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如何设定绩效考核目标？
我也要提问
绩效体系建设，首先要制定绩效计划，绩效计划主要是确定考核重点，设定考核目标。如何设定绩效目标，不同的公司做法不同。有的公司按照年度目标来进行分解到部门，有的公司是部门自行设定，还有的公司是结合工作职责进行设定，也有的公司是结合阶段性的工作任务设定，等等。那么，请问：你们公司的绩效目标是怎么设定的？
写篇好的总结，我要做打卡牛人
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&&&绩效体系建设，首先要制定绩效计划，设定考核目标。绩效目标的设定犹如方向性的指导，目标设置不合理，会导致结果南辕北辙，根据无法达到效考核的目的，绩效无法改进，反而形成了为考核而考核的负激励。&&&昨天一位卡友分享到：“公司去年11月份开始进行品质绩效考核（只考核品质），根据员工在生产过程中所造成的异常，来折算价值或成本，再根据损失的金额，由责任人承担10％的损失（最高不超过责任人绩效的20％），当然未造成的损失的或损失小的有奖励，但现在是员工哪怕扣10元都有意见，而奖600都不会感谢公司。而且此考核只考品质，所以有的员工为了让品质达到，就牺牲了效率和损耗，公司发现此现象后，又要出一个有关效率和损耗的考核——。”类似于该卡友企业这种绩效考核目标的设定应该为数不少。这是一种典型的头痛医头、脚痛医脚的风...
& & & 绩效体系建设，首先要制定绩效计划，设定考核目标。绩效目标的设定犹如方向性的指导，目标设置不合理，会导致结果南辕北辙，根据无法达到效考核的目的，绩效无法改进，反而形成了为考核而考核的负激励。
& & & 昨天一位卡友分享到：“公司去年11月份开始进行品质绩效考核（只考核品质），根据员工在生产过程中所造成的异常，来折算价值或成本，再根据损失的金额，由责任人承担10％的损失（最高不超过责任人绩效的20％），当然未造成的损失的或损失小的有奖励，但现在是员工哪怕扣10元都有意见，而奖600都不会感谢公司。而且此考核只考品质，所以有的员工为了让品质达到，就牺牲了效率和损耗，公司发现此现象后，又要出一个有关效率和损耗的考核——。”类似于该卡友企业这种绩效考核目标的设定应该为数不少。这是一种典型的头痛医头、脚痛医脚的风格，到头来就是哪里都出现毛病，无从下手了。
& & &&一、梳理绩效指标，首先满足与企业总的绩效指标
& & & 绩效考核的目的在于绩效改进，不是为考核而考核，品质部在保证企业品质管理的大指标情况下，同样要满足于企业的产量需求，也要满足于企业的成本需求及交期需求，最后还要满足于提高员工技能的需求。
& & &&二、目标分解：
& & & 从企业绩效分解至部门绩效然后再细分为个人绩效，一层一层下达，只有企业每个员工的个人绩效达成，才能实现部门团体绩效的完成，最终才能保证企业绩效的达成。
& & & 企业年度总目标是产量、质量、成本控制（单耗）和交期，那么品质部也一样要承担这些目标。
& & &&三、目标设定：
& & & 对于产量的设定：以品检为例，前道工序当天下来的产品，必须当天检测完毕。
& & &&对于质量的设定：质量不是检测出来的，是生产出来的，检测要做到的是控制好漏验并在新产品一线半小时内完成检测，杜绝连续性疵点的产生。
& & & 对于交期：产品已全部生产完毕的，必须在最后一个产品下线时优先检验，保证在交期内完成交货。
& & &&对于成本：这里有两个指标，一个是辅料的消耗，不能超也定额，在定额内有节约的，根据比例给予一定的奖励。另一个指标是人工成本，对于一些检测难度大的产品，要控制检测工时，这需要部门不断提高检测技能。
& & & 四、我们还有一些是结合员工个人工作职责及个性特点来设定的：与大家探讨
& & & 采购业务员绩效考核办法
& & &&一、考核指标及细则
& & & 1 &、物料采购按时完成率 98%，采购部经理负责考核，标准分为100分，权重 65%。
& & &&A、 &计算公式：当月计划按时完成项数/当月采购计划项数*100%。每下降0.1%扣1分。
& & & B、 &“按时”的界定：根据采购申请表注明的完成时间完成，没有注明完成时间的，在接到申请表当天起七天内采购入库。
& & & C、 未能按时完成采购的不超过三天的又不影响生产的可视为完成，除此之外必须提交书面的原因分析，部门领导做出初步的免核判断后由公司裁决是否可免核。没有书面原因分析报告的，视为未完成。
& & &&D、 因不合格退换货重入库，完成时间以“物资验收不合格品处理单”签注时间起按前述重新界定。 &
& & & 2 、不合格物资库存0积压： 采购入库的物资经验收不合格或货不对版的，必须100%退换货，不能造成库存积压。造成一项库存积压扣50分。 由仓储主管提供考核数据，标准分为100，权重为 15%。&
& & &&3 、报帐事务处理 100%。财务经理负责提供考核数据，标准分为100分，权重为10%。
& & & A、 物资采购在三个月内办理报帐手续，需提供“增值税发票”（客户可开具时）或相关正规发票，并与入库单一一对应。每拖延一次扣20分。
& & &&B、 报帐时单项物资金额在100元以上的，需在入库单上注明采购计划表号，非办公用品类物资需有验收人员签名。不符合要求每次扣20分。
& & & 4 、 5S 清整洁。由行政经理负责提供考核数据，标准分为100分，权重为10%。
& & & A、 不占用公共区域:每周检查一次，每月4次，每次不合格扣15分。
& & &&B、 个人办公区域资料物品区分堆放。每周检查一次，每次不合格扣10分。
& & & 二、绩效奖励：根据考核得分计发绩效奖励，每分4元，当月100%完成绩效，绩效考核工资最高为400元。
& & &&三、绩效考核工资核发：由以上考核数据提供部门提供，人力资源部核发。
7月份即将过去，《做好自己》依旧是我们的坚持，欢迎支持我的征文《做好自己》/rz/110054.html & 谢谢！
亲，学习了，我正在设计我们采购部的绩效考核，你提供案例给我很大帮助，学习了，谢谢
学习了 ！！！
采购业务员的绩效考核分析的很细致，但是请教一下在具体实施过程中由谁来负责实施监督呢？
@花椰菜：每个内容我都有说明数据提供部门，那么也就是他们来负责监督实施
经验之谈，感谢分享
很具体！感谢分享！
后面还有94条评论，
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&公司目前按照组织战略与公司所处阶段相结合，设置整体目标，并逐级分解成部门目标与个人工作任务、先行目标与后期目标。&1、确定发展战略总目标和短期目标企业战略统领一切管理行为。包括企业绩效管理。企业的战略目标是根据内外部环境条件和自身的发展状况确定的。公司以不断创造有益于人类美好生活的优质产品为使命，以打造百强民企为奋斗目标，力争成为全球最大的*******原料制造商。按照上述发展规划，公司制定了未来三年发展目标与发展计划。&2、进行业务价值与关键业务因素分析企业总体发展战略目标与短期目标计划确定之后，必须对战略方案和计划进行评价，结合不同的发展阶段进行业务价值分析，判断生产经营或工作重点。按照各项业务对企业价值创造的贡献度大小进行排序，建立企业的...
公司目前按照组织战略与公司所处阶段相结合，设置整体目标，并逐级分解成部门目标与个人工作任务、先行目标与后期目标。
1、确定发展战略总目标和短期目标
企业战略统领一切管理行为。包括企业绩效管理。
企业的战略目标是根据内外部环境条件和自身的发展状况确定的。公司以不断创造有益于人类美好生活的优质产品为使命，以打造百强民企为奋斗目标，力争成为全球最大的*******原料制造商。
按照上述发展规划，公司制定了未来三年发展目标与发展计划。
2、进行业务价值与关键业务因素分析
企业总体发展战略目标与短期目标计划确定之后，必须对战略方案和计划进行评价，结合不同的发展阶段进行业务价值分析，判断生产经营或工作重点。按照各项业务对企业价值创造的贡献度大小进行排序，建立企业的价值体系，并以此找出企业中的关键战略价值驱动因素，确定企业业务关键领域与工作重点。
结合企业现阶段的发展战略与计划，未来三年技术创新、质量控制、成本优势、品牌建设与规模效应将成为企业重点业务领域。公司将进一步加大研发投入，对现有的科技资源进行优化和整合，进一步引进、集聚高素质的科技人才，增强企业自主创新能力，深入开展主导产品相关领域的研究开发，使公司在相关领域的研究开发上继续保持国际先进水平。
进行了业务价值的分析之后，还需进行关键业务驱动因素的敏感性分析，找出对企业整体价值最有影响的业务指标。与上述发展战略与业务价值相对应，未来三年公司技术研发与创新、市场开发、人力资源开发、*******、品牌建设将成为关键业务驱动因素。
3、进行总分目标分解与分目标设置
企业各级组织必须服从企业的总体战略目标，只有经过对企业总体目标的层层分解，才能保证所有的部门和员工的努力方向与企业保持一致。因此，必须结合企业总目标、现阶段特征、短期目标与计划，对现有组织架构与职责分工进行充分了解和必要调整之后，确定组织分目标和员工绩效目标。
公司按照上述价值分析与关键业务驱动因素，设置了研发投入、营销力度、工艺改进、市场开发与推广、组织机构调整、人力资源开发等关键目标，并设置了其他相应的支持性指标。
分目标应尽量量化，不能量化时尽量流程化。员工的目标要和部门的目标保持一致，支持本部门和组织目标的实现。
4、进行过程控制与阶段性目标设置
目标分解的另一种方式是按照发展阶段的先后进行阶段性目标的设置，并以此实现过程控制。
例如，公司的产能扩充计划，三年实现翻番，必须分解成第一年完成多少，第二年实现多少，第三年完成多少。在日常的职能管理部门的绩效目标当中，也应当强调过程控制，以工作计划的形式落实年度管理目标的执行步骤。甚至在部门内部的员工个人绩效的管理过程中，也应倡导反馈与交互性，及时把握员工的工作进程；指导员工以正确的方法开展工作，解决问题；及时通报组织目标实现进度，实现协调推进。对于员工绩效目标的设置，我们比较重视岗位职责说明书（更多企业或许会将其提炼成《绩效指标管理卡》）与“SMART”原则的应用。
5、进行绩效目标的总结和评估
绩效目标的设置必须随着形势的变化不断地进行调整。因此，及时对绩效目标设置的科学性与合理性进行总结和评估显得十分必要。
通过PDCA循环，按照一定的周期，对设定的绩效目标的达成情况进行总结、评估，对企业整体目标实现的驱动作用与敏感性进行总结分析，适时作出修正，并不断循环反复。
征文：《关于我们，关于你们 ——致将入职的80、90学弟学妹们》，
资料推介：《全新版全员绩效考核量化管理全案》，
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&&&&&&&&绩效目标就是绩效考核希望员工能够实现或达到的工作结果，这个目标怎么设定更为合理或更容易让公司、各部门、大多数员工较为满意，如果能够以上这个效果，那此绩效目标设定是较为合理的。在我们公司，这个目标是按照公司年度目标进行分解而设定，其流程或步骤如下：1、&制定公司年度目标。&&&&&&&&每年11月至12月末，公司各部门负责人、副总以上人员都会召开多次会议，反复研究财务、市场、销售、HR等部门提供的当年各月报表情况，通过对产品、市场、政策、对手、成本、前几年经营情况等多方面比较分析后，制定公司明年产量、质量、收入、利润、成本、安全等量化指标。这些指标并不是某...
&&&& &&& &绩效目标就是绩效考核希望员工能够实现或达到的工作结果，这个目标怎么设定更为合理或更容易让公司、各部门、大多数员工较为满意，如果能够以上这个效果，那此绩效目标设定是较为合理的。在我们公司，这个目标是按照公司年度目标进行分解而设定，其流程或步骤如下：
1、 &制定公司年度目标。
&&&&&&&& 每年11月至12月末，公司各部门负责人、副总以上人员都会召开多次会议，反复研究财务、市场、销售、HR等部门提供的当年各月报表情况，通过对产品、市场、政策、对手、成本、前几年经营情况等多方面比较分析后，制定公司明年产量、质量、收入、利润、成本、安全等量化指标。这些指标并不是某个固定数，而是某个区间，因为这是预测目标，需要留有一定的宽余范围。这些目标同时都分解到各月份。
2、 &目标分解到各部门。
&&&&&&& 公司级的各个目标根据各部门职责进行分解，同时在各指标上再严格10%，以促使各部门努力工作，给最终完成公司各项目标打下坚实的基础。在分解目标时，需要各部门负责人站在公司角度积极承担公司目标。必要时，上级领导可实行目标指派式进行分解。同样都按月进行分解到各部门。
3、 &各部门再分解到部门员工。
&&&&&&&& 各部门接到分解目标后，根据本部门全体员工职责不同，将本部门目标进一步分解到员工，这个分解过程也是一个交流沟通和工作布置的过程，当然，首先以职位说明书来进行分解，那些职责不是太明显或任务不是太清楚的目标就需要分解给几个员工共同承担，或者重新由部门负责人来临时指派。
4、 &再将员工目标分解到每周。
&&&&&&&& 公司、各部门的目标一般很难分解到每周，而员工的目标分解到月后，一定要再进行细分，分解到每周是比较好的，这样，便于员工自己和直接上级进行目标管理和随时监督检查，最好能够让各项目标提前完成，如果本周实在无法完成的目标，下周或下下周就需要加紧努力，争取把延迟的目标完成，以免影响其他相关联目标的完成。
5、 &目标设定坚持的原则。
&&&&&&&&&& 我们都清楚，制定目标不能太高，如果员工预期估计经过艰苦努力仍然无法完成，员工将失去奋斗的热情，反正都完不成，不如不努力，只有等着上级批评了，这反而挫伤了积极性；如果目标太低，员工稍微注意下就能够完成，也起不到促使员工更加努力工作，无法取得更加突出的业绩，公司的发展也将受到影响。当然，这个原则主要围绕“SMART”来进行，这里不必细述。
6、 &尽量设定量化目标。
&&&&&&&&&& 量化目标是最直观、最容易让各方面都信服的，有的人甚至包括部分HR者认为行政人员不少目标都不便于量化，其实我认为，只要开动脑筋，任何目标都可以量化设定（比如：服从上级的情况，就可以用“全月出现多少次不服从工作安排”或“顶撞上司的次数”来考核，当然，上司有明显错误的除外）。
7、 &其他的目标设定方式。
根据公司年度目标来进行层层分解的方式比较适合较为规范的公司，而在公司各方面工作还不太规范的时候，也可采取其他灵活的方式来设定绩效考核目标，简要列举如下：
&&&&&& （1）&工作项目制：这比较适合销售、研发、开发型单位，公司业务的开展以某些独立的项目形式来进行，那么，项目的目标（时限、数量、利润、计划等）就是项目团队的目标，也是团队成员的目标，只需将该目标分解到相关团队成员即可。
&&&&&&& （2）&工作职责制：这种方式适合公司初创时期，由于公司各方面工作都还处于无序状态，各部门、各员工只能按照各自己职责，列出自己本周需要完成的工作，然后由上级领导审核修改即可执行，然后通过工作汇报来检查目标的完成情况。
&&&&&&&&&& （3）&从下往上式：层层分解公司目标可以说是“至上而下式”，如果公司暂时无法制定清晰的年度目标，也可以先由各部门根据往年情况及上级领导的要求，制定本部门工作目标，经过汇总后也可得到公司目标，再修改审核批准后即可实施。
8、 &目标有动态平衡的特点。
&&&&&&&&& 不管通过哪种形式设定的绩效考核目标，在实施过程中，都可能因为实际情况改变了，而不得不对目标做出适当的修改和调整（记得有一年出现金融风波，比亚迪公司在半年经营分析后就做出了对全年公司目标做出重大调整的决策，导致各部门目标也随之不得不做出重大改变，预计的大批量招聘工作则相应取消）。
& & & & & &
&&&&&&&&& &当然，绩效考核目标，关键是要实施和执行，然后在实施过程中检验其是否有不完善或不周详的地方，必要时也可以修改。相信在以后的绩效管理打卡分享中也会讨论到绩效目标的实施和管理。
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&&&&&&绩效考核体系建设，目标设定是最重要的，如果目标设定不合理，那就会失去绩效考核的意义。目标的设定应进行分层，如公司目标、部门目标、岗位目标（即个人目标）。目标的设定来源于公司的年度销售预算，根据销售预算情况作好公司人员计划、费用预算、设备资源计划等。有了这些预算项目的金额，制订公司年度目标，这类目标是每年订一次，因为是要根据预算项目进行的，每年的预算项目金额都是不同，所以每年预算项目目标也有所不同。&&&&&&一、公司目标：&&&&&&&&&公司目标分活动的与固定的。活动的公司目标是与年度预...
&&&&&& 绩效考核体系建设，目标设定是最重要的，如果目标设定不合理，那就会失去绩效考核的意义。目标的设定应进行分层，如公司目标、部门目标、岗位目标（即个人目标）。目标的设定来源于公司的年度销售预算，根据销售预算情况作好公司人员计划、费用预算、设备资源计划等。有了这些预算项目的金额，制订公司年度目标，这类目标是每年订一次，因为是要根据预算项目进行的，每年的预算项目金额都是不同，所以每年预算项目目标也有所不同。
&&&&& 一、公司目标：
&&&&&&&&& 公司目标分活动的与固定的。活动的公司目标是与年度预算挂钩的，固定的公司目标改动的机会很，若需要修订目标时一般都是在管理评审会议时提出。正常情况下是不能随便改动的。
&&&& 二、部门目标（即团队目标）：
&&&&&&&&&&& 部门目标就是团队目标，有的团队目标不一定是部门的目标。可以将部门分解成几个团队，分别订出每个团队的目标。以下是人事行政部部门目标，供参考。
&&&&&& 三、岗位目标（即个人目标）：
&&&&&&&&&&&& 岗位目标就是责任到人，也就是将团队或是部门目标分解到每一个岗位。岗位说明书与岗位工作目标有密切的联系，他们的关系就是谁也离不开谁。要想岗位员工能工作有效率，那必须告知员工岗位目标与要求。
&&&&&&& 个人目标是根据岗位要求及说明书进行确定的，如招聘专员，除了完成招聘完成率外，还有其他的考核指标，如工作态度、工作能力等都需要加班绩效考核范围内容，绩效考核不光考核工作目标，还要进行综合评价，必要时，对于一些特殊岗位或是高层岗位，还须进行360度考评。
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&&&&&&&员工绩效考核目标的设定是做好绩效考核的关键。业务部门指标过低，起不到激励作用，利益分配中个人收益过高既不利于今后绩效考核工作也容易在公司内形成分配不公；而指标过高又会造成压力太大、不利于业务部门员工积极性的调动。而职能部门的指标无法量化也会造成考核流于形式的现象。下面分享一下我做这方面的经验：&&&&&&&&一、业务部门绩效考核指标的设定——业务部门的考核主要考核经济指标的完成情况&&&&&&&1、每年年初，根据业务部门上一自然年度各项业务指标实际完成情况，按照一...
&&&&&&& 员工绩效考核目标的设定是做好绩效考核的关键。业务部门指标过低，起不到激励作用，利益分配中个人收益过高既不利于今后绩效考核工作也容易在公司内形成分配不公；而指标过高又会造成压力太大、不利于业务部门员工积极性的调动。而职能部门的指标无法量化也会造成考核流于形式的现象。下面分享一下我做这方面的经验：
&&&&&&& 一、业务部门绩效考核指标的设定——业务部门的考核主要考核经济指标的完成情况
&&&&&&& 1、每年年初，根据业务部门上一自然年度各项业务指标实际完成情况，按照一个增长比例进行测算。主要考核指标可以包括：销售收入、销售量、利润、资金占压、资金周转率等。
&&&&&&& 2、测算数据产生后根据公司发展战略对数据进行调整，如公司拟加大进出口方面业务，就应该在设定考核指标的时候对数值进行增加。
&&&&&&& 3、调整后的数据与各业务公司的见面，同时对完成下一年度经济经济指标所需要的各项资源进行调整分配，如上例中加大进出口的业务指标是否需要人员增加或调整、是否需要增加可控资金的投入等。
&&&&&&& 4、业务部门指标的制定实际上就是一个博弈的过程，各方面均会对数据提出调整建议，因为这将直接关系到员工的收益，因此在制定的过程中必须符合公司的发展战略，体现出政策引导的特点；同时在绩效奖励方面加大力度，考核能够切实起到激励的作用。
&&&&&&& 二、职能部门绩效考核指标的设定——非业务部门主要考核该员工的关键绩效指标和其他部门对其的满意度测评等因素。
&&&&&&& 1、非业务部门关键绩效指标的制定是依据员工的工作要求、职位说明书和能力胜任模型来制定的！
&&&&&&& 2、关键绩效指标的制定要遵循可量化、有具体标准、有时间要求的原则。许多定性的、模糊的标准会导致考核人在实际考核过程中随意地主观判断，丧失了考核工作的严肃性与有效性。因此考核指标必须尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主。
&&&&&&& 3、绩效考核的指标应该是由部门主管与员工一起制定的，其原因在于可以充分考虑员工的意见，同时下属才有可能认可这个标准，才能自觉、自愿、发自内心地去达成这个绩效标准。
&&&&&&& 4、数据基础问题。绩效考核数据必须有数据支撑冒这个数据支撑应有相应的部门来提供。在选择指标数据基础的时候还应该尽可能的使用外部数据，避免部门、甚至考核人自我评价现象的发生。
&&&&&&& 今天的打卡内容比较少，只是简单介绍了一下我公司的流程，主要以学习为主！
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目标管理由管理学大师Peter Drucker提出，首先出现于他的著作《管理实践》（The Practice of Management）一书中，该书于1954年出版。 根据Drucker的说法，管理人员一定要避免“活动陷阱”（Activity Trap），不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。&MBO的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管来执行，所有管理人员都应该参与进来，这将更有利于战略的执行。另一个相关概念是，企业要设计有一个完整的绩效系统，它将帮助企业实现高效运作。 由此，可以将目标管理视为Value Based Management（价值管理）的前身。　　制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。　　1. 绩效指标必须是具体的（Specific）&　　2. 绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）　　3. 绩效指标必须是可以达到的（Attainable）　　4. 绩效指标是实实在在的，可以证明和观察(Realistic)　　5.绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound）　　无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。　　制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。有的又如此解释此原则　　——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；　　——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；　　——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；　　——R代表现实性(Realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；绩效指标是与本职工作相关联的　　——T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限　　所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3%，现在把它减低到1．5%或者1%。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。　　有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。　　衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。　　比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。　　目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。　　“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。　　定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。　　实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。　　目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。　　因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习6sigma，就比较跑题了，因为前台学习6sigma这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。　　目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。　　总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。 制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。　　有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了，没有做到就是没有做到。而有的岗位，工作任务会不太好量化，比如R&D（研发部门），但是，还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化。比如对前台的要求：要接听好电话——这可怎么量化、怎么具体呢？　　那么解决方法是：接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进来，响到第三下的时候，就要接起来。不可以让它再响下去，以免打电话的人等的太久。　　前台的一条考核指标是“礼貌专业的接待来访”，做到怎么样才算礼貌专业呢？有些员工反映，前台接待不够礼貌，有时候来访者在前台站了好几分钟也没有人招呼——但是前台又觉得尽力了，这个怎么考核呢？　　前台有时候非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的电话，送快件的又来让她签收，这时候旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟还未被搭理的现象。　　那么前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续处理手中的电话，而不是做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。　　又比如什么叫礼貌？应该规定使用规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早上要报：早上好，某某公司；下午要报下午好，某某公司；说话速度要不快不慢。　　所以，没有量化，是很难衡量前台到底怎么样算接听好电话了，到底接待来访了没有。　　选自《杜拉拉升职记》　　前台的电话系统维护商告诉她，保证优质服务。什么是优质服务？很模糊。要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应。那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分之一的内线分机瘫痪等。　　如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。　　你让一个没有什么英语程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，这个就不太现实了，这样的目标是没有意义的；但是你让他在一年内把新概念一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来后能够到的果子，才是意义所在。　　毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，就很好，你让她去学习六西格码，就比较跑题了。　　比如你和你的下属都同意，他应该让自己的英语达到四级。你平时问他，有没有在学呀？他说一直在学。然后到年底，发现他还在二级三级上徘徊，就没有意思了。一定要规定好，比如他必须在今年的第三季度通过四级考试。要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。　　目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。 目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。　　目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。它与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为：1、重视人的因素。　　目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。2、建立目标锁链与目标体系。　　目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。3、重视成果　　目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。　　“目标管理”的概念是管理专家彼得·德鲁克（PeterDrucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
参考资料：
[1] 绩效考核
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