称的海尔集团(下称“海尔”)董事局兼首席执行官张瑞敏。　　这并非偶然。海尔与GE素有渊源。在GE刚刚“打”入中国市场时，市场一度传闻其打算收购海尔，当然无果。尽管后来张瑞敏与GE高层间的交流从未中断，也曾专门学习GE“六西格玛体系”及200多项固定管理流程，而近年海尔渠道品牌日日顺也对GE进行，但两者之间，更像隔着围栏的远视眺望。　　日，彼此“心仪已久”的两大巨头终于结成“同盟”：由海尔控股41%的青岛海尔股份有限公司(600690.SH下称“青岛海尔”)与GE正式交割。海尔55.8亿美元收购整合通用电气家电公司(GEAppliances下称“GEA”)，后者正式加入青岛海尔，成为其共创共赢生态圈的重要一员。至此，海尔团队第一次走进这家神秘的百年老厂，聆听机器的轰鸣、探究技术的研发、体会管理的精髓……　　想竞购GEA的，可远不止海尔。伊莱克斯、三星、LG、美的等国内外知名家电企业，全部出价不菲且对GE觊觎已久。那么，海尔如何脱颖而出，最终成为这起中国家电最大海外并购案的实力赢家？结成联盟后，海尔如何运营GEA庞大资产进而发挥1+12的协同效应？走过10年并购狂潮的“中国制造”，至今已出哪些嬗变规律？　　9月初的青岛，秋意初现。《中外管理》一行走进海尔总部，独家探秘中国企业海外并购的“新逻辑”。　　志在必得的“资本游戏”　　时间退回到2008年。当时GE首次“抛出”出售家电业务的消息。海尔就是接洽者之一，后因金融风暴从天而降，这一“不可抗力”使得出售搁浅；6年后的2014年9月，海尔收购GEA再度甚嚣尘上，但当年的剧幕是世界知名电气设备制造公司伊莱克斯报价33亿美元完成交易。　　故事峰回转。2015年7月，美国司法部以伊莱克斯收购GEA将让数以百万计的美国人面临家电产品价格上升风险为由，反对双方结合。这再一次给了海尔机会。　　海尔收购GEA的牵头财务顾问、普华永道中国企业融资部主管合伙人黄耀和对《中外管理》分析：伊莱克斯早在2014年就已签约收购GEA，之后经历了长达一年的交割前整合期，虽因反垄断因素交易终止，但从GE和GEA角度，已做好了业务剥离的充足准备，这也为海尔顺利完成GEA整合计划打下了基础。　　日，青岛海尔与GE签署《股权与资产购买协议》，拟通过现金方式向通用电气购买其家电业务相关资产，交易金额为55.8亿美元。扣除某些特定预期收益，交易价值相当于GEA2015年预期息税折旧摊销前利润(EBITDA)的8.2倍，较2014年上升近50%。　　作为海尔集团财务“大管家”，海尔执行副总裁、首席财务官谭丽霞参与了全部收购过程。但与印象中一向严肃刻板的CFO形象不同，谭丽霞坦率、快人快语，她在接受《中外管理》独家专访时更加直接：“对比两次竞标，海尔这次不仅有备而来，而且志在必得。”相反，海尔2008年首次竞标更多是战战兢兢，除金融危机影响外，公开竞购如此体量的项目，当初都是摸着石头过河。　　“但此次竞标过程却进行得异常顺利。海尔作为来自发展中国家的企业，并不感觉自己落后于发达国家实力对手。相反，经过多年国际化历练，海尔在国际并购中更显成熟。”谭丽霞自信地表示，这体现在收购过程的方方面面：比如由于交易不含现金和负债，GEA很多应收账款均为临时调动，而海尔供应链金融独具优势，能够与之有效互补；再如，交易完成后海尔快速帮助GEA完善财务系统，配备GEA现金池……要知道财务系统的健康运转，是其推行“人单合一”核算的前提。　　双方财务报表合并后，担忧随之产生：海尔是人民币计价资产，GEA美元计价的财务数据并表后，本身存在较大汇率风险敞口，尤其在人民币兑美元汇率极其期……黄耀和解释，以上是所有收购非本币国家海外项目的中国企业都会遇到的问题，这在国外企业并购中国资产中同样存在，但企业海外并购都会作出相应准备和对冲措施，所以不必担心。　　另一个争议来自于价格，许多市场人士将此次交易与2014年伊莱克斯报价33亿美元对比，毕竟此次海尔55.8亿美元成交额高出前者60%。　　对此广发证券分析师蔡益润作出分析：伊莱克斯33亿美元报价是2014年提出，当时使用的估值基础是基于GE2013年EBITA计算，海尔此次使用的是GE2015年EBITA；两年间GE业务向好，也造成2015年相比2013年，EBITA增长超过40%。此外，海尔报价含税负收益，伊莱克斯报价时尚不明确是否含该部分收益，所以判断此次交易仍然属于国际并购的合理价格区间。　　谭丽霞告诉《中外管理》，价格问题恰恰不是青岛海尔背后资本方关注的重点。他们更想知道的是：“为何全球化对海尔如此重要”，以及海尔能否将整合三洋白电和斐雪派克的经验借鉴到GEA中来。　　事实上，青岛海尔顺利拿下GEA，与其背后第三大股东——国际知名私募基金KKR的帮助密不可分，不仅投票支持，事后还协助海尔与GE高层沟通，积极推介海尔形象。以及青岛海尔董事长梁海山、CFO谭丽霞这些积累丰富海外经验的实力“操盘手”。资方的全力支持，显然为海尔整体国际化战略推波助澜。　　对于海尔海外收购经验的复制问题，黄耀和乐观表示，普华永道也全程参与了海尔整合三洋白电和斐雪派克的两次收购。其中2011年海尔成功剥离三洋白电东南亚业务的经验极具意义，“因为两次并购同属于体量庞大的剥离复杂业务资产交易，且我们早在2016年1月竞标阶段就已提前筹划整合方案细节，真正做到了有备而来。”　　除了悉心准备整合方案，海尔最终脱颖而出，与竞标前一周张瑞敏与伊梅尔特的一次神秘会晤有关。　　“在与专家顾问团沟通时，海尔多次传达出必胜的决心。专家们一致认为，赢的办法只有一个——让双方‘老大’提前见面！”谭丽霞对《中外管理》透露说。由于原定于1月13日GE与所有竞标方CEO的会面临时取消，海尔此时若能先人一步与伊梅尔特做一次深入交谈，无疑比其他竞争对手多了几分把握和优势。　　“1月7日，张首席飞到美国，见到伊梅尔特的第一句话就是：‘GE拆分GEA，我从未把它单纯看成是一场交易，而是海尔与GE合作的关键转折。’当天我与张首席一同前往，观察到伊梅尔特顿时眼睛一亮……正是张首席的这席话，让他深切感受到海尔的诚意与决心。会后他立即安排GE中国区负责人与海尔轮值总裁周云杰共同商讨接下来的双方战略合作事宜。而这一插曲，也是交易即将大功告成的重要。”谭丽霞回忆中难掩自豪。　　伊梅尔特重视的另一个问题，是竞标方要在最短时间内结束交易。果不其然，他在与张瑞敏交谈时着重提到了这个细节。彼时的谭丽霞，拿出早已准备好的写给伊梅尔特及所有董事的信：如果海尔竞标成功，谈判将不会等到预定的1月15日，而会在1月13日全部搞定！　　“事实上，我们与团队对如何提前结束交易，已事先进行过多次专项讨论与分析，进而为1月13日全部完成交易提供了充分预案支持；此外，的简政放权，将审批制改为备案制，也为此次交易的顺利达成提供了便利。”谭丽霞解释。　　会见结束当晚，谭丽霞得到消息：“伊梅尔特与张首席交谈后很兴奋，并表示‘如果这家中国公司能在1月13日搞定所有流程，这个项目就是它的了’！”　　协同共创的“兄弟联盟”　　6月6日，美国时间，易斯维尔。两大巨头企业顺利结成联盟。双方签署所需交易交割文件，总额约为55.8亿美元的交易作价，海尔向GE及相关主体支付完毕。海尔将通过自有资金(40%)和贷款(60%)方式来完成。其中33亿美元的贷款主要由国家开发银行发放。　　“海尔和GEA企业文化中，都有与时俱进的基因，相信双方的强强联合一定能取得1加1大于2的。”张瑞敏在交割仪式后发表时强调，当前海尔正致力于转型成正的互联网企业，即依托互联网，驱动企业从以为中心转型为与用户融合共创的平台……GEA拥有优秀的员工和庞大的用户资源，相信未来一定能与海尔携手合作，潮流，实现从传统家电领先品牌到网器社群平台的转型，并成为网络平台的引领者，为用户提供最佳体验。　　8月31日，青岛海尔向市场交出了收购GEA后的首份靓丽成绩单：其今年上半年财报显示，受益于6月收购GEA带来的业绩提振，青岛海尔出现“营利双增”：上半年实现营收487.87亿元，同比增长3.11%，扣非归母净利润27.65亿元，增长10.19%；其中GEA实现收入31.09亿美元，同比增长3.63%。　　经营趋势向好，也是海尔回应普遍关注的“收购能否带来‘协同效应’”的初步答案。　　青岛海尔进一步透露，本次交易交割后，海尔合并了GEA自6月7日到6月底的数据：GEA收入贡献34亿元，利润贡献1.03亿元。接下来，青岛海尔将通过一系列“整合计划”，实现约100亿元收入协同，预计五年内逐步；还将产生超过10亿元成本节约协同，预计在三年内逐步。　　事实上，在《中外管理》记者事前走访的多位行业专家中，都将关注重点放在“海尔如何整合跨太平洋两岸的庞大资产”以及“如何破解文化融合难题”上。　　习惯先人一步的海尔，早已作出部署。　　《中外管理》在采访中了解到，交割完成后，海尔高管团队与GEA以及两位董事共同组成董事会治理架构，董事会下设四大专业委员会分别负责战略、及合规、薪酬、审计工作；同时成立协同委员会以促进海尔全球业务的协同配合。而作为海尔收购GEA重要幕后操盘手——青岛海尔董事长梁海山，再次从幕后走到台前。　　他向《中外管理》强调，海尔此次“协同效应”将本着两项原则：一是承接引领的市场目标，首先在市场进一步发挥GEA品牌资产价值，提升其品牌活力；二是最大限度GEA优秀团队的创造力，由此GEA总部仍保留在美国肯塔基州易斯维尔，海尔也会尊重、信任GEA富有才干的管理团队，使企业在现有高级管理团队的引领下开展日常工作，保持运营。　　对于担心的“交易完成后GEA团队流失风险”，谭丽霞解释：海尔前期考察了GE研发团队、研发产品及后具有现代化能力的工厂，并与GE管理层和营销、研发、物流团队展开交流，他们平均工龄在10年以上，对企业具有极高忠诚度；作为极具诚意的收购方，海尔有信心用包容的企业文化和灵活的管理机制，接纳他们并让其真正成为海尔大家庭的一，承诺其不会因本次交易而被裁员。　　梁海山表示，在与GEA员工沟通时，我们强调两点：一是海尔作为全球化的企业，旨在创造一个全球化平台，海尔全球各地的员工都可在这个平台上实现价值。以前GEA员工的平台仅局限在GE平台，局限在美国，加入海尔“大家庭”后，他们可在海尔任何一个全球市场找到机会。这点很吸引他们。二是文化融合，海尔不会派专人到GEA行使经营权和管理权。以海尔2012年收购斐雪派克为例，董事会只有两人来自海尔本部，剩下五人都出自原有管理层，真正实现了本土化运作。斐雪派克则按照市场化原则，成为了海尔平台上的“小微”。短短一年，斐雪派克研发人员增长接近80%。　　“这就是‘海尔文化’，我们提倡的是融合而不是。”谭丽霞亦认为以上两点对GEA管理层触动很大。在参观GEA工厂时，其员工也表示，以后在海尔的支持下，他们有信心在美国家电市场做到第一。　　“单单拿到美国第一就够了吗？海尔不仅支持GEA在市场拔得头筹，同时也会支持他们在全球市场拿到第一。”谭丽霞言语中充满自信。　　从海尔高层的积极和紧跟其后的整合措施，我们不难看出，与当年联想对IBMPC的“蛇吞象”式收购不同，海尔收购GEA更像是一场“兄弟之间的联盟”，将在多个方面体现协同增值。　　黄耀和说，具体“协同效应”将来自三个方面：一是销售网络互补，GE在美国、以及南美洲的巴西、墨西哥等国都拥有较大业务量和良好分销渠道，这将帮助海尔品牌及三洋、斐雪派克品牌共同在上述地区更好地展开销售，而海尔也将帮助GE在中国、日本及东南亚等国带来新发展；二是采购成本协同，海尔早已建立全球采购资源池，收购GEA后，双方将共同享受供应商匹配价格和供应条款，实现对GE品类进行集中采购和全球采购，而提升采购量将在一定程度优化GEA产品成本；三是研发资源共享，海尔和GE基于相互信任建立的紧密合作，必将依靠各自优势领域的技术积累，使GEA白电、海尔厨电业务进一步强化，辅之后续一系列整合计划的实施，也有望实现巨大的收入协同。　　“海尔‘牵手’GEA，只是过了第一关，还要及时洞察随之而来的水土不服问题。比如收购地市场的原材料供应、GEA有无债权债务、是否要裁员以及裁员后如何安置等；中美两国不仅文化迥异，法律制度和工会模式也存在天壤之别。”商务部研究院国际市场研究所副所长白明在接受《中外管理》专访时提出以上。　　白明认为，中国在利用外资过程中总会强调要主动适应外商管理模式，怎么轮到我们走出去时就“忽视”当地对我们的适应了？海尔尊重GEA原有团队经营是对的，但在经济全球化的时代，只要有合作，就存在着合作伙伴相互适应的问题，也只有做到“双向适应”，才能高效通过并购实现资源的最优化配置。　　层层递升的“并购战术”　　海尔对于GEA的并购，目前正处于中国家电企业频频海外发力的新时期。整个2016年，美的收购东芝白电、库卡机器人；创维以2500万美元收购东芝的印尼工厂；海信以2370万美元收购夏普的墨西哥工厂……　　普华永道最新发布的《2016年上半年中国企业并购年中回顾与前瞻》报告也显示：2016年上半年中国企业并购交易金额达1340亿美元，超过前两年中企境外并购交易金额的总和。　　为何目前中国企业海外并购创下新高？为何海尔、美的海外并购项目屡获成功？白明从宏观上分析认为，这是因为中国正在从“制造业大国”向“制造业强国”迈进；除了输出商品，还需要输出资本、收购外资品牌与其互动。而“中国制造”也完全有能力在满足内需的基础上，去占领国际分工制高点。　　“海尔此次收购体现出的正是‘制造业强国’思维。”白明进一步说，GE作为“百年老店”，在道琼斯指数存在100多年屹立不倒，海尔并购GEA等于站在一个家电制高点上，呈现的是一个立体网状的国际分工，涉及技术高度、市场宽度、历史长度的思考。以上正是以“高端制造”为目标的“制造业强国”需要思考的。　　黄耀和也表达了类似观点：海尔并购GEA意在谋划全球家电市场格局。收购GEA前，海尔通过收购三洋白电和斐雪派克，成功拿下了从日本到中国、中国，再到新加坡、印尼、越南、马来西亚、和等太平洋东部市场；收购GEA后，则贯通了、美国、墨西哥到巴西等太平洋西部市场，这意味着，海尔国际化市场范围已遍布全球。　　事实上，在海尔总部，“走出去、走进去、去”的“三步走”海外并购口号，也赫然写在海尔文化馆的墙上。　　作为出海最早的中国企业，海尔无疑是实施“走出去”战略的典型代表。从1999年至今，海尔在国际化道上磕磕绊绊，16年的摸索与版图扩张(包括并购)了其“走进去”的矢志不渝与战略行动。下一步，“去”更成为海尔的重要棋局。　　唯有“去”，“中国制造”才能上升至“中国智造”。而并购GEA，意味着这步棋的开始。　　对此谭丽霞的是，中国企业“去”参加国际并购，更加离不开多方专业团队的协助：一从律师维度，既需要深谙融资业务的律师，也需要熟悉交易业务和熟知美国市场的律师。二从财务顾问角度，尽管行业知名度很重要，但收购方更应看重的，是其对收购案市场的熟悉程度和对促成交易发挥的影响力；此外，财务顾问还需要从多个利益攸关方视角，为收购方出谋划策。三从公关角度，此次收购GEA中，海尔内部公关部门与美国本地PR做到了协同配合，内部从管理层、股东、董事会、买方员工角度展开测评，外部与专业公关共同在、消费者以及两国沟通环节达成共识。　　“当下以家电为代表的中国制造业并购风潮，相比十年前那场高举高打的海外扩张径，更显智慧。”家电产业资深观察家刘步尘从行业角度总结这种“智慧”具体呈现于以下层层递升中：　　1。从“蛇吞象”到强强联合　　典型如2004年12月联想以总价12.5亿美元收购IBM的PC业务，创下了当时中国民企海外并购的规模之最。尽管联想为整合IBM的PC业务付出的努力人所共见，但财年受金融危机冲击，联想全年净亏达2.26亿美元。而10年后的海外并购，更像一种战略伙伴式的“共创共赢”：从体量上看，当下690营收可达800多亿元，GEA年营收达60-70亿美元，尽管属于“大并小”，但由此将带来一系列协同价值，所以它更像巨头间的强强联合。类似还有美的收购库卡，也将建立强者之间的优势互补。　　江南大学商学院副教授薛云建对此表示，尽管个别企业在“蛇吞象”式跨国并购中，感受到了胜利的喜悦，如联想、沃尔沃实现了技术和品牌升级以及企业跨越式发展，但大多为此背负了沉重负担。具体而言，“蛇吞象”式跨国并购拥有技术、品牌等战略型资源寻求的动机和“以弱并强”的特点，会导致品牌影响力降低和高端人才流失。　　2。从“为买而买”到战略性收购　　产业转移的，使得中国企业通过并购实现海外扩张已蔚然成风。典型例子是2004年TCL大举通过并购重组汤姆逊彩电、阿尔卡特手机，一举从一家区域性企业，跻身为业务覆盖全球主要市场的跨国公司。遗憾的是，尽管这家“跨国”企业规模在飞速膨胀，盈利却未随之增加。TCL集团2004年合并报表后的净利润仅为2.45亿元，远低于上年度5.7亿元。相反，10年后的中国企业并购，变得更加现实与谨慎。这种体现在整合上，如此次海尔收购GEA，并未急切地将被收购企业变为自身一部分，甚至完全，而是充分尊重原有团队经营，以其经营利润持续向好。　　黄耀和则认为这种智慧提升体现在，企业对海外并购交易技术的把握度越来越高，以及在交易步骤和收购过程上越来越专业化。“以前的海外并购，大家多是为了买而买，为凑热闹而买、为冲上市公司股价而买，而现在企业家们识别标识的能力普遍提高，不再盲目地兼并品牌，海外扩张更多是基于一种长期规划。”黄耀和说。管理　　总裁论道　　对于海外并购中的“协同效应”，　　海尔的并购、　　实施策略是什么？如何落地？　　在亲历海尔从三洋白电到斐雪派克，再到GEA三次重大海外并购中，实际操盘人青岛海尔董事长梁海山，有着一套全新的并购逻辑。　　梁海山：　　海尔整合GEA的　　“协同逻辑”　　采访/本刊社长、总编杨光　　本刊记者史亚娟庄文静　　文/本刊记者史亚娟　　梁海山是海尔第一任轮值总裁，更是海尔内部历经20多年实战后“赛”出来的“良驹”。在梁海山的带领下，690不仅以优势的冰洗业务带动空调、彩电业务，还成功推动了海尔对日本三洋、斐雪派克白电业务的并购。　　低调内敛、平易近人，是梁海山留给《中外管理》一行的最深印象。从与记者展开对话到配合事后拍照，这位曾经多次操盘海尔重大跨国并购案的年轻总裁，脸上始终带着羞涩的笑容……没有山东大汉的魁梧身材，独自疾步行走在海尔园区的他，始终平易谦和。　　在青岛海尔收购GEA这起中国家电业最大一笔海外并购案中，后续对中美不同商业下庞大资产的“消化”问题，一直是关注的重点。　　人们更加好奇的是，海尔如何将整合三洋白电与斐雪派克的成功经验复制于兼并的GEA当中？在中美两国法律及市场的巨大差异下，海尔能否实现同一平台多元文化的和谐并存？并购后如何将“协同效应”落到实处？　　作为此次并购案的重要幕后操盘手，梁海山首次在接受《中外管理》一行专访时透露，自日最终完成交割到6月底，GEA已为青岛海尔贡献了34.6亿元的销售收入，规模利润达1.03亿元。而公司经营趋势的持续向上，是并购“协同效益”的初步体现，未来海尔将与GEA积极展开业务协同、组建“中美联合整合团队”，发挥GEA高管层和核心员工主导作用，共同应对整合中的风险与挑战。　　“人单合一”应市场差异而变　　《中外管理》：海尔向互联网转型过程中，在战略、组织、员工、用户、薪酬和管理等方面已进行深入探索，尤其在“以用户为中心”的核心价值观上与GE高度契合，对此双方的一致态度是什么？海尔整合三洋白电时，在崇尚团队文化的日本企业推动“人单合一”并不顺利，该模式在GE又将如何推动？　　梁海山：海尔与GE至今已有很长一段时间的交往历史。早在1990年代，GE首次进入中国市场，海尔便是其收购对象之一；2008年GE首次公开出售家电业务，海尔也是竞标者之一。基于双方在各自市场建立的强大竞争力，我们与GE的合作从未间断，也曾多次与GE高层座谈交流。前GE董事长兼CEO杰克。韦尔奇先生一直是张首席的企业，海尔还专门研究学习GE的“六西格玛体系”以及200多项固定管理流程。　　另一方面，GE也熟知海尔管理与企业文化，认可海尔“人单合一”模式。尽管存在中文化差异，但GE正在进行的“产品到用户”的转型思与海尔不谋而合。就在2016年7月，GEA董事长奇普·布兰肯希专门到海尔详细了解“人单合一”，并与U+、创业孵化、制冷、洗涤、厨卫等在内的多个平台主展开交流，坚定了GEA融入海尔互联网转型的决心。　　海尔在收购整合中会进行创新。所谓“整合”，旨在将每个员工的价值发挥到最大，而不是让他们沦为企业工具或达成既定目标的执行者。以海尔2011年收购三洋白电为例，日本文化强调团队，问题是员工“只知道执行领导命令，不知道执行市场命令”，由此海尔在不违反日本法律前提下企业机制：适当调整三洋原有工资体系和“职能式”评价标准，换之以市场目标为导向的评价体系；日本公司“能升不能降”的人事升迁制度，换之以目标和绩效为导向的人事机制。　　而此次整合GEA，尽管同样属于体量庞大、剥离复杂业务的资产交易，但我们在与GEA团队沟通中发现，美国文化崇尚个人英雄主义，美国员工更希望企业主为他们提供一个驰骋的空间，支持他们创新并最终拿出被人认可的产品。这与海尔“人单合一”天然契合，因为我们一直都鼓励员工市场，做自己的CEO。此外，美国人的天性乐观，也让双方的交流更加顺畅、直接，就目前情况看，GEA员工对“人单合一”的反应是积极的，大家也都在通过样本实施，但模式推进不能操之过急，更不可脱离区域市场情况而上下“一切”。　　《中外管理》：美国一项调查显示，世界上70%以上的收购均以失败告终，可见并购中的文化融合之难，海尔如何破解这个难题？　　梁海山：不同文化之间的碰撞与融合，是所有跨国并购中都会遇到的，这方面我们在与GE高层谈判中就已达成共识。纵然中存在文化与法律制度的种种差异，天性使然，没有人不想获得的认可与尊重。这也是海尔与GEA合作的核心，我们会本着让员工最大限度发挥自身价值的初衷，联手为他们搭建创新平台，并给予试错机会。只是究竟如何引导创新以及提供具体的范围和形式，海尔会结合市场情况和消费者特点，应需而变。　　总的来说，为实现产生1+12的协同效应，此次收购本着两个主导原则：一是承接引领的市场目标，首先在市场进一步发挥GEA品牌资产价值，提升其品牌活力；二是最大限度GEA优秀团队继续发挥自身创造力。由此GEA总部仍保留在美国肯塔基州易斯维尔，海尔也会尊重信任对方富有才干的管理团队，使企业在现有高级管理团队引领下开展日常工作，运营。具体是由海尔高管团队、GEA高管及两位董事共同组成董事会，共同协同未来的战略方向和业务运营。此外，海尔今后在美国市场还将实行Haier、GE双品牌的相对运作。　　以“抢单”方式实现业务协同　　《中外管理》：建立董事会后，海尔此次“放权”与收购斐雪派克时采用的“三权让渡”是否存在一定关联？接下来将如何应对整合中的风险与挑战？　　梁海山：董事会运转，并不意味着与海尔完全割裂。相反，为保障董事会各项制度的落地执行，海尔分别建立采购、研发、供应链三大业务协同委员会并让其实现自运转，随后，再在这些部门之上搭建管理协同委员会，以从宏观层面做好调配与分工。　　针对此次并购中的潜在“文化冲突”，海尔早在2016年1月竞标阶段就已提前预见并筹划解决方案，目前已细化至并购整合的各个环节。2012年海尔收购斐雪派克采取的决策权、用、分配权“三权让渡”治理机制，对整合GEA具有意义：我们同样在GEA设立董事会进行监督和指导，董事会下，继续设立四大专业委员会分别负责战略、及合规、薪酬、审计工作。　　实际上，“一并即”是传统并购整合中极易出现的现象。但在海尔的中，并购的终极目的不是为了消灭对手，尤其对待GEA这类优质资产，我们不想看到它在海尔平台上被迅速，最终失去活力。而海尔规避以上风险的根本保障，是同时搭建多角度业务协同机制，其与传统管控机制存在本质区别，即它以延续原有组织文化与技术创新为根本目的，积极发挥被并购企业的资源优势，保障优良资产的发展。　　除此之外，GEA董事会也是一个极其的组织体系，在未来的业务协同中，还会广泛吸纳IT、人力等一系列丰富的外部资源，在美国本土组建“中美联合整合团队”，并鼓励资源方以“抢单”方式实现“小微”化运作。　　《中外管理》：以“抢单”方式实现业务协同，在并购整合中很少出现，海尔当初是如何想到这一策略的？有无“人单合一”于业务协同上的生动案例？　　梁海山：海尔建立采购、研发、供应链三大业务协同委员会，并不是在海尔本部进行“抢单”，而是面向海尔在美国、欧洲、日本、、中国五大研发中心，每个研发中心再延伸出众多触角，充分链接当地一流资源。由于这种机制正好契合海尔一以贯之的“全世界是我的研发部”的创新，可在全球各地搭建起庞大、式创新网络，“人单合一”之于业务协同的想法由此产生。　　以此次海尔“研发协同”为例，就吸引了GEA首席技术官凯文。诺兰的浓厚兴趣。日，凯文。诺兰带团队来到青岛，就海尔与GEA研发协同问题与海尔本部团队进行对接。沟通中凯文得知，海尔研发平台准备建立一个全球研发协同委员会，主要负责全球产品和技术协同。这样的规划，让凯文。诺兰怦然心动，因为他一直有个梦想：通过一个面向全球的平台，在家电研发领域尽情自己的才华与价值。遗憾的是，GE家电主要面向欧美区域，凯文。诺兰的梦想一直受限。　　但这并不是让凯文。诺兰兴奋的关键所在，他更欣喜于海尔全球研发协同委员会主要负责人“委员长”的产生机制——只要你有想法，拿出让大家认可的方案，无论你是谁，都可以竞岗。回到美国，凯文。诺兰用一个多月时间精心准备竞选方案。5月18日，他带着自己的方案再次来到青岛，最终“抢”到了海尔全球研发协同委员会负责人这一“单”。　　看重协同背后的“用户价值”　　《中外管理》：接下来，海尔在采购、研发、供应链三大业务协同上的具体规划是怎样的？如何让协同机制在国际市场产生效应？　　梁海山：从6月6日完成交割，海尔目前已顺利搭建GEA组织体系，并形成了交互配合的协同机制。而“完成交割、实现稳定过渡，原有组织业绩的稳定提升”也是海尔布局整个市场的前提与底线。目前所有业务协同都在稳步推动中，尚未形成具体“时间表”。需要强调的是，回顾三洋白电到斐雪派克再到GEA三次海外并购历程，“研发协同”一直是海尔海外并购战略中最值得整合的强势资源。但并购不是获取研发资源的唯一方式，因为对待更多研发体系以及市场中广泛存在的分散资源，无法简单从一次并购中获取，所以我们在“协同效应”中首先看重的是用户资源的获取，这也是收购前期最直观的市场表现。　　一方面对海尔而言，早已深耕美国市场多年并在美国拥有自己的品牌，而品牌体验的基础，是先有顾客资源。与GEA合作，恰恰可直接获取其背后强大的顾客资源，这就有了从顾客资源向用户资源的基础。此外，海尔还可借收购深入渗透至美国市场，巩固自身在家电领域的全球领导地位，毕竟“GE”强大的品牌溢价，为我们“借船出海”省力不少。　　另一方面对GEA而言，融入海尔生态后，要依托自身百年品牌积累的用户基础创造更大价值，就必须用户，依托互联网，驱动企业从“以为中心”转型至“与用户融合共创”的平台，这也是海尔在此次收购中给予GEA的重要意义。　　《中外管理》：海尔“牵手”GEA，是不是意味着将诞生一个覆盖全球的网络，完美互补各自在渠道与产品上的优势：GEA可快速获取中国乃至亚洲市场份额，实现家电业务新的盈利增长；而海尔则可凭借GEA在覆盖全美的销售网络，实现“Haier”、“GE”、“FPA”三大品牌资源的系统整合？终极目标是什么？　　梁海山：是的。“协同”的终极目的是实现资源的“市场增值”。针对如何协同收购后双方的采购资源、研发资源、制造资源以及市场资源，海尔方面凝聚了海尔、GEA、斐雪派克三组不同团队的力量。斐雪派克被海尔收购后，自身在美国也组建了团队，后收购了美国最高端厨电品牌DCS，这个品牌比斐雪派克还要高端，专注烧烤等户外厨电用品。　　实际上，海尔要想在美国市场获得整体提升，首先需要实现海尔、GEA、斐雪派克三大团队的资源共享、技术配合，最终研发出满足当地市场需求的差异化产品，并能与用户展开交互，整体提升海尔海外市场形象。　　此外，海尔之所以侧重用品牌联盟形式在美国发挥“协同增值”，也想借力GE强大的物流与售后服务体系。拥有百年历史的GE集团，专注于生产洗碗机和冰箱等大型家电，尤其在以预装家电住宅为主流的市场拥有很高的品牌实力。与中国不同，美国家电渠道覆盖建筑、装修两大市场，但不采取公开、连锁形式，几乎全被GE渠道系统垄断，实现了B2B、B2C业务的全方位覆盖。这近似于国内提供“精装修”服务的地产商角色，售后服务完全按照建筑流程操作，但在配送及安装时间、安装选材上给予消费者自主权，契合海尔一直强调的用户交互思想。管理　　责任编辑：朱丽　　董事长观点　　海尔并购GEA，能否在　　推进国际化的进程中塑造强势品牌力，　　取决于海尔的全新战略。　　中国企业收购洋品牌并不是很成功，那么海尔高价收购GEA(通用家电)能否破例？　　张瑞敏：　　这是一次完全　　不同以往的并购　　文/本刊特约撰稿人李光斗　　青岛海尔(600690)近日发布2016年中报显示：截至6月30日，其总营收487.87亿元，净利润33.15亿元，同比增长21.21%，尤其受2016年6月美国GE家电业务(GEA)并表及原有业务增长因素的影响，青岛海尔二季度单季度收入同比增长15%，经营趋势持续向上。　　然而与成绩相伴相生的，还有种种困惑与猜疑：海尔深耕美国市场16年，市场占有率至今仍未达预期，品牌影响力与国际大牌尚存一定距离。家电市场饱和期，海尔收购GEA的最终目的是什么？又如何在推进国际化的同时，摆脱“品牌老化”进而实现互联网时代的品牌溢价？　　聚焦以上问题，笔者受《中外管理》特约，前不久有幸与海尔董事局、首席执行官张瑞敏进行了一次深入交谈。　　跨国并购，意在巧取“用户价值”　　《中外管理》：中国企业在收购洋品牌方面并不是很成功，包括早年TCL收购阿尔卡特，联想收购IBM都是有争议的。目前对海尔高价收购通用家电(GEA)也有很多质疑。尤其是，在全球经济低迷背景下，海尔为何还会大手笔收购已处市场饱和阶段的家电产业？收购GEA，是基于怎样的战略考量？对海尔的品牌会有哪些影响？　　张瑞敏：海尔进行互联网转型前，品牌价值仅体现在“产品规模化”上，即在家电市场谁的占有率高谁就是“品牌”。但这套理论早已不适用于互联网时代，因为企业品牌的价值已转移至平台，代表品牌的内涵也发生了性改变，即谁的平台具有竞争力，谁就是“品牌”。　　GEA是GE传统起家业务和重要业务部门之一，已有百年历史，在美国拥有领先市场地位和品牌认可度，广受当地消费者认同。这是GEA对于海尔的最大价值，海尔就是要将这个“强势品牌”背后的顾客群转换为用户群，为可在海尔平台上实现交互的粉丝。　　尽管能否最终成功尚待观察，但我们的出发点绝不局限于“GEA哪个领域的产品最值钱”、“GEA目前销售额和利润各是多少”等方面，相比GEA平台上积累的稳定、庞大的用户群，以上因素对海尔而言都是次要的。我们希望，“GEA”能够真正承担起“桥梁”作用——届时海尔将与GEA并列发展，且海尔自有品牌借助GEA借船出海，携手建立与美国消费者的牢固关系。　　《中外管理》：称对海尔集团而言，“海尔”品牌是亲生的，“卡萨帝”品牌是后天培养的，而“GE”品牌则是抱养的，应当如何看待？　　张瑞敏：海尔集团对待“GE”、“卡萨帝”等收购品牌与自有品牌“海尔”均一视同仁，没有远近亲疏之分。“卡萨帝”作为高端品牌已引入海尔多年，如果从“产品是否受到用户欢迎，是否产生较高收益率”等传统品牌经济角度衡量，该品牌的运作无疑是成功的。但其与海尔“小神童”、“统帅”等自有品牌不同，“卡萨帝”前面没有加“海尔”二字，我们只在推荐产品时会强调“卡萨帝”出身于海尔，但这些都已不是问题。　　需要强调的是，虽然“卡萨帝”目前已取得不俗的市场成绩，不过我们引进它的最终目的，是想借其“艺术家电”与海尔高端用户产生交互。目前仅仅完成了交易，接下来如何成功吸引高端用户并与海尔共同设计产品才是最重要的。而此次收购GEA，目的与当初收购“卡萨帝”如出一辙，海尔同样看重这个强势品牌背后的强大用户基础，并最终希望引导至海尔创客平台展开交互。　　打造“社群”，连接年轻消费者　　《中外管理》：传统的“中国制造”，现在正各种年轻化和小众化潮流冲击，而新事物却是深受年轻人喜爱的。海尔收购GEA后，如何与80、90后主流消费群沟通、连接？　　张瑞敏：“品牌老化”问题，是海尔在从“规模经济”向“社群经济”转型中，重点关注的问题之一。不可否认，对于年长的中国消费者而言，“海尔”一直是值得信赖的国产老品牌的代表之一，但随着近年来进口家电、众多“小众品牌”家电的陆续涌入，“海尔”对广大“新生代”消费群的影响，并不像他们上一辈那样深。　　在“规模经济”时代，企业尽管最终可以成为一个名牌，却永远不知道自己的顾客是谁，也从未与他们形成任何交互。通常情况下，企业先向市场强势自己的品牌，再通过众多分销渠道完成销售，在这个过程中，产品的生产者、销售者、消费者完全是割裂的。　　到了“社群经济”时代，企业一定要知道自己服务的顾客是谁，同时邀请他们参与到品牌建设中来，这也是“共享经济”时代的大势所趋。反之，企业若不与顾客同处一个平台，“交互”、“共享”又将何以依托？　　由此，海尔适时引入“社群”概念，因为社群经济时代的交互，可有效保障“匿名顾客”到“有名有姓的顾客”的转变。以GEA为例，其产品已全方位覆盖至美国市场各个年龄段消费者，这意味着无论使用GEA产品的消费者年龄几何，它仅充当一个“平台”，但若缺少这个“平台”支撑，GEA也无法牢牢占领美国白电20%的市场份额，更难谈与广大年轻消费群建立广泛连接。　　目前GEA已建立一个专门对接美国当地各种“小众品牌”的社群，可同时开展众筹多项互联网业务。GEA很多好的创意，就是源自自有平台用户的智慧，这与美国“硅谷模式”颇为相似。海尔收购GEA后，未来将继续保持其运营自主权，并支持其将以上业务进一步做大做强。同时，我们在美国当地建立了专属研发中心，希望借此靠拢广大年轻消费群，并将GEA积累的小众消费群吸引至海尔平台上。相比之下，海尔在国内也同时在做与年轻消费群、小众消费群的交互工作，但进展不快。　　当然，如同一个小企业发展成大企业一样，一个老品牌、本土品牌发展成为年轻品牌、国际品牌仍然有很长的一段要走，海尔也在努力完成从“电器”到“网器”的转变。　　“轻度整合”，让员工价值最大化　　《中外管理》：现在很多企业对“做大市场”、“做强品牌”很迷茫，毕竟传统规模经济时代那套“以为中心向顾客”式的品牌战略，早已被互联网时代；从传统经济到互联网经济过渡，海尔在转型时期提出了“企业界，管理无领导，供应链无尺度”概念，收购GEA后，又将如何践行？　　张瑞敏：从传统经济到互联网经济，不是简单的“鸿沟”问题，而是如同从地球“走”到太空，企业家的迷茫就在于此。　　2000年“冬季达沃斯论坛”的“战胜满足感”主题，让我至今印象深刻，这里的“满足感”就等于“旧”，代表企业昨天的成就，但这个“满足感”在互联网时代早已不适用。正是从那时起，海尔树立了“要么触网，要么”的，该代表“新”。随后一摸索转型之，直到2005年9月提出“人单合一”，员工与用户联合起来创造市场价值。　　事实上，至今“人单合一”模式已多次运用于海外并购。2011年海尔从日本松下电器接手亏损严重的三洋电机白色家电部门(下称“三洋白电”)；2012年又全面增持收购家电品牌斐雪派克；2016年又斥资55.8亿美元收购GEA.　　一个不容忽视的事实是：美国一项研究称，世界上70%的收购都以失败告终，因为各个国家的文化很难融合。而海尔收购中的最具创新之处，即所谓“整合”，是将每个员工的价值发挥到最大，不是让他们沦为企业的工具或达成既定目标的执行者。以海尔当初收购三洋白电为例，日本文化强调团队，问题是员工“只知道执行领导命令，不知道执行市场命令”，彼时海尔决定扭转固有观念，让其“与市场签订合同”，收购后短短8个月内便让三洋白电业务停止亏损。　　“人单合一”也会复制于GEA，不过未来海尔将依照美国本土情况做“轻度整合”，调动当地管理人员积极性完成突破，并实现统一平台上多元文化的并存。目前这一已得到GE高层首肯，但考虑到美国本土法律和劳工制度，他们亦认为该制度推行起来，将面临很大挑战。管理　　未来展望　　海尔整合GEA的终极目标是什么？　　在双方交割日这个历史性的一天，　　张瑞敏提出了基于双方　　未来合作的几点期许。　　海尔与GE之间的合作，之所以取得成功，源自两家文化中都有“与时俱进”的基因。　　海尔：　　从1+1网络化平台　　的引领者　　/海尔集团董事局兼首席执行官张瑞敏　　整理/本刊记者史亚娟　　日，是通用电气家电首席执行官奇普·布兰肯希(ChipBlankenp)选择的交割日期，“六六大顺”在中国是个非常好的寓意。但今天我要讲的，是GEA与海尔今后即将克服的困难：“1+12”、“从1演化到N个小1”、“从N再到网络化平台的引领者”。　　概括来说：“1+12”代表双方的战略合作，双方未来如何实现一个非常大的协同效应；“从1演化到N个小1”代表一个战略转型，即在互联网时代，所有企业都应该转变成一个网络化的企业；“从N再到网络化平台的引领者”，代表双方转变成网络化企业的最终战略目标——成为网络平台引领者。　　海尔对网络平台的理解是“人单合一”，“人”就是员工，“单”是用户的需求，员工与用户需求联系在一起，成为一个真正的平台。　　1+12　　海尔与GE之间的合作，之所以取得成功，源自两家文化中都有“与时俱进”的基因。　　2016年1月初，我和伊梅尔特先生初步交谈时说道：“海尔收购GEA只是一个表面现象，本质是以交易为切入点进行双方合作。”　　1月中旬，海尔与GE签订了合作协议，现在已有6个项目合作已经开始运转，如“互联工厂”、GE医疗器械、金融等，以上方面海尔都在利用国内的网络开展，目前进展良好。　　为什么说两家公司文化有很多相通之处？　　一是从GE角度来说。体现在市场地位上，1896年道琼斯工业指数刚刚编制时只在美国选了12家企业，迄今仍位列其中的，只有GE一家。其他11家，要么破产，要么被兼并。GE可谓唯一一家实现了120年基业长青的企业；体现在企业文化上，GE是从美国市场做电灯起步的，现在已成为全世界学习的榜样。我很赞同GE的一个观念——“没有100年不变的文化”，这意味着，所有企业都要在时代变迁中不断重塑。　　二是从海尔角度来说。海尔是一个很年轻的公司。体现在市场地位上，1984年，海尔是一个只有800多人、濒临倒闭的小厂，而时至今日，海尔已做到全球白电市场第一。这意味着，海尔已从32年经历了由小到大、由弱到强、不断发展的过程。海尔企业文化只有一条——每个人都可以做到最好。这其中最重要的是改变观念。当时是从抓质量开始转变观念的。当时我做了一件事：将一些准备要出厂的冰箱重新检查，发现76台冰箱存在不同缺陷后，将它们摆在一个车间里，每台冰箱上贴一个条子，要求工人们“谁做坏的，谁用大锤把那台冰箱砸毁”。但这并不代表砸毁冰箱就会改变质量、提高质量，我的目的是树立一种观念，让大家认识到一定要把冰箱质量做到最好！从那时起，海尔就不断改变员工观念，不断发展，不断提高……到今天，海尔已成为互联网企业的探索者。　　总的来说，海尔文化就是“以人为本”，将每个人的价值发挥到最大。现在海尔“人单合一”，就是将每个员工和用户结合在一起。　　从1到N个小1　　“从1到N个小1”是海尔和GEA下一阶段的发展目标。海尔是拥有几万人的大企业，企业内部变成了很多小的创业团队，员工可以自己发现市场机会，自己创业。在网络时代，所有企业都应该这么做。　　尽管GEA也有详细的管理制度，但在互联网时代，还需要不断补充新的制度，即要变成一个个自组织的创业团队。该做法是由企业定位转型决定的：在传统时代，企业的定位是以企业为中心的单边市场，主要的策略是“零和博弈”，自己一定要赢，不管别人能不能赢；但在互联网时代，则是共创共赢，大家是一个平台，平台上所有攸关各方，都应该得到利益、共同发展。特别是用户也要在平台上共创一个更有价值的产品，创造更多的利益分享。　　哈佛商学院把海尔的探索做成了案例——《海尔：与用户零距离》。所谓“与用户零距离”，就是让所有员工都直接创造用户需求。2015年，该案例还被哈佛商学院师生评为最受欢迎的案例。实际上，全球有过这方面探索的大企业并不多见，所以以上是所有企业转型的方向。但我不要求GEA也一定要这么做，只是提供方向参考。　　从N到网络平台的引领者　　树立了“从1到N个小1”目标后，要明白这个“N”具体指什么？指的是变成网络平台的引领者。为什么要这样做？重要原因是一定要做成一个平台模式。　　传统时代一定是CRM(CustomerRelationshipManagement)，互联网时代一定是VRM(VendorRelationshipManagement)。所谓CRM，就是客户关系管理，VRM就是供应商关系管理。简言之，CRM一定是企业管理客户，VRM一定是客户管理企业。而CRM一定是产品之间的竞争，是传统品牌竞争力；但VRM一定是平台，在这个平台上，可以有很多用户与企业一起创造价值。　　从N到网络平台的引领者的最终目标一定是变成社群经济。所谓社群经济，就是一个社群的用户需求，要与平台进行长期交互，给用户创造终身价值，用户永远会在平台上得到所需。在互联网时代，一定要把社群资产放在里面，要看拥有多少用户资源。　　近日海尔已经将“损益表”改成“共赢增值表”，把用户资产放在里面。我们也找到美国管理会计协会，他们对此很感兴趣。现在，海尔和美国管理会计协会正在共同研究“共赢增值表”。所以说，社群经济或将成为海尔最终要转型的一个重要方向。　　实际上，GEA也有很多顾客，在美国有非常大的顾客群，将来也要把他们变成社群经济的重要载体。此外，GEA也有全球家电行业素质最高的员工，最大问题是，GEA员工的作用、能量，至今并没有得到充分发挥，所以未来不妨在以下三方面发力：　　第一，打造品牌竞争力，毕竟GEA现在还不是美国家电第一品牌，品牌利润率不高。第二，实现市场扩张，GEA目前主要集中在美国市场、中美市场，未来至少应扩展到整个美国市场，再全球市场。第三，调动人的积极性。现在企业一定要成为界企业，至于如何推动，相信Chip有自己的计划，海尔的作用还是协同。　　哲学家康德说过一句话——“人是目的，不是工具。”我理解这句话的意思是，人都有自己的潜能，都需要得到，都应该充分发挥自己的价值，而我们要做的，是为其搭建一个平台。　　所以体现在这次收购中，海尔并不会派人管理GEA，GEA的未来命运掌握在原有1.2万名员工手里，我也相信GEA一定能做得很好，因为每一个“GEA人”都非常有才华。　　当然，GEA也面临很大挑战。我与Chip探讨过美国纽约大学教授詹姆斯。卡斯写过的一本名为《有限与无限的游戏》的书，书中提到的最大挑战，是“有限的游戏参与者在界限内游戏，无限的游戏参与者与界限游戏。”简单来说，传统企业都是有边界的，是在边界里面、“围墙”之内开展很多工作。但互联网时代中，企业是界的，因为企业要面对界的全球资源，要去整合全球资源，形成一个生态圈，而这个生态圈又可以利用全球资源，最终创造出全球最大的机会。管理　　(本文来自于张瑞敏在海尔与GEA交割仪式上的，内容有删减)　　责任编辑：朱丽　　延伸解读　　跨国并购是企业全球化的重要一步棋，　　在这个时代，跨国并购的“正确姿势”　　是什么？统观海尔，早已有一套独到　　且清晰的逻辑与国际化布局。　　海尔全球化的一盘大棋　　尽管在跨国并购业务上屡有斩获、战绩不俗，但海尔并购通用家电依然引起了不少质疑。看不懂海尔这步棋的人，并不在少数。　　文/穆胜　　此次并购GEA(通用家电)，是海尔继2011年收购三洋、2012年收购斐雪派克之后，又一次大手笔。　　2011年，海尔收购了三洋在日本、印度尼西亚、马来西亚等地的洗衣机、冰箱和其他家用电器业务。2012年，海尔在日销售额按年增约4.5倍，达483亿日元，其中收购自松下的三洋AQUA品牌销售额348亿日元，占比达七成。　　2012年，海尔收购家电品牌斐雪派克。年，斐雪派克加速拓展全球市场，年复合增长率达74%。　　尽管在跨国并购业务上屡有斩获、战绩不俗，但这次并购GEA依然引起了不少质疑。看不懂海尔这步棋的人，并不在少数。　　中国企业的全球化径　　一般来说，企业全球化分为两个方面：其一是全球市场的渗透；其二是全球资源的利用。　　如果仅仅从前者考虑，中国很多企业都通过B2B的代工模式实现了全球化。正如美国几乎着“中国制造”，却只有为数不多的“中国品牌”。这种全球化更多是基于中国存在劳动力的资源洼地，中国企业的这类国际化更多是被“卷入”进去的。而且，在这样的合作中，中国企业被锁在了微笑曲线的底部，赚取到的仅仅是一些辛苦钱。　　进一步往前走，一些中国企业开始进行品牌输出，用自有品牌打入国际市场，思考如何向价值链两端延伸，汲取微笑曲线上下游的高额红利。但是，这条径却鲜有成功者。原因在于，大多企业在思考国际化时，首先想到的是“渗透全球市场”，却没有考虑到跨国经营要付出多大成本。因为，国际化不可能是一个“中国本地制造+全球市场空间”的逻辑，必然涉及研发、生产、营销、服务的“全面全球化”问题。除非是走格兰仕那种“世界工厂”的线，否则，一定是在觊觎全球市场的同时，思考如何“利用全球资源”。换言之，全球化的两个方面其实是密不可分的。　　如何利用全球资源？一些中国企业意识到，与其自建或零散购买各类全球化资源，还不如整体并购。于是，联想从IBM手中收购了PC业务，吉利从福特手中收购了沃尔沃……中国企业手握银弹，也希望在国际市场上快速建立知名度，与此同时，美国和欧洲的资产价值大幅滑落，大量的并购自然发生。　　并购使得中国企业获得了市场(需求)和资源(供给)，显然是一种好生意。但是，要实现对于全球资源的整合，必须意识到，企业应该有一个统一的“底层逻辑”。商业模式、生产模式、组织模式，甚至隐性的企业文化都应该是一体化的。说到这里，似乎就存在了“吃不吃掉收购对象”的问题。如果要吃掉，就是“重度整合”，并购对象的底层逻辑被，完全成为并购企业的分支。如果不吃掉，就是“轻度整合”，但风险是，企业就会沦为纯粹的财务投资者，且对于风险失去控制力。而且，长期两层皮的经营，还会导致效率低下，有违全球高效运作资源的初衷。　　所以，大多中国企业依然采取了“重度整合”的模式，依靠中国管理人员的渗透，有效掌控并购对象，并逐渐调整其模式，最终达到“一体化”的效果。这方面，联想对于IBM的PC业务整合，就是一个例子。有意思的是，有人质疑杨元庆在执掌联想期间的业绩，认为其交出的财务数据不够漂亮。但其实，并购并非想象的“买件衣服穿上身”那么简单，整合并不是一件容易的事情。排除联想“贸工技”的战略思正确与否不说，杨元庆在联想全球化方面，还是战功彪炳的。　　在跨国并购中，70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化整合。相对于前者可以用更精准的甄别手段来规避，后者才是无解的难题。文化差异越大，失败的可能性越高，这个规律被人们总结概括为“七七定律”。　　难怪，当“海洋项目(海尔并购三洋项目)”对外宣布时，张瑞敏就说道：“只要有钱，并购任何企业都不是难事。但是只有文化和战略才能带来成功，文化整合是决定性因素。”　　“人单合一”走出国门　　海尔的文化整合是如何进行的呢？在以前，海尔是强势的。通过甄别市场上类似“休克鱼”的企业，在合理的价格区间进行收购，再注入海尔的管理模式，激活资产的价值，海尔实现了快速的扩张。而“激活休克鱼”的案例甚至入选了哈佛商学院的案例库。　　但在全球化的时代，海尔又是如何完成这种整合的呢？难道还是依靠“激活休克鱼”的方式？其实，海尔跨国收购的，都是曾经红极一时的家电巨头，都有自己的历史渊源、市场地位和文化属性，要做强势的“文化注入”，显然不是明智之举。但如果不整合，又依然是两层皮，无法形成1+12的协同效应。　　海尔的秘诀就是打磨已久的“人单合一双赢模式”。以对日本三洋的兼并为例足以说明问题。三洋和日本其他的大型企业一样，员工每年工资由两部分组成：一部分是基本工资，另一部分是金，两个部分基本都是固定的，俗称“12+4”的模式。如果公司业绩好，则追加半个月到一个月的金，大家都一样。这种模式的问题就是，好的时候一起好，差的时候一起差，但谁都不负责任。日本人认为这是“团队”的体现，而且还对这种模式非常。　　海尔的管理团队接管三洋时，曾经在内部调研三洋陷入经营困境的原因。但三洋的研、产、销等模块都认为自己没有问题，是优秀的团队，已经完成了自己份内的工作。其实，在那个时候，海尔的高层就已经非常明白，并购之后“输出管理”势在必行，而且一定会让三洋焕然一新。　　果然，兼并第二年就实现盈利了。当然，这个盈利更多是来自于资源的整合，海尔关掉了日本的生产线，将生产转移到中国来，导入了中国的供应链，这使得三洋在成本上有了很大的优势。由此，三洋得以将自己的研发优势发挥到极致，研发的产品不仅可以在日本销售，也可以在中国销售。　　为了导入差异化分配的，时任海尔亚洲总裁的杜镜国决定给开发出好产品的研发人员发金。金如何发放，由日本团队自主决定，但他也要求一定有分配差异，要体现市场价值的反馈。但这个决定让日本人炸了锅，大家根本不接受这样的分配观念，认为这和团队有悖。杜镜国，不差异化分配就不发放金。这种观念的冲突持续了半年时间，其间，日本团队不断讨论，为什么要差异化。终于，半年之后，大家把项目的贡献分开了，金才发下去。有了这个观点的突破，研发开始采用“两段式对”：第一段看能不能达到市场部门的研发需求，达到则可以获得收入；第二段则是分享产品销售之后的分红，即销售额中有一部分是分享给研发的。　　研发是逐步导入，但市场是采取一步到位的方式导入人单合一。最初，海尔的管理团队与五名销售人员签订了对协议，另外有三人则不签。但半年过去了，签约的同事工资已经上涨了一大截，没签约的也动心了，跑来找杜镜国要求签约。　　而后，这种模式进一步铺开，每个模块都有“对”，都是按照用户的反馈来获得收入，实现了“用户付薪”。发展到现在，三洋内部已经具体到每个人的岗位都能和目标结合起来。海尔用人单合一打破了三洋平均分配、论资排辈、终身雇佣的陈旧模式。这样的模式下，三洋的业绩扭亏为盈也就不奇怪了。　　对于并购GEA，我问张瑞敏：“人单合一双赢模式也会注入GEA吗？”他说：“当然，这是我们的基因，跨国并购之后，总不可能让别人学习孔孟之道吧？”他的意思很明白，他从来就认为没有所谓“中国式管理”，而人单合一双赢模式的“市场机制”、“个人价值实现”、“人性”等，却是世界通用的普世价值。　　前不久在收购GEA的现场，我和几个GEA的高层都谈到了文化融合问题。张瑞敏的一句话给他们留下了深刻的印象——“我不是你们的领导，用户才是我们共同的领导”。说直白点，就是“每个人获得的收益都是来自你为用户创造的价值”。这个道理简单而深刻，也引起了大家的强烈共鸣。以至于，老外们频频用生涩的中文提及“人、单、合、一”，还向我打听这种模式的种种细节，表现出强烈的学习。文化的整合一定源于共识，看来，人单合一双赢模式在美国也找到了共识。　　有意思的是，这种整合究竟是轻度整合还是重度整合？说轻度有道理，海尔并没有强势地接管GEA，实现强管控；说重度也有道理，海尔输出了文化的底层逻辑。反正，无论是轻是重，双方都会很适应，也许，这才是跨国并购整合的“正确姿势”。　　聪明人的默契　　完成了对GEA的收购仪式后，张瑞敏先生带领海尔部分高管前往哈佛商学院，再会了当年开发“激活休克鱼”案例的哈佛教授潘夏琳(LynnSharpPaine)女士。两位老朋友却并没有谈到“激活休克鱼”的主题，而是将更多的重点放在了海尔的商业模式、生产模式和组织模式上。显然，他们彼此对于商业逻辑的认识都已经迭代了。GEA显然并没有休克，海尔要做的，也绝对不仅仅是“激活”，那是一盘“大棋”。　　张瑞敏的另一位老朋友、GE董事长兼首席执行官杰夫。伊梅尔特(JeffreyR.Immelt)在洛克菲勒大厦见到海尔一行时，用他那来自兄弟会和橄榄球队的热情与大家一一握手。他第一句话就是：“张，你现在是个大人物了！”伊梅尔特很清楚GEA的品牌价值，他也能隐隐约约感觉到海尔的这盘棋。实际上，伊梅尔特带领下的GE也早早就感觉到了互联网时代的机遇和挑战，他甚至想让我们谈到，自己将把GE带向一个更加“软件化”的公司。联想到最近几年他们拥抱工业化联网的种种积极举措，伊梅尔特的果敢让人钦佩。　　如潘夏琳和伊梅尔特一样的明眼人都看得见趋势，所以，大家才会有那种“默契”。海尔全球化的背后，是一个互联网商业逻辑对外渗透的必然选择，并不存在诸多看客所谓的“划不划算”的问题。要说价格，伊梅尔特想要舍去的，就是张瑞敏需要的，大家各得其所，并将继续以“聪明人的不同姿态”对接“各自的互联网”，或者说，都在强化自己的“重度垂直领域”。　　在美国，面对GEA的员工、商界、学界、界时，张瑞敏不断强调一个观点，“我们收购GEA，最看重的是GEA的用户资产。”这句话一定有人听不懂，也一定有人会觉得虚。但事实上，张瑞敏真正就是这样想的。在GEA的并购仪式上，有些员工理解为“用户资产”，有人则理解为“他说的是我们的品牌”。　　其实，“品牌估值”和“用户估值”是两回事。GEA现在的品牌还没有“用户化”，换句话说，他们在“消费者”心中有地位，但这些“消费者”是无名无姓的，并不是随时可以连接到、到的“用户”。要说估值，后者和前者绝对不是一个级数上的。也许，谈估值更多是互联网人的独特语汇，对于工业经济时代的认识来说，还是陌生的。只不过，听众们似乎忽略了，海尔早已经进化为一个互联网化的企业了。　　难怪，张瑞敏在参观GEA时，最多的问题是：“你们这个东西联网了吗？有用户吗？”在他眼中，互联网时代的家电一定是网器，是连接用户的终端，而连接到用户，甚至比获得终端的硬件收益更重要。　　在哈佛商学院，面对平衡计分卡的创始人罗伯特。卡普兰教授，张瑞敏特别提到了海尔的“共赢增值表”。这是衡量商业项目打造的生态价值的一个新工具，表内已经包括了对于生态收益的衡量，举例来说，卖冰箱是硬件收益，但如果通过冰箱上的屏幕形成了购买蔬果肉类的电商交易，那就是生态收益，而生态收益是可以在海尔和第三方之间分成的。按照这个逻辑，冰箱这个网器或终端就形成了一个平台，而平台的基础正是来自于有使用这个智能冰箱的用户。在现场，我和卡普兰教授也交流了这个方向，我开玩笑地问道：“衡量用户资产如果真的重要，平衡积分卡是不是应该迭代了？”卡普兰教授笑笑说：“我正在做这个事情。”　　有意思的是，在美国近一周的时间里，张瑞敏和高管团队每次与商界、学界、界的对话都会从收购GEA的“大事件”开始，但到最后都会落脚到人单合一双赢模式上。“问题真正的答案永远很简单，不是吗？”张瑞敏笑着说。　　《财富》著名记者杰夫·科尔文显然没有预料到对话会这样发展，在对话快速推进到人单合一双赢模式之后，他开始不断暂停对话，并满脸欣喜地在Mac上飞速记录这些新鲜的答案。随后，他的稿子很快出来了，叫做《比海尔并购GEA更不可思议的是什么？》。　　互联网上的全球化　　互联网时代，全球化一定会加速，但真正获利的，永远是那些看得懂互联网商业趋势的企业。那么，互联网的商业趋势是什么呢？这种趋势又将如何在企业全球化过程中被加速呢？　　一方面，用户一定是分布式存在的，但借由互联网实现的“用户互联”，可以最大程度、呈现用户的深度需求，盘活需求侧的用户。另一方面，生产力一定是分布式存在的，但借由互联网实现的“制造互联”(或互联制造)，可以最大程度盘活供给侧的资源。两者共同作用的结果就是，基于互联网，资源被超高效灵活调配，用于满足全球用户的需求。　　实际上，海尔一直在测试这两个方向，并且已经在一定程度上找到了“密钥”。　　就“用户互联”来说，海尔了“商业模式”。张瑞敏一直提倡“不基于用户交互发起的生产都应该被叫停”。在海尔的平台上，“小微化”的业务模块都背负有“用户数”和“交互用户范围”的指标。他们认为，只有拥有用户基础并且深度交互，才能够获得用户的刚需，产品才有真正的前景。另外，也只有通过这种方式，才能够在产品之外获得用户对于解决方案的需求，将商业模式由“卖硬件”的推动到“做生态”的。　　所以，“这个东西联网了吗？有多少用户？”看似有违和感，实际上却是“互联网思维”。　　就“制造互联”来说，海尔了“生产模式”。目前，除了HOPE平台、模块供应平台等实现的资源的“松散供给”，海尔在胶州的互联工厂已经成为了国内“互联制造”的样本，实现了资源的“一体化供给”。这种生产模式中，生产、设计、物流等环节都变成了数据流，在云端进行汇集，根据用户需求被组织，并基于“算法”合理地分配任务。换句话说，这种互联制造的模式下，供给侧的供应链资源完全是共享，被用户“随需调用”的，而且还异常灵敏。试想，当海尔将所有的工厂都完成了此类之后，这种共享的生产力能够被多少小微调动，用以解决用户需求，实现商业价值？如果运用这种在云端共享的生产力，这些小微又会具有多大的竞争优势(成本、质量、交付期)？　　当商业模式和生产模式被后，供需一体化彻底实现，任何用户的需求都可以通过那条“超级供应链”被完美解决。　　互联网是没有国界的，全球化只会加速在供需两侧的体量，导致“马太效应”的形成。一方面，在需求侧，越来越多的用户资产会被海尔这类企业聚集起来；另一方面，在供给侧，越来越多的供给资源会被互联化，更大程度上得到共享，导致规模经济和范围经济的加速。而且，供需两端还会遵循平台的“跨边网络正效应”，互为，相互强化。所以，全球化进程中的海尔们，会逐渐建立起自身的平台优势，并且将平台变成共生共荣的生态，成为最大的赢家。　　因此，从这个维度上讨论白电竞争，其实也没有太大意义。只要其他的世界白电品牌(如伊莱克斯、惠而浦等)还没有遵循这样的互联网商业逻辑，那么，海尔与这些企业就依然不是在一个维度上的竞争。有可能的情况是，在一段时间内，大家都活得不错，但趋势就是趋势，这个时代，不是对手打败你，而是趋势打败你。　　其实，看懂互联网商业趋势不算太难，难的是企业必须要有那种底层逻辑，能够实现上述整合，而这种底层逻辑就是“组织模式”。　　1998年，张瑞敏就曾经试图将市场机制引入科层。不断探索后，海尔于2005年正式启动“人单合一双赢模式”。迭代至今，“人单合一双赢模式”已经进入了2.0版。借由这种组织模式，从需求到供应，海尔的每个功能模块都并联面对市场压力，并且按照用户的支付获得收入，人人都是自己的CEO。也只有在这样的组织模式下，海尔才能从一个庞大巨头变成若干个小微，深度交互用户的需求，并灵活组织各类供给资源实现柔性供应。否则，希望全部由顶层指挥来实现这种整合，只是痴人说梦。　　海尔的全球化，是在互联网化基础上的全球化，或者说，应该是其互联网化战略在全球范围内的应用。敢于收购GEA，最根本的原因还是张瑞敏先生为首的海尔高管团队对于自己互联网化的布局有信心。所以，即使面对质疑，他们依然不为所动，笃定而。　　正如哈佛商学院的领导力大师约翰·科特教授所言：“你(张瑞敏)应该感到高兴，看得懂你们的人不多，等他们看懂了，你已经到达终点了！”　　1998年，在吹响内部市场化的号角时，张瑞敏显然没有意识到互联网时代全面来临，他只是意识到人性需要。而如今互联网了人性，让他的之举变成了海尔解锁时代的钥匙，即使在海尔的全球化进程中，也依然如此。自助者天助，是任何一个时代的命题。管理　　(本文作者系本刊业务顾问、大学光华管理学院博士后，穆胜企业管理咨询事务所创始人)　　资本视角　　55亿美元收购到底值不值？　　跨国并购也许并不能许你一个未来，　　但可以给你一个可能。　　跨国并购：　　一场战略与耐力之战　　当越来越多的中国企业了全球化战略之后，仍需冷静下来思考一下，跨国并购真正是企业的战略需要，还是盲目跟风之举？海尔并购通用家电已经表明了前一种趋向。　　文/本刊记者庄文静　　纵观中国企业全球化的径，不难发现，从吸收外资的行业构成看，发达国家以服务业为主，发展中国家则集中在制造业。　　今年6月，海尔并购GE家电业务(GEA)，让更为惊叹：中国企业已经开始真正强强联合的全球化之了。　　事实上中国过去几年中，已经经历一轮国际并购的势头和阶段。但与1980年代出现的大量恶意收购行为不同，1990年代以后的跨国并购主要是企业出自长远发展的考虑，并购协议也是经过当事人双方谨慎选择、长时间接触、耐心协商之后达成的。特别是，由于战略性并购是一种并购行为，虽然会给产业、市场等各方面带来较强的震动，却是一种双赢交易。　　此次，青岛海尔海外并购案颇为引人注目。　　海尔为何不惜花费重金买下GEA？从资本视角看，能否产生1+12的协同效应？高价收购以后是否会有“消化不良”风险？　　海尔是不是买贵了？　　对于两个企业的并购，价格无论如何都是一个富有争议的问题。　　价格不是跨国并购的唯一考量因素，“价格跟并购方的战略有很大关系。GE给出的定价，在不同的时间、不同的主体不能完全比较。”上海复星创富投资管理股份有限公司总裁张良森如是对《中外管理》说。　　而为什么在不同的时间买，价格相差甚远？　　张良森解释，通常情况下，资产价格与当时的市场利率有关，因此，利率高时资产价格低，利率低时资产价格高。另外，一次并购还受贷款期限结构、利率水平、所得税等因素影响，这些因素都会影响整个收购业绩，收购的财务测算，以及影响到并购估值。　　同时，一次收购的价格，对于收购方的战略意图也不一样。比如：海尔要开拓美国市场，如果收购对象能实现其战略意图，价格就不是第一位的事。因此，“不同收购主体对于收购企业的战略，是否符合它的战略规划，能多大程度契合他的战略径，这是很关键的。”张良森特别强调，“并购GEA很符合海尔的战略，通过并购可以丰富产品组合、产品系列，赢得市场、技术等资源。尤其是供应链整合得好，会使成本下降且质量更高，这意味着利润上升。所以55.8亿美元这个价格，从海尔股价走势来看，说明整个资本市场、投资机构认为其估值是合理的。”　　并购带来的是协同效应　　为什么最近几年中国企业跨国并购如此之多？　　“因为中国市场越来越成熟，中国内生成长的动力越来越少，所以很多企业要寻找新的扩张区域。在此，国际化自然而然产生了。”张良森说。而他看好此次海尔收购GEA，因为这是一个行业内的并购，这意味着可获取的协同机会就会更多，协同的领域就会更广。　　首先，被收购方的市场份额是关键。“市场份额是一个企业相对比较优势的核心体现。”张良森分析，GE家电板块，在美国有相当高的市场份额，其在地区有很强的区域竞争力。而事实上，许多并购也都是看重市场份额。　　其次，海尔与GEA有很大的互补性。冰箱是海尔的第一主业，厨房电器是GEA的最大板块。所以产品的互补性很强。并购GEA完全可以扩大海尔的产品组合，扩大产品系列。　　再者，价值链的协同效应。海尔有近900亿的销售收入，其中GEA也有400亿左右，这两个加起来就是1300亿的销售收入。那么，从整个价值链上来看，诸如采购、物流、分销、售后服务、安装维修等在内的环节，均在同一个供应链体系内，显然海尔可与GEA共享这些有价值的部分资源，产生较大的协同效应。海尔一定作过评估。　　因此，这样的并购交易不仅合理，而且还有成本下降的空间。　　成功并购案的三大要素　　在张良森看来，成功并购案的要素不外乎三个方面：　　第一，战略是前提。国际化到底实现什么目的，背后逻辑是什么，企业必须想清楚。比如：并购国外的企业然后开拓中国的市场，还是并购国外企业提高你的技术，抑或是你本来就是国际化战略。企业的战略和并购的逻辑是紧密相关的，这一点是大前提。　　第二，并购双方要知己知彼。两个企业的管理层要很了解，两个企业的文化、两个企业的供应链，即采购、销售、研发、售后、服务等环节，也都要互相了解。这样，收购以后双方在管理方式、价值观、文化上才能减少差异。很多企业收购后，发现管理方式存在巨大差异，随着问题不断地累积，整个企业运行系统都会面临巨大障碍。　　第三，并购后如何整合。并购以后，两个企业之间是1+1大于2还是互相抢市场？这涉及如何协同。并购之前，具体到小到一个部件的采购，大到协同市场，都需要重新运营规划，细节到位。好比医生做手术一样，每个毛细血管都要精心连接畅。
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