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北森：几个真实经历告诉你如何提高春季校招的成功率
（原标题：北森：几个真实经历告诉你如何提高春季校招的成功率）
据统计，很多企业校园招聘的毕业生1年内平均保留率低于50%，合格率更低于30%。虽然数据不代表所有企业的状况，但代表了毕业生人才市场的发展趋势。
校招是一场没有硝烟的攻防战争，更是供需双方的进化博弈。HR作为攻方，希望手中的武器更犀利、更有效，破开粉饰，还原真实，用慧眼找到英才；学子作为守方，希望手中的履历更丰富、更厚实，褪去青涩，满载经验，用梦想搏取未来。由于竞争过于&白热化&，学生对职业规划的方向不清，职业选择时过于应试和功利等问题更凸显。尤其是近年来随着互联网的信息分享，导致&攻略&满天飞，学生的面孔在面试中越来越模糊，给HR和面试官提出了严峻的挑战。
各企业的正如火如荼地进行，几个负责校招的HR讲了他们的经历，一起来看看他们该如何解决这些难题。
一、简历篇
学生：一分陋经历，九分精包装
LJ的大学生活很平淡，求职环节也屡屡受挫。在某&面试培训机构&的操刀下，他摇身变成校宣传部部长、某兴趣社团的社长，杜撰了假期的8次社会实践，虚拟了各实习单位的好评，甚至山寨了三好学生、优秀团员、大赛奖项等证书，不及格的课也进化成优秀。虽然他最终因履历造假被录取单位开除，但这种&包装&给他带来多次面试机会乃至工作机会是不争的事实。
HR对策：个性化网络申请表；详细经历描述；要求提供证明
企业以简历为初筛依据，应聘者包装、美化简历，无可厚非。但&过度包装&让很多简历看起来&似曾相识&：清一色的学生干部、红一色的大赛活动、蓝一色的社会实践，&经验&栏都洋洋洒洒数百字。看到这种精心准备的简历，要更认真地识别。
如何识别这些五花八门的简历？
1、利用企业招聘门户，在网申环节，设置结构化简历模板、个性化时间、履历字段，让候选人详细填写；
2、面试过程中，通过行为面试法，进一步求证上述细节，记录关键信息。简历上越是写得简单的地方，越要详细了解；简历上越是写得优秀的地方，越要设置挑战。
3、让求职者留下关键经历的证明人，便于核实。
4、参考来自学校方提供的客观证据。
二、态度篇
学生：霸面、长信、诚恳电话
WQ在求职前，学到了霸面&三板斧&：
1、没收到面试通知没关系，选定目标企业，直接去面试现场，寻求面试机会，不答应就耗着，等待时间再长都没关系；
2、面试后，撰写感谢邮件，描述自己的收获；
3、隔天，和HR电话跟进面试结果，再次表明自己很向往该企业。
虽然内心不认同这种做事方式，WQ还是有模有样地照做并打动了一家企业，获得了工作机会。几个月后，终因不胜任而离职。招聘负责人困惑又遗憾：因为WQ的工作表现和面试表现实在太判若两人了。
HR对策：忽略&感动&，聘用要看&胜任&
有调查显示，74%的学生认可&霸面&行为，43%的学生认为&霸面&可能带来工作机会。当霸面开始流行，并与耐心、执着、越挫越勇等特质无关，而仅仅是一种可学习的方法时，面试官更应回到原点，消除晕轮效应的影响，像对待其他应聘者一样对待这个群体，从特质、能力、风格等环节入手，评估其是否胜任或符合自身企业的用人标准。
此外，HR识别态度真伪的方法如下：
1、详细了解应聘者的信息获取渠道：从何处了解公司、是否有推荐人、与公司的联系等；
2、了解应聘者对公司感兴趣的真实原因，识别其态度究竟是形式还是有因可循；
3、了解应聘者的长期职业规划、对行业的分析与判断；
4、尽可能暴露公司的潜在问题和风险，避免应聘者的盲目热情。
三、面试篇
学生：熟读各种攻略、面经，准备好了常见问题的&标准答案&
XJ在参加某公司的面试前，做了最充分的准备：收集了来自不同渠道的面试问题，结合前辈及来自网络的经验，认真准备了所有问题的回答，对关键点了然于胸，并与同学多次演练，以求最佳效果。但面试结束后，该公司没有给她Offer。招聘主管说：&在无领导小组讨论环节，她的参与度过低；在结构化面试环节，她对问题的回答都是看似正确。遗憾的是，这些回答并非她的思考，因为这些答案经不住进一步询问。
HR对策：开放式问题；即兴角色扮演；关注思考过程和细节
面试达人恐怕是面试官在面试过程中最棘手的难关，他们熟知面试环节与流程，对面试官的心理甚至都有研究。因此有经验的面试官关注的不是面试者的答案，而是他们如何获得这个答案。面试官要清楚地知道，哪些信息是死的知识点，哪些部分是活的解决方法和创新。毕业生不知道知识点没关系，可以通过学习快速取得，而方法论的改变则相对不容易。
刨根问底的精神在面试中很重要。简历、面试时的自我介绍、常见问题，面试者都可能事先准备或总结过，浓妆艳抹的结果使面试官很难了解候选人的真实状况。所以面试前后，通过人才测评等识别工具加深对候选人的了解就非常必要。
HR除了增加更多面试经验之外，还有一些常见对策：
1、开放式问题：关注思维模式，分析过程而非答案本身；
2、多元化的测评手段：包括人才测评、即兴扮演等环节，能够有效进行多轮验证。尤其是情景模拟化的测评手段，对识别同质化人群的效度更高；
3、压力面试：通过有压力、有挑战性的问题，例如&如果你不能通过面试，可能的原因是什么？&，打乱面试者的准备顺序和惯性思维；
4、透过细节断真伪：面试官可以通过追问细节，判断面试者的回答是否源于自己的及某些说法是否可信等，比如近期读了什么书或在项目中学到了什么，通过&具体化&来判断是否出自面经的&标准答案&。
四、Offer篇
学生：脚踏多条船，更好的选择是&下一个&
LQ的大学生活极充实：是学生会副主席、英语协会会长、迎新晚会节目主持人；学习成绩优异，综合排名年级前三；先后在4家企业实习，尚未毕业就有两家单位给出Offer。求职时，她拿到了包括500强在内的近10个Offer。她的求职观是：&还没到最后的时间，我才不要这么早做决定。&这样一个不肯停下脚步的花蝴蝶，没到其设定的最后时间，她就签约了某公司。
&那家公司虽然不是最顶尖的，但发展速度很快，我对公司的未来很有信心；另外，公司让我清楚地看到了自己的成长目标、职业规划方向，管理培训生人才池培养计划的针对性也很强；最后，我喜欢上这个公司时，他们的招聘也接近尾声，公司愿意将这个职位为我多保留2个工作日，事实上还有一些不弱于我的人也在竞争这个职位。这些让我意识到，这家公司就是我的Mr.Right，所以我签约了。&LQ这样回顾自己的心路历程。
HR对策：差额淘汰率；人才营销；尽早成为公司人
对企业来说，让优秀人才清楚所属行业的未来及公司的前景，展示自身的潜力和实力很重要，没有人喜欢在沉船上散步。完善的人才管理体系，能够让员工清晰自己的职业发展方向与未来。对毕业生来说，还有什么比成长和发展的可能性更有吸引力呢？人才招募时，适度的差额淘汰率会让企业有更多的回旋余地，设定截止日期，也能给目标候选人以必要的时间压力，加速其决策。
此外，针对于优秀人才的营销不仅在宣讲会上进行，这个过程要贯穿始终，从发布职位前一直延续到员工入职甚至转正。学生在找工作的最后阶段，容易患得患失。因此入职前都要对学生保持关注，持续影响，保证到岗率。通常的对策包括：
1、公司营销：利用邮件、短信等工具定时传播公司的进展与信息；
2、安排1-3个月的实习期，加速学生对工作的熟悉和环境的融入；
3、及早开始人才管理，配合各用人部门的主管，安排相关指导人，尽早沟通、安排入职后的培训计划；
4、向新员工开放公司的部分福利与活动，例如参观日、春游、运动会、年会等，让学生尽早地真正融入公司。
五、校招的盲点
在人才竞争日益激烈的今天，校招已成为企业越来越重要的预备役人才源泉，这也是诸多世界500强企业高度重视校招的根本原因。企业开展校招，容易忽略以下盲点：
1、要以终定始
上面提到的这些方法、技巧是很重要的&术&，还不能忽略关键的&道&。企业以终定始，从未来3-5年的战略出发，确定人才模型及发展规划，使预备役人才的储备、培养与企业战略保持一致；建立组织内的职业规划体系，明确员工的成长方向，更能加速预备役人才的提升。
这是&道&，也是很多企业成功的关键。在校招中重&术&不重&道&，短期得意、长期失意的企业不在少数。
2、不能忽视人才标准的设定和人才评价流程
校招的时间紧、任务重，有时招聘前的准备工作还没做好，就急于启动了，加大了失败风险。
人才模型的建立，需要立足企业价值观与文化，结合岗位要求，制定人才标准。过程中需要收集近两年的优秀员工案例，包括绩优学生的生源地、毕业院校、内在特质等，作为来年标杆的参考因素；还要总结失败案例，包括过去面试的表现、离职原因（薪酬不满或职业规划不清）等，以改善留任率。
设计基于人岗匹配的人才评价流程，包括建立客观化的评价体系和培养专业的面试人员等。
上述工作完成后，再对外展开校招，失败风险就会大大降低。
的校园招聘解决方案，通过匹配度综合预测人才潜力；涵盖34项基层员工的胜任力维度，从动机、性格、技能等多层面分析个人胜任力水平，提供100余个职类模板；基于多人对比和筛选的对照数据，定制校招的胜任力模板。想咨询了解，可以致电400 650 6886或访问北森官网（）。
(编辑：yanqi)
本文来源：财经网
责任编辑：齐栋梁_NF2865
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北森：你的招聘为什么容易失败？如何提高招聘成功率？
（原标题：北森：你的招聘为什么容易失败？如何提高招聘成功率？）
最近一个HR朋友向我倾诉了一件很郁闷的事：她用了6个月的项目经理Mike，曾在国内最大的地产公司负责商业地产项目，拥有很成功的经历和丰富的经验，一上任就显示出非凡的能力，公司给予他丰厚的待遇，未来极有可能担任更重要的工作。但加入公司仅5个月时，春节回来后Mike离职了。
其实在过去的一年中，我这个HR朋友已经碰到多起招聘的案例，包括：招聘人员与职位不匹配、优秀人员拒绝加盟公司、入职不久就离职等。她不得不反思自己的招聘流程，并试图寻找突围之法。
招聘到优秀员工实属不易，有时在1000份简历中才能筛选到一名合适的候选人。但这远远没有结束，吸引、入职、试用期期间，都有可能发生意料之外的事。几乎每一位高级管理者都能讲述一两个这种故事：碰到某个才华横溢的专业人士，但未能吸引其进入公司。或者入职后，表现得不尽如人意。或如Mike一样，入职几个月就出人意料地离开公司。而且通常情况下，你搞不清楚原因，听到的解释是：&这职位不太适合我&或&别的公司开出的条件太好了&，又或者&我们缺少沟通，并未理解这职位的职责&。
招聘失败的风险及比例大得惊人，却很少有人去思考原因？有的HR以为这是技术问题；许多招聘主管认为员工入职就万事大吉了，却很少关注入职后的适职过程管理，这是人员流失的重要原因。
曾帮助很多公司改造其招聘业务流程，最佳实践证明：一个精心设计的招聘流程完全可以避免上述情况发生。大多数公司都应该先停下来思考招聘低的原因，并进行招聘管理流程的再造，从体系上控制招聘失败的风险。
招聘流程是指从人员看到企业的招聘信息，直到胜任应聘职位的全过程管理，而不只是面试和入职。通常分为：
1.吸引：人才吸引和申请过程
2.招聘：招聘甄选过程
3.适职：入职至胜任职位的过程
在这三个阶段中，任何失误，甚至一句不经意的话，都可能导致招聘的失败，给企业带来巨大损失。
一个好的招聘流程应该是吸引、招聘和适职的全过程管理，三个环节紧密融合，而非隔裂的状态。各环节的人员都明确知道自己应该承担的任务、负有的责任、拥有的支配相应资源的权利，并清楚地知道公司对人才的定义、人才的评估标准、公司的用人理念。当一切都很明晰、透明，招聘的运营效率就会提升。
如果招聘效率低下且成功率较低，就应该考虑招聘业务流程是否存在问题，并着手再造招聘业务流程。这并非难事，只需把握几个流程的关键元素，结合企业的实际情况灵活运用，就可以设计出一套稳健并行之有效的招聘业务流程。
人才的定义、雇主品牌包装、公关策略等吸引手段，招聘外包、校园招聘、猎头和招聘网站等招聘渠道的设计，应聘者的简历申请均属于人才吸引阶段需要关注的内容。许多招聘经理认为通过三大网站发布招聘广告就够了，事实上这远远解决不了人才吸引的问题，应该从如下几个角度分析在吸引阶段的业务流程问题。
1 准确定义企业所需的&人才&
许多企业在招聘上投入大量人力物力，甚至聘用猎头公司，投入几百个小时进行简历筛选与面试。但他们不肯花一个下午的时间，详细了解职位对人员的要求。招聘经理会要求上级主管提供职位描述及要求，但得到的资料可能只花费了业务主管十分钟的时间。
许多高管并未意识到：如果船长定义了错误的航行路线，修正错误带来的成本远大于航行本身。在我们碰到的案例中，至少有30%是由于未准确定义人才导致招聘失败的。
在人才定义时，企业需要考虑自己所处行业的人才竞争情况、企业的文化价值观、职位的要求，列出理想人选应具备的能力和技能、在工作中扮演的角色，需要几年工作经验？例如：某职位需要有7年以上的计算机编程经验，具备团队合作能力，可以和团队成员在高强度的项目中合作。
2 将人才吸引看成营销过程,而非只是招聘
中国已进入名符其实的&人才争夺&时代，如果期望自己在抢人大战中脱颖而出，就要将人才的吸引看成一个营销过程，思考我们能给人才提供的价值，建立独特的人才价值主张。
有了独特的人才价值主张，就可以使人力资源、市场、公关和高管层围绕一个主题紧密协作，通过适当的雇主品牌设计、公关策略、校园招聘活动、互联网推广等营销手段，将人才价值主张传递给目标人群，在人才吸引战争中占据优势地位。
3 拓展多样化的招聘渠道
许多招聘主管只有两个招聘渠道：招聘网站和猎头，而实际上并未解决业务部门的人才需求问题。其实除此之外，许多企业都在建立自己企业的招聘门户、内部推荐体系、储备人才库。
企业的网上职位申请系统，称为&网申系统&。应聘者可以通过该系统申请职位，提交简历。网申系统使关注企业的人很容易地了解企业招聘信息，对知名度较高的企业是很有效的人才吸引方式。
北森去年发布的《社会招聘大数据分析报告》显示，从收取简历量的角度看，目前企业收取简历主要依托于外部招聘网站，对招聘门户和内部推荐的开发不足。然而，内部推荐的简历通过率远高于老牌求职网站。
&直复营销&的理念也可应用于人才吸引。首先收集投递到本公司的简历，筛选后形成企业的人才库，再通过短信、电子邮件定期将公司的最新消息、招聘职位推送给人才。这种方式可以吸引潜在目标人员，有效提升雇主品牌。
业务主管通常专注于业务，对招聘过程中的问题和招聘面试技术则一知半解，招聘主管很难从业务的视角看待真正需要的人才。这些现象都是正常的，但招聘工作需要业务主管与招聘主管进行协作，问题就变复杂了。沟通与协作看上去困难了许多，稍有不慎就会导致招聘失败。所以一个系统化的、评价标准统一的业务流程对解决上述问题至关重要。
1 建立标准化的招聘流程
招聘主管经常面临来自于业务部门的压力，业务主管希望快速填补职位空缺，而招聘主管非常清楚为一个职位物色到合适人选需要时间和原则。但一句&你们昨天就应该找到人选&经常让招聘主管无言以对，自己承受招聘失败的压力。
这是典型的&招聘流程缺失症&，如果没有一套标准的招聘流程，问题出现时，所有矛头都指向招聘主管。应该从人员的需求分析、人员规划、职位发布、人员面试甄选、评估和决策等各层面，建立统一的流程与标准，准确定义各方的职责及协作的流程。
例如：业务主管需要提前半年制订人员的需求计划，在招聘主管的辅助下，明确对招聘人员的详细要求，就会迫使业务主管更早地思考用人需求。问题的出现也会促使业务主管考虑，是否前期规划不足导致人员没有及时招聘到位。
此外，谁筛选简历、谁做出最终的招聘决策、各面试官的信息如何流转、如何协调业务主管的面试时间、如何保障业务主管的面试能力等，均是招聘流程的业务范畴。
一个提前精心准备的招聘流程，不但解决了招聘部门的协作困境，也解决了业务部门的用人困境。虽然流程初看上去有困难，但确实不应该成为业务部门不执行的借口。
2 引入评价技术,建立统一的人员评价标准
我们通常基于面试及应聘者的背景来决定是否聘用。事实上，面试是可以经过训练的，应聘者的背景也是可以美化的。在面试过程中，缺少面试经验的业务主管往往会&拍脑袋&决定是否录用一个人，由招聘主管去承担招聘失败的责任。
招聘主管应该考虑引入人才评价技术，例如：人才测评、结构化面试、无领导小组讨论等。并对业务主管进行人才评价技术的培训，使业务主管理解：成功招聘靠的不是&直觉&，而是需要一整套流程与方法来保障。
接下来，招聘主管可以与业务主管将评价技术应用于具体职位，这就需要清楚定义招聘职位的评价标准。这一过程会促使业务主管反思：我是否想清楚了应该雇佣什么样的人才？
一旦有了明确的人才定义与评价标准及评价技术，来源于不同业务单元的面试官就能以统一的方式面试、沟通，大幅提升协作的效率。
3 一套招聘管理系统必不可少
稍微有点规模的企业就会拥有一支不小的招聘团队，往往是人力资源部最大、最苦、最累却最不容易出成绩的团队。他们不得不花大量的时间筛选简历、协调业务主管和应聘者的时间来安排面试、通知应聘者招聘进展等，大量的事务性工作使本来繁重的招聘工作几乎成为一场灾难。
建立一套从简历申请至应聘者入职的招聘管理系统（如北森招聘管理系统），将彻底改变这一局面。该系统将自动整合来自于招聘网站、企业招聘门户、猎头、内部推荐的简历，利用邮件、短信功能有效提升与求职者、面试官的沟通协作效率，分类汇总应聘者信息、测评报告、面试记录、不同考官评价等信息。大幅简化招聘的流程，节省大量时间。
北森帮助客户实施招聘流程诊断时发现：在大部分公司里，员工入职就是领取电脑、账户密码、办公桌，余下事情就没有了。其实这也是本文开头Mike离职的原因，公司根本没有适职（OnBoarding）的过程管理。事实上，我们发现，国内一些HR根本没听过&OnBoarding&这个词。
也许你不肯相信：因为员工没有很好地理解工作本身，美国和英国每年要为此浪费大约370亿美元成本。这来自IDC的一项研究白皮书。
OnBoarding是指整合并加速新员工融入组织的过程，为其提供工具、资源和知识，使其更加成功和高效。这其实是指新员工从接受Offer到胜任工作的整个过程。
一名新员工融入企业的挑战很大，失败机率极高，这也往往成为招聘战役的&滑铁卢&。这种由于员工错误地理解，或员工没有理解公司的政策、商业流程、工作职责而采取不恰当行为所造成的隐形损失不可估量。忽视这一过程的管理，极有可能使HR的招聘努力付之东流，而且要重新开始！
建立了一个&适职&的流程并不复杂，下图是一个OnBoarding的流程图：
一个精心设计的&适职流程&能降低新员工失败的机率、提高学习效率、增加新员工对公司的贡献，也能帮助员工从新职位中发现价值，迈向成功。&沟通&在这一过程扮演着极其重要的角色，业务主管应该清楚自己需要承担的&沟通职责&，向新人表达他们的&期望&，理解新人的&期望&，尤其是知识型员工。
企业人才管理的使命和结果是员工成功，招聘亦如是。招聘完成再好，若不能让员工适应工作，取得职业生涯上的成功，也终究不能长久。因此，要让招聘成功，留得住新员工，有效巩固如今越来越昂贵的招聘成果，就要追求人才成功。否则招来了人才，用心培养后却离职了，就白白浪费了大笔招聘成本。
招聘管理流程再造妙招
当招聘经理看到这里时，也许脑袋要炸掉了，因为人才吸引与适职的过程似乎已超出其工作范围。所谓的招聘流程再造也是雾里看花，说说而已，实现起来太困难。
北森曾帮助许多企业改进招聘管理流程，建立人才测评技术体系，最佳实践证明：化繁为简、分阶段实施、持续改善，就可以大幅降低招聘管理流程再造的压力，一旦业务主管与公司高管认识到价值，就会积极地投入到招聘管理流程再造的工作中。
另外，招聘管理系统是招聘流程再造的最好武器。当你购买了一个软件并开始使用时，业务部门主管就不得不通过这套软件，按照规范的流程操作。当他们从软件中获得价值时，之前协作沟通的困难就迎刃而解了。
(编辑：liaokai)
本文来源：财经网
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