北京羽隆万源 李连文:中国家电代理商的痛点破解
代理商的愁与痛除了家电代理商一直遭受的“四痛”：“压货痛”、“价格痛”、“产损痛”、“窜货痛”，随着时代变化、行业变革，中国家电代理商面临的困境越来越多，家电传统代理商几多”愁”：电商冲击令商家雪上加霜；透支消费致市场低迷；消极应对使机会越来越少；渠道扁平化留给代理商的空间越来越少……以2016年双十一为例，线上销售平台利用价格优势和物资的便捷趋势，迅速吞食渠道的市场份额，在双11的活动中，家电成为销售额最大的品类，占比达20%以上。而实体零售渠道面临家电零售额增长放缓，单店效益下滑，运营成本居高不下，人工费用连年上涨，经营品类单一，不能满足消费者一站式购物，经营模式守旧，仍以单品为主，服务理念不强，客户体验只是电商的代名词，等等诸多的困难。而要破解这些“愁”与“痛”，妄想依靠市场环境改善，回到过去的时代，是不可能的，只能靠我们代理商自己，不断提升综合能力。尽管“亚历山大”，但并不能说代理商就无处容身，而是在这个行业变革的时代，代理商依然有优势与机会。痛并快乐着 首先家电实体零售的主体不会改变，这个行业家电代理商销售依然占据零售额70%以上。家电是耐用消费品，尤其对于需要专业配送、安装的家电零售渠道一直是消费者选购产品的主流渠道占据家电零售额的70%以上，即使是电商平台销售，很大部分也是通过家电代理商完成消费者的最后“一公里”使命。其次售后服务、地域物流、客户最终体验仍在零售主体范围操作中，最后“一公里”的客户体验依然要靠代理商完成第三良好的资金配比和对市场风险的预知是代理商的优势。因此管理好手中的现金流及应对市场变革的资金配比是保证代理商一直存在的优势。市场风险和市场基本需求变化是代理商优先感知的，而且代理商转型的压力较小。因此如何达成升级转型的便捷模式也是代理商的现有优势。拒我观察发现，直营的模式大多以亏损收场，直营模式出现很多问题都是在代理商经营时没有的，这是普遍现象，为什么会这样，我想很多的代理商同仁都明白，因为你不单单是一个市场营销的高手，而且也是财务管理的优秀人才。优越的财务管理水平和优质的市场营销能力依然是代理商的优势，因此这么多年的渠道变化进程并未完全撼动代理商的地位。机会只给有准备的人 在这样的市场中，我们代理商既然有优势，那么就有机会，如何才能把机会变为增长力？我认为有两个要素。管理变革是实现增长力的第一要素。管理变革的目的就是要实现规模的合理增长及利益最大化的实现。不能对这两个目的做出直接和间接贡献的流程制度都要简化，这样才能在以客户为中心的目标下持续保持竞争优势。而公司中稳定的管理流程中，则要逐步标准化、简单化提高及时的服务能力，降低运营成本，人力资源要根据工作岗位特点进行差异化，加大收入差距，要让员工懂得并且接受这种差异。我认为，凡是在业务工作中，以习惯低价格竞争手段、低服务质量的管理人员，本事再大、能力再强我都不会用，因为容忍这样的人成为业务骨干，将摧毁我们以后的市场溢价能力，这是致命的。作为代理商要实现经营升级的根本改变：第一，要推动零售由销售商品向创新生活方式体验改变；第二由粗放式发展向注重效益改变；第三由分散独立的竞争主体向联合协同的合作关系改变。三个改变是当前代理渠道转型升级的重要方向。长期以来很多代理商的困扰是对于渠道的长度、宽度、广度没有严格的界定，区域分公司为实现所谓的业绩增长无视门店大量重复建设、资源内耗严重。因此我们代理商要做规模增长，就要将成本最低与控制力最强进行最优化组合。同时还要根据地理位置、租金成本、人口密度、发展趋势及可视性五个科学要素，运用大数据技术来提高消费者的精准度。与厂家的合作不能持有，等、靠、要的思想，我们代理商需要更加积极主动的心态推进家电“新零售形式”的发展，在优化发展环境上，在调整产品结构上，在创新发展的方式上要积极主动。在品牌建设上、市场管理上，要迎合厂家的发展需求。很多的代理商朋友认为品牌是厂家的市场终究还是厂家的，这是事实，毋容置疑。但你能如何附和厂家的发展需求呢？这是考验代理商胸怀的课题，也是你能否做大，而且能得到厂家认同的关键。曾经2014年与我公司合作的一个品牌，我感觉品牌的影响力在我司的区域不是很强，市场管理也不是很优秀，于是提议厂家在北京建立一个品牌管理部，与厂家一起把市场做好。但厂家派来的业务洽谈人员在沟通期间一直以一种轻视的态度对待我们代理商，但是为了厂商合作达到更好的结果，我们代理商可以放下姿态以期达到我们想要的结果。这就是我们代理商的心胸！与厂家深层次的合作也是管理变革很重要的一项，一个勤劳的、勇敢奋斗的成功群体，一定有非常重要的特征，那就是善于学习和沟通，所以我们在管理变革上永远朝着以客户为中心，聚焦价值创新，不断简化管理，缩小中间费用，实现厂商共赢的目标去努力。资源共享是实现增长的第二要素。跨界融合是我们代理商必须做的一件事，家电零售渠道不应该是单纯的竞争关系，而应该利用实体优势为线上渠道提供物流、售后、体验等增值服务，加强对周边产品的协同合作，实现关联销售，促进门店资源效益最大化。因此家电代理商需要促进线上、线下融合和多领域的协同发展，我们公司为了实现跨界合作，专门成立了集成部，与家装公司建立合作等等。过去实体零售为了满足快速扩张的需求，服务体验不佳是突出的问题，现在需要满足客户体验需求，因此代理商朋友们需要推进经营机制、组织形式、服务体验的创新。我们公司从2014年开始进行业务板块改变，将公司所有分管渠道的业务团队按区域进行划分，使他们进入老板的行列，将原有渠道的十个业务划分为各个片区负责人，每个负责人完全掌握该区域的全部营销活动，并要求每一个片区负责人要重新招聘两个业务来完成该片区的销售服务一体化建设。那么从早期单纯的十个业务一下变成了三十人的业务队伍，为今后的大型股份制服务公司奠定了坚实的基础。利用服务升值来带动销售的快速增长，快速实现了资源共享的观点，用近乎完美的服务实现了品牌的高速升级，服务管理水平不断攀升，主营品牌销售不断加强，品牌形象不断加强，形成厂商共赢的美好局面，这才会吸引厂家不断的投入，因为他看到了你的所为，受益于厂家而更加全面的服务于厂家，原有的商户也随之而动，客户体验不断升级，服务竞争力越来越强，内部竞争体制表现出来了。这就是资源共享的美好回报，资源共享体现在多方面、多领域，用好了资源共享就成为了实现增长力的有力手段。我们代理商需要一个好的一把手，一个好的管理班子，一个忠实诚信的员工队伍，一个清晰的产业发展方向，这也是公司员工的心声借用张近东先生的一段话，我做了略微的修改：我们都是代理商，有共同的目标和理想，我们工作的目的都是借助企业平台来实现自身价值，团队要围绕：效果效率效益为原则，用来如何度量和掌握要点，如何创新，效果第一、效益为本、效率至上，只讲效果不讲效率则贻误战机，只讲效率不讲效果则仓促上阵，而两者最终的结果都要体现在效益的提升上，不讲效益的执行注定是不可持续发展的。> 微商，怎么找到客户痛点？
微商，怎么找到客户痛点？
一个学期结束后，在校园遇见这个老师，他责怪我：怎么不去老师家呢？我只好说作业太多，顾不上。匆匆逃走。这几天在送孩子上学的路上，经常会遇见他，十几年过去了，岁月倒也没在他身上留下什么痕迹。今天送孩子时碰到高中时的同学，就聊起这个老师，她告诉我说，她去过老师家。“你不知道，咱们这个老师特别好，他们家也特别温馨，他老婆特别漂亮，也特别好说话，看起来他们两人感情特别好。我们当时去了，就跟去朋友家一样，很随意的。。。。。。”同学一连串说了好几个特别。我当时，真的是想找个地缝钻进去，这十多年，我是怎样误会了这个好老师？愧疚，怕是这辈子难以弥补了。前段时间看到一个帖子，直到现在还有人说就是传销，要么就是微商就是骗子等等，这些人一看就是之前被微商骗过，或者从来就没接触过微商，人云亦云，以讹传讹。其实微商是不是传销，是不是骗子，做过微商的人都知道，再怎样的解释都不如你自己亲自试验一回。很多人犯的一个错误就是：习惯性以偏概全，以管窥豹。比如有些人面对的消费群体，大多是皮肤有问题的客户。在所有的皮肤问题中，激素脸是所有皮肤疾病中最复杂的一种。要经历过反跳，修复，再生，恢复健康等几个过程，很多人在第一关反跳就坚持不下去，一反跳就各种吐槽说是产品不好，还理所当然是这样。更何况，谁见过哪个卖护肤品的，除了卖产品，还一定要时时跟踪，时时服务好客户？用一句话形容：客户虐我千百遍，我待客户如初恋。再合适不过。好像有点跑题了，今天情绪貌似有点愤怒。上干货：微商做产品，怎么抓住客户的痛点？在这里就不得不说下小米的路由器，一个很成功的例子。首先小米找到传统路由器的死穴，传统路由器用起来复杂，而且密码繁杂，用起来让人觉得自己都变笨了。其实用户对路由器的需求就是上网快，安全。小米找到传统路由器缺点的同时，又深挖出客户的痛点。这时候你会问，我怎么知道它的痛点？其实很简单，在百度输入“路由器”，搜索框会自动匹配常用的搜索问题，结果显示“如何设置路由器”的问题最多，这时候我们就知道用户最大的痛点是不会设置路由器。所以小米死磕体验环节，努力做到两步呈现，把体验做透才能解决用户痛点。&微商想要做好，寻找客户痛点是我们必须去做的事情，通过细分市场选择客户痛点。只有在找到客户痛点的情况下，才能知道你的产品怎么打造。自由的精髓，不是懈怠与懒惰，更不是无所作为，而是你明白自己要成为什么样的人，然后，成为那样的人，互勉。
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产品介绍： ppsales痛点营销管理系统
该系统采用私有云存储，数据更加安全。可以帮助企业实现以下功能： 产品管理：查看与修改商品的编码、名称、货号、条码、型号、所属品牌等信息， 客户管理：包括客户资料管理，跟踪管理，门店管理，代理产品，客户指派，区域查询等； 员工管理：设置与查看员工姓名、编码、状态、所属部门、岗位、所属分组、性别、名族、背景、入职日期、离职日期、户籍所在地、社保信息、工资卡、身份证、联系方式等信息。 录管理：可以设置与查看员工的姓名、职位、多个电话及说明，QQ、邮箱、地址等联系方式。 资讯管理：可以查看和设置多个资讯名称，再进行分类和排序，可以新增、编辑与查看资讯内容。（比如：公司通知，营销活动，资料下载，学习园地，规章制度） 财富管理：让员工清楚每月工资，奖金明细等，让其赚钱明明白白，明确目标，更有动力和干劲。 权限管理：可以设置与查看系统功能的操作权限。 本系统核心功能就是：管产品，管员工，管客户。让管理者不管在什么地方清楚掌握每个员工的工作情况，尤其销售外勤拜访客户的过程，结果，客户的资料也永远掌握在自己手里，谁也带不走。对于员工来说，使用这套系统可以增加自己的工作效率，拜访计划安排，更加方便的管理、服务自己手上的客户，终实现销售业绩的增加。 对于企业这套系统核心在于：提高工作效率，降低管理成本，增加销售业绩，控制经营风险。
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又一家亿元体量欧莱雅代理商试水零售，抓到了哪个市场痛点？
来源：网络
导读代理、零售业务并行，在全国范围来看，这样“两条腿走路”的化妆品代理商并不罕见，但从代理业务到涉足零售，他们如此作为的原因各不相同。对于欧莱雅代理商、临沂时代日化有限公司总经理王彦莉来说，她开店的原因是顺“市”而为。CBO资深记者 吴思馨 临沂报道2014年圣诞节，临沂时代日化有限公司（以下简称“时代日化”）王彦莉在临沂开出了第一家美妆精品集合店，店内集合了公司代理的所有品牌，加上进口面膜、护肤、香水爆品以及化妆品工具，一家60平方米左右的店铺内承载2000个SKU，数量刚刚好。临沂时代日化有限公司公司总经理王彦莉截至目前，类似的店，王彦莉在临沂共开出了5家，其中销量最好的一家，2016年零售额为200万元。2017年，她还打算再增开5家，以适应上游品牌方和下游零售网点的需求。临沂时代日化有限公司除了上述零售业务外，时代日化的主营业务仍是品牌代理。目前，该公司共代理了巴黎欧莱雅、美宝莲、美即、Metrocity、梦妆、菲诗小铺、媚诗林、德国汉高、维维尼奥、美丽加芬等近20个品牌，公司旗下零售网点覆盖鲁西南，包含百货、超市和CS渠道共340多家。>>> 中小百货的招商难题：知名品牌不愿下沉王彦莉开的美妆精品店名为“缔美美妆”，今年五一期间，缔美美妆在临沂罗庄区保利广场开了一家新店，店铺面积60平方米左右，共2000多个SKU。该门店店长告诉《化妆品财经在线》记者，目前店内品类结构齐全，定位中偏上，护肤品牌主要为公司代理的外资品牌，相比临沂老牌店来说，更注重护肤、彩妆等专业产品的陈列和动销，客单价在100元-120元。缔美美妆在临沂均为百货或商超店中店。“当初我们计划开店，是因为上下游都有此需求”，王彦莉向《化妆品财经在线》记者解释。她所指的正是目前全国中小百货正普遍面临的问题——很多美妆知名品牌无法下沉进店。对于品牌来说，投入专柜前首先要考虑的一点就是月产出。与同类型品牌横向对比分析后，如果该网点产出不能达到品牌最低要求，品牌通常会果断放弃。第二种情况是，如果两家百货同处一个商圈，品牌已进驻其中一家，那么若这个专柜产出未达到一定标准，品牌亦视为市场未饱和，也不会再进驻另一家百货。以上均为理论说法，而从实际出发，这种硬性规定于品牌于百货都造成了一定问题。对于品牌来说，预估销量只是部分网点投放标准，如果因硬性的销量评估而造成网点分布不佳，无法下沉，对于品牌在全国的布局会有所影响；而对于零售店来说，中小百货由于单体产出不高，往往招不到适合市场需求的品牌，销量进一步下降造成恶性循环。>>> 一家店成本60万，代理商图什么？上下游都有自己的顾虑，对于夹在中间的代理商来说，如何解决两方需求呢？王彦莉选择开化妆品集合店，一家店投入成本约60万左右。在她看来，一方面，集合店能将自己代理的专柜品牌集中在一个门店，在增开品牌专柜（CS专柜）的同时规避品牌对百货专柜的销售审查；另一方面，集合店中除了时代化妆品代理的品牌之外，还引进了一些高端进口美妆产品，填补了中小百货的品牌空缺，增加了品类丰富性。另外，对于公司来说，自己开门店也能抢占本地市场，一定程度上提升自身利润，可谓一举三得。《化妆品财经在线》记者在缔美美妆看到，店内除了巴黎欧莱雅、梦妆、菲诗小铺、美丽加芬等公司自身代理的品牌之外，还引入了雅诗兰黛、兰芝、雅漾、倩碧等进口中高端美妆品牌的“网红”爆品。不仅如此，根据消费者点单率，该连锁还引入了本土品牌佰草集等。据了解，目前缔美美妆的彩妆销售占比能达到30%以上。而店中的德系彩妆媚诗林品牌，则是解决以上百货、品牌两方问题的典型范例。据了解，媚诗林价位中等、定位时尚，与时尚类中小百货定位切合，但由于品牌市场投入有限，无法为代理商提供专柜柜台支持，因此迟迟未能发展百货渠道，仅在CS渠道缓慢拓展。但有了缔美美妆后，这一问题也得以解决。
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