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工行湖北分行营业部2014年网点建设优化工作呈现“六大亮点”
时间： 17:10:55&&来源：&&供稿单位：工行湖北分行营业部&&作者：龚银
&&&&2014年，工行湖北分行营业部网点建设工作按照&总量稳定，结构优化、功能升级&总体方针，严格贯彻落实上级行渠道建设转型的战略部署，以加快低效网点优化调整为重点，深化调整资源区域布局，积极推进网点模式创新和功能完善，全面提升了网点的&硬实力&，为全辖健康快速发展提供了坚实的渠道支持保障，呈现&六大亮点&。
&&& 1.网点的服务半径不断扩大。该行的渠道建设坚持物理网点加自助渠道建设并重，重点加大城市高新区、经济技术开发区和高档居民社区渠道调迁布局，有效延伸了金融服务范围。2014年，该行新建物理网点35个，其中：迁建21个，原址改扩建14个，分别对2家财富中心，11家贵宾理财中心和3家一般类网点实行了迁址改建；新建离行式自助银行61个，其中离行式自助银行23个，有人值守式自助银行38个。
& & 2.网点区域布局更为合理。该行紧扣武汉市城市总体规划和资源区域布局，在组织力量开展区域的资源和发展情况调查的基础上，按经济资源和发展潜力分成58个区块，根据调查情况，完成了各区块同业网点饱和度和设置合理性的基本定性，形成各个区域的资源分析和发展前景报告，并委托专业咨询公司找寻合适的物业和区位，提升了网点规划选址的科学性和精细性。
& & 3.网点业态功能实现了提档升级。2014年，该行加大网点功能业态优化升级力度，原址改建的网点，重点完善网点功能分区，提高功能分区的实用性、舒适性和环保性，全面适应自助化、电子化、网络化和个性化的金融服务需要，为网点竞争力提升创造良好的物理条件。
& & 4.低效网点优化撤并成效明显。该行在认真分析网点布局优化调整的现状后，着力做好存量网点盘活工作，完成了多个低效网点的撤并优化工作。2014年，新迁建网点21个，原址改扩建14个，完成9个低效网点的撤并优化工作，有效促进了网点转型和竞争力提升。
& & 5.自助银行建设实现了快速发展。2014年，该行新建离行式自助银行61个，相当于前3年建设数量的总和，与物理网点比例为0.8比1，比上年提升30个百分点，自助银行存量和增量均实现了同业第一。
& & 6.网点服务承载能力得到增强。全辖物理网点营业面积稳步扩大，400平米以上网点161家，比上年增加13家，占比71%，比上年提升5个百分点。同时注重构建自助服务区、公私绿色服务通道、贵宾室、投资理财咨询室、贵金属旗舰店或专柜等各具特色的格局，提升了网点服务品质。网点内部环境得到改善，内部装饰个性化趋势明显，门前开阔且停车位充足。各网点均实现了WIFI网络全覆盖，新装修改造的网点在改建中均加强了智能化、互联化和信息化的设备布放，业务分流能力和客户体验得到进一步增强。
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3秒自动关闭窗口银行网点布局策略和选址技巧-网点规划布局,银行网点选址,银行网点规划选址网
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银行网点布局策略和选址技巧
一般认为网点作为银行营销和服务主要渠道，其作用将越来越重要，但同时也面临着严峻的挑战：激烈的竞争、不断改变的客户偏好、迅速发展的城市等等。可是,银行往往缺乏信息数据，分析工具也不够健全。如何采用科学的方法，充分收集有关市场数据，并对网点进行合理的布局规划和选址，将成为银行提升自身形象、提高市场竞争力所面临的迫在眉睫的问题和重大的挑战。
过去较多银行的机构设置和网点布局由于忽视了市场容量和市场属性，以及不能及时掌握和处理影响市场变动的大量其他数据，某种程度上造成了网点分布及建设的盲目性，也造成了网点单产低、业务趋同，不能很好地适应经济发展水平的提高和客户个性化的需求。
某些银行网点效益不好，其中可能有经营管理水平不够高以及市场服务意识不够强的原因，但是网点空间布局上的不合理、不规范，及网点选址缺乏科学依据和手段也是一个非常重要的原因。
银行网点的布局和规划是落实银行战略的重要的一种手段。由于新网点的开设需要有较大的资金投入，银行的决策必需要基于统计分析、市场调研、竞争分析、经济和财务评估等方面的内容。银行需要了解市场潜力进而将其转化为收益，了解目标顾客的分布规律，他们在何处居住、工作和活动，有哪些银行使用习惯和偏好。
南京博智营销顾问有限公司致力于为银行提供目标客户分布研究、客户需求分析、同业竞争分析、现有网点布局诊断分析，及选择潜力区域等服务的解决方案，能够为银行的营业网点、贵宾理财中心、自助设备在任何市场范围内找出最佳的市场潜力区域来。优化的网点布局和有利的地理位置将会提升银行的网点竞争力。
目标客户分析：分析银行所在的市场，细分银行的目标客户群，有针对性地对目标市场采取更明确的网点布局。
市场容量分析：协助银行测算这个城市或者地区市场的容量。根据现有的人口和经济水平，测算现有情况下市场能够容纳多少家银行同业。
现有网点诊断：银行的网点是否处于金融资源丰富的区域和有利的地段，是否符合银行的客户战略，银行现有网点的经营管理水平如何。
同业竞争分析：在同一个辐射圈内，每个同业银行网点的竞争力如何？谁是我们的主要竞争对手？同业网点的优势和劣势各是什么？我们如何扬长避短？
网点机构选址：通过辐射圈价值评价模型和网点立地条件评分模型，可以帮助银行在合适的区域选择合适的候选网点位置。
网点特色定位：网点选址只是整个过程的一部分。如何根据客户分布和网点分布等情况对网点进行正确的网点定位也是至关重要的。
网点蓝图规划：为了在不断变化的市场中与时俱进，银行需要一个网点网络规划图。通过分年度的新设、撤销、合并、迁址、装修等手段，调整现有渠道网络，使得银行在未来2－3年内实现较佳的网点网络布局状态。
下面简要介绍一下我们的几个主要分析方法：
?目标客户分析
了解客户的需求和行为偏好是银行提高客户满意度和忠诚度的关键。这意味着在银行的市场领域中，银行将具有更深的渗透率和更高的影响力。银行需要制定市场需求调研的方法，并进行市场需求的调研和分析，从而使银行更明确地知道谁是银行的目标客户以及他们的分布在哪些地方，他们有哪些使用银行网点的行为习惯和偏好。
目标客户分析能帮助银行：
1.评估市场潜力
2.改善布局决策
3.明确网点定位
4.获得竞争优势
5.通过问卷调查和客户访谈，可以使银行能够既有广度又有深度地了解银行的各种类型客户在银行网点使用方面的行为习惯和偏好。
?市场容量和潜力分析
市场潜力分析可以定位银行的目标客户在何处居住、工作、购物和活动。将这些与客户的银行使用需求相结合起来，银行就可以了解市场潜力分布在什么地方，而银行又应该进入到市场的什么区域内。的量化分析能够为银行定义在一个城市、一个区域当中，目标客户的分布情况。
市场容量和潜力分析能帮助银行：
1.量化总体市场规模
2.确定市场的潜力增长区域
3.建立市场和区域的进入和退出标准
4.帮助银行通过鉴定潜力高低来排列和区分各市场和区域的进入和退出优先次序，以达到最好地分配资源。
5.此外，排列市场优先次序最有价值的结果在于可以发掘现有市场中的空白潜力区域，银行可以通过识别这些尚未发掘的潜力区域来提高银行的市场占有率。
?辐射圈评估
一个网点的成功与失败重要因素之一是其所处在的辐射圈，以及其所处位置吸引附近客户的能力。银行必须了解谁是银行的目标客户，以及网点辐射区域覆盖的客户群的分布情况。
辐射圈评估能够帮助银行
1.有效评估辐射圈内客户规模
2.了解各类客户的分布情况
3.正确地对网点进行定位和确定特色
4.的辐射圈价值评估利用市场调研和评估的方法，来定义网点辐射区域大小和量化客户潜力。
?目标网点选址和评估
为满足扩张的需求，银行应该在繁忙的商业中心寻找一个网点呢，还是会另辟蹊径，在同业集中度较低的地段找到一个网点呢？在决策之前，银行需要知道这样做的目的是什么，在哪里做和怎样做。
一个完善的决策流程需要基于一系列的关键因素分析：城市规划情况、目标客户的分布、客户行为偏好和需求、竞争对手的标杆分析、现有网点的协同效应等等。
?竞争对手标杆分析
银行市场正面临着竞争的激烈。了解竞争对手布局和地理位置的优势和劣势，对银行的发展战略来说是非常重要的。
竞争对手标杆需要分析同业银行的密度、类型、覆盖的主要区域、布局和选址的特点、网点内部功能设置等的情况，便于银行实现知己知彼，百战不殆。
我们不仅分析银行的竞争对手有多少网点和布局情况，更关注这些网点的竞争力情况。我们通过五个维度对各同业银行网点的竞争力进行综合的分析和比较。
?网点管理和业绩分析
通过实地的诊断分析，评估网点所在微观市场的环境、网点辐射圈内的需求潜力，以及该网点对整个网点体系的价值，帮助银行了解每个网点。
在进行业绩评价时，需要剔除一些非相关的因素。由于大量的银行网点机构主要是为发展银行的零售业务而存在的，公司业务对网点位置和数量的依赖度相对较低，需要根据实际情况对财务绩效数据进行调整，从而真实地体现网点的布局和立地条件对业务的贡献。
机构的财务状况不理想，立地条件较差可能是一个重要原因，但不一定是唯一的原因。在最终的规划决策时需要结合每个机构业务管理水平等情况进行进一步分析。
?渠道网络规划
银行在对未来的网点进行规划时必须考虑这些问题：客户的需求和偏好是什么？如何使有限的网点覆盖更多的目标客户？如何最有效地管理本机构网点在同一个市场或临近市场的内部竞争？
提供了一个系列全面的服务，以帮助银行制定未来的渠道网络分布。首先要审核银行目前的渠道网络分布情况，我们将用专有的方法评估每个网点的财务状况，并提供优先改善建议。通过客观的市场和人口统计数据，我们将协助银行优化网点渠道分布。同时我们也会考虑地点位置、服务和人员编制，决定网点位置的最优组合，以最好地满足客户的需求和偏好。
帮助银行优化网点渠道网络规划蓝图。有效的银行网点网络管理能够减少目标市场的空白区域和减少内部竞争，并且增强本行网点间的协同作用。
?跨区域经营评估
对于那些准备进入新区域的商业银行而言，合并或收购其它现有渠道网络的做法可以快速有效的建立市场地位。
我们可以帮助银行有效地评估和比较各个区域的目标市场，让银行能够根据客观标准来量化目标对象现有网点渠道网络的市场价值。
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