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招商银行打造网点极简金融极致体验
发布日期： 16:11
来源:今晚网
　　招商银行在客户服务方面一直享负盛名。随着科技发展、客户消费理念和消费行为的改变，招行紧跟时代发展趋势，通过智能化手段提升网点服务能力，以无纸化、电子化等方式，为客户提供更加快捷、便利的服务，实现“极简金融、极致体验”。
　　记者在招商银行天津分行体验到，招行网点的智能化设备，包括体化手写电子签名液晶屏、VTM(可视柜台)、手机网点预约等，招行的这些服务新“装备”优化了服务流程，提高业务办理效率，减少客户等候时间，让银行网点不再让人望而却步。
　　网点排队问题往往让市民最为苦恼，一不小心遇上人满为患的时间点，时间都白白耗在了等待上。招行针对这一难题，在该行手机银行内特增加了网点预约功能，减少客户排队时间。客户想要办理业务，可先通过手机银行查询附近网点，根据所显示的网点客流情况，选择适合的网点进行预约，然后再到网点进行业务办理。通过手机银行网点预约功能优化了客户体验，也帮助网点分流缓解业务压力。
　　排队问题改善了，但到了银行后办理业务有时候要填许多不同单据。银行卡号一长串最容易写错，写错还得重填。如今招行大力推行无纸化、电子化填单流程，通过在柜面布置一体化手写电子签名液晶屏，将原来纸质单据交互流程改造为数字信息交互流程。手写液晶屏将柜员受理的客户业务信息全部展示给客户，而手写电子签名将其签名确认信息数字化记录下来，把原来需要打印的传统纸质单据转化为电子单据。客户还可以通过招行个人银行大众版、专业版进行单据填写，实现电子化填单。无纸化、电子化填单节约了单据打印时间，删减了柜员与客户业务单据传递环节，提升了业务处理效率及客户体验，节约了网点运营成本，还节省了大量的纸张印刷，符合“环保先行”的理念。
　　在提升业务效率上，网点智能化使客户可通过自助设备、电子银行等方式办理银行各项业务，同时也减少网点负荷。尤其是通过自助填单、预约排队等创新方式，网点可以有效地简化业务流程，实时监测网点业务量，主动避免业务量超负荷，实现网点间的有效分流。
【编辑：马立杰】推荐这篇日记的豆列
&&&&&&&&&&&&请问，最近大学城的招商银行在哪里？
全部答案（共14个回答）
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招商银行与民生银行，平安银行以及外资银行，开展业务都比国有四大银行晚，网点根本不可能与四大银行比。这就导致他们把目标服务群体定位于高端人群，而高端人群聚居的地方...
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相关问答：1234567891011121314招行分支行改革 员工称苦不堪言也要坚决执行|招商银行|改革|零售_新浪财经_新浪网
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招行分支行改革 员工称苦不堪言也要坚决执行
　　“实际上这个时点不应该是特别忙的，我们现在之所以加班，就是现在行内有点‘乱’。”2015年伊始，离1月结束还有一周的时间，在(下称“招行”)一支行工作的王女士向经济观察报抱怨道。
　　她口中的“乱”指的是其所在的地区分支行正在经历的事业部改革。
　　一年半之前，被外界称为铁血悍将的田惠宇赴任招行，随即对招行的组织架构进行了一场“大手术”，新设批发和同业条线，与零售并行成为总部的三大条线，探路“一体两翼”。其打法思路被一些人士解读为“大行思维”。
　　“总行层面已经调整的差不多了，还在进行微调，现在总行对分支行也要改体制。”一位招行总行人士对经济观察报说道。
　　弱化支行
　　据了解，目前招行已有多个地区的分支行在推进事业部改革。
　　“(改革)曾受到分支行行长的反抗，但是总行在推，最终反抗无效，强力推行。”王女士说。
　　此前，招行总行层面改革的做法是，整合公司业务相关部门，设总部下辖若干部门；新建同业金融总部，而零售方面则是分拆原来的零售银行部门为网络银行部、零售信贷部、财富管理部、私人银行部、零售基础客户部和中心几个部门；如此形成并行的三大业务条线。
　　而现今在分支行层面的改革，“基本上是强化条线弱化支行。条线、运营、风险集中到分行管理。”招行总行人士向经济观察报强调。
　　招行一支行人士向经济观察报透露，在改革之前，招行的业务开展方式是自下而上的，就是以二级支行(网点)作为单独的利润中心，业务是由二级支行上报到一级支行、分行、总行，根据业务不同审批权限不同，所有客户直接面对二级支行客户经理和行长，二级支行有选择业务的权限，二级支行的行长基本上负责全部营销的责任；一级支行是负责辅助营销和管理职能，起到承上启下的作用，分行是业务后台审批、产品研发和支行考核制定，总行则完全是产品研发和指挥部门，分行和总行职能差不多，只是权限不同。
　　而现在变成分行成立几大事业部，比如公司金融事业部和同业金融事业部，还有零售银行事业部，公司金融事业部下设团队，每个团队按照客户的类型进行职能划分。
　　以王女士所在地区的对公条线为例，此前的分支行结构，以支行作为市场单位，包括全部规模的客户，如今要按照企业规模成立团队，变成客户分层结构，独立于支行的团队管理单一类型客户，基本在全分行范围内整合全行客户资源，主要按不同类型客户设立了战略客户部、机构客户部、公司客户部、小企业客户部。
　　银行业务有其特殊性，不仅在于它的专业度还在于客户经理与银行客户之间建立的稳固关系。在原来分支行体制下，支行客户经理不仅能做大型客户业务也做中小企业客户的业务，但改革之后，针对不同类型的客户组建相应团队，由此团队负责全行该类型客户的业务，客户经理从原来的支行调配到新组建的相应团队，客户也就跟着走。
　　“一个客户本来是支行开发的，然后把业务做起来了，可是现在你调到另一个团队去了，这个事情变成‘前人栽树后人乘凉’，不可能完全不管以前维护的人，在这些事情上会发生利益纠葛。”王女士说。
　　除了人员流动、客户资源重新洗牌之外，改革也给招行的考核机制带来不小的考验。“分行管理层制定分配政策，现在还没有把大家完全平衡，做到让大家觉得这个事情这样是公平的，现在没有什么可行的方案，就只能一刀往下切，按一个标准执行，会损害很多人的利益，目前各个机构之间，各个支行之间，还是有很多矛盾。”上述招行支行人士说。
　　目标轻型银行
　　事业部改革推倒了现有架构组织，使得客户经理直接对接分行，就导致业务权限将从二级支行上收到分行部门，二级支行行长也就失去了对客户的把控力。分行会将能力强的二级支行行长上收到改革后的事业部，以后的二级支行行长更多的是管理零售业务。“二级支行行长的权力已经low到底了。”招行华南区人士说。“此外，现在分行的部门老总也是在原来的基础上重新整合。
　　也许处在改革磨合期，有些业务的开展不是特别顺利。据招行支行员工反映，因为无纸化作业，加上客户从属机构发生了变化，系统存在不一致的情况，导致有些业务无法顺利开展。
　　与此前“总分支支”的组织架构不同，招行这次的改革朝着扁平化的组织体系推进，缩短管理半径，意图适应日益激烈的竞争环境。
　　田惠宇履职招行后，接棒前任行长马蔚华的“二次转型”，提出打造“轻型银行”，表现为“资产轻”和“组织架构轻”，事业部的改革恰是组织体系扁平化的实现方式。其在接受财新专访时提到三、四级管理机构，队伍太过庞大，真正下地种粮食的没有几个。总行若有能力直接管到前台，就可以去掉大量的后勤部队，对客户的响应速度更快，风险控制更有效。
　　2013年年中，招行提出以服务为主线。从理论上讲，招行的事业部改制，能够改变目前的“部门银行”现状，转向流程银行；从客户端发起，按照有效服务客户的原则来设置流程，上文中提及的客户分层结构也就是这个思路，其目的就在于将客户分层，提供更加有效、有针对性的服务。
　　横亘在招行面前的是经过多年运营形成的利益格局和体制惯性，冰冻三尺非一日之寒，“事业部改革肯定是为了达到专业化的服务，但是不论从考核还是经营历史，这个想要改革也是很困难。”王女士说道。
　　为满足客户的综合需求时，招行针对现在各个机构无法有效协调的情况，又设立了金融事业部，这个部门能负责大中小型企业，分行设立产品室和综合室，如果一个客户有综合需求，它的业务需求不只限于当前的企业规模，就由这两个室去协调。
　　面对业务开展过程中遇阻的情况，目前王女士所在的地区分支行有时为了把业务做完，也会按照老办法执行或者在系统上临时开通权限。“就是比较麻烦，本来一件事情可能半天就能做完，现在可能要两三天，不能按时完成客户的要求。”
　　面对各种利益关系的梳理，招行分支行改革能否成功仍待观察，但是所产生的阵痛是不可避免的。“总行一刀切地推行，大家改得都很难受。作为招行员工我们坚决执行，但真的是苦不堪言。”王女士对经济观察报说，但随即她又话锋一转，“说不定招行事业部改革执行的好，就成功了呢”。
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