做为一个合格的NPI项目经理，应具备哪些必要的工作能力？
　　做为一个合格的NPI项目经理，应具备哪些必要的工作能力？
　　结合我们公司的实际，我谈谈我的个人看法：
　　我们公司一个月大概3-10个新项目，分由不同的NPI项目经理担当。公司要求在15天时间内，产品要实现从研发结项到小批量试制完成。
　　正是因为这个要求，导致我们的NPI项目经理有点疲于应付。因为研发结项后，需要输出项目文档，添加Bom，然后下推排产计划，物料购入，产品贴装、组装、调试、包装等环节。
　　以上过程中，任意一个环节出现问题，都可能耽误这个试制周期。
　　综合考虑，我觉得NPI项目经理至少需要有以下几个方面的要求：
　　1、整体把控能力，包括：计划、推行、组织、协调，要想做到对整个项目负责，整体把控能力尤为重要；
　　2、技术功底：没有一定的技术功底，会无所适从，因为从研发输出项目文档到结项，产品整个生产过程都需要项目经理及时跟进，作业指导书、异常判定等都需要技术做支撑；
　　3、沟通能力：毕竟项目是自己的，但事情是其他部门来做，如何协调各部门妥善地在周期内完成相应的工作，沟通至关重要；
　　4、自我管控：有的项目经理每次都会卡在试制周期的关口，究其原因是自我管控不到位，有了计划不执行，对于问题敷衍解决，这些都是不好的工作作风；
　　5、及时汇报：小批量过程中，因研发原因、物料原因、生产治具原因等导致的意外状况，需要及时往上汇报；
　　6、现场处理：针对各个部门的相互扯皮，要能一针见血地指出问题所在；
　　7、总结：成功的项目，都会有一个好的总结。总结优点、总结不足，总结问题、总结原因；
　　8、文字功底：无论是项目的及时通报，还是异常通报，还是最后的总结，文字的逻辑性、有效性也非常重要。
以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。请问对于NPI项目，实习生一般需要做什么工作的？ - 问通信专家
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请问对于NPI项目，实习生一般需要做什么工作的？
请问什么叫NPI项目，实习生一般需要做什么工作的？
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NPI新产品导入流程（或NPD新产品研发流程）与研发项目管理
发布日期：
浏览次数：205
所属领域：
课程简介：针对的问题：1.贵公司每年所开展的新产品项目有成百上千个，如何确保这些项目都能达成预期的进度、质量、成本等商业目标？2.项目管理包括什么内容？如何科学地对项目进行需求管理、项目策划管理、项目监督与控制、质量管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理等，一系列问题如何解决。3.一直以来，人们大多是靠以往的经验来执行项目的，但是遇到以前没有做过或没有经验可依巡的项目，如何科学、合理地开展项目？
以OEM/ODM为主的制造业中，NPI（新产品导入）一直以来是充满了困惑和风险的领域，它和通用的项目管理并非等同的，它具有特定业务关系的特征，现有的项目管理与项目经理的培训和资格往往面向大的工程或IT领域，即使人员接受了相关的培训，回到企业面对具体的产品和客户关系的时候，仍然衔接不上。还有一些理解的误区，例如NPI就是汽车体系中的APQP，实际上NPI所包含的工作和APQP只是部分重叠，还有很多另外的关键工作。NPI是一个项目风险评估与分析-HAZOP 培训
上海 (3天)风险评估与分析-HAZOP课程培训采用实操训练的方法帮助学员熟练掌握该HAZOP工具的使用方法，用学员分组讨论的形式找出工具使用中的疑点、难点并加以强化。并结合造纸企业的应用项目案例展开分析，以让学员获得较为全面的理解。强化有建设性的跨部门人际关系
上海 (2天)在工作中，除了自己作为的经理、项目经理或技术专家的职责外，由于那些跨部门的横向任务的出现，我们还都必须开展跨部门合作。为了利于大家应对跨部门人际关系，跨部门管理课程提供实用工具，以和不同技术层面、职别差异的同事们更好地进行跨部门沟通。工程项目管理实务-项目计划与控制
深圳 (2天)工程项目管理课程，由国内资深项目项目管理讲师敖老师授课，讲解如何运行项目管理的思想和方法实现工程项目的有效管理，如何建立并有效地项目计划进行管理和控制，帮助项目经理能够从课程中和项目实操练习中获得启发，并通过项目的分组练习以进行较好的体验式的掌握。以实际项目的导入帮助企业实现项目管理的最佳实践。开发从开始到批量生产的整个一个体系流程的管理：时间管理，质量管理，成本管理，人力资源管理，项目范围管理，采购管理，风险管理以及沟通管理。从项目开始阶段的需求开发，产品设计开发，产品验证，工艺开发，工艺验证直到转入批量生产和持续改NPI，通俗点说，也就是制造业研发流程管理和项目管理。
相当多的企业的新产品实际上是被动导入的，规则由大客户来掌握，企业执行的新产品项目机制也是“被”建立的，短时间在客户压力下，匆忙接触该客户的NPI流程，漏洞频出，导致客户在前期即开始不满。企业的NPI项目经理和跨部门团队也面临很大的压力，疲于奔命，往往责任不清，相互抱怨，更大的问题是由于NPI前期的遗留问题导致量产后隐患频发，救火不停。而NPI项目经理成为了一个高压力的职位，流动性很大。课程目标：NPI新产品导入课程旨在帮助学员理解NPI的目的、原理、过程和方法；掌握NPI的知识和技能，能有效开展NPI管理；掌握NPI体系，能较好应对新产品导入过程中的团队的冲突，协调问题；具备应用NPI方法对现有产品和过程实施过程评估的能力，以实现产品和过程的标准化和持续改进；掌握NPI核心技能，做好新产品流程管理和项目管理。
本课程是专门针对OEM/ODM制造关系中的NPI过程而开设的，目标非常明确，就是为NPI项目经理和公司跨部门新产品团队提供指南，所包含的内容不是通用项目管理知识，也不是泛泛而谈，是一套专门的行为，本课程基于老师在著名中外知名企业中9年的NPI和项目管理咨询培训经验，所有案例都是实际案例，课程内容独到实用，非常具体和技术含量大。本课程除主课件之外，配有辅助教程和大量实际资料，会为学员带来惊喜级的收获。 课程适合的人员与部门: 公司与新产品项目有关的部门及成员,项目(NPI)经理,产品经理,公司技术系统的中高层管理者, 项目经理，项目经理及研发设计人员，各相关职能部门经理,质量部经理,质量总监。培训所需用物品和资料：投影仪 、纸质教材、白板、白板笔、白纸、水等。课程培训大纲：序号
描述（课程中展开详细内容）
案例及演练
NPI(新产品导入流程)与项目管理过程
为什么要建立流程?
流程设计和改进的必要性？
过程改进流程与步骤；
什么是流程(process)?
IATF乌龟图
业务流程与管理流程；
什么是管理？
什么是项目？项目的特征？项目与日常工作的差别？什么是项目管理？项目管理过程组；项目管理过程范例；项目管理知识领域；
研发项目管理面临的挑战和问题
平衡之美：项目范围与质量、成本、时间平衡
影响某企业项目成功的主要因素（实例总结）
产品开发的基本概念和产品生命周期
产品开发流程是可以管理的
IPD产品开发流程阶段划分
IPD流程文件体系（示例）
产品开发流程与项目管理的关系
NPI几大关键元素---工程技术路径（产品开发的结构化流程）与产品开发的阶段评审与高效决策、*产品开发团队组建、*、项目管理及管道管理：产品项目策划,项目监控,质量控制,风险控制；*供方管理
实际企业案例
NPI新产品导入工程技术路径
新产品导入工程技术路径
新产品流程案例解析
产品开发的阶段评审与高效决策
实际企业案例及演练
NPI需求开发
新产品内外客户的原始需求的内外部沟通和开发
新产品需求开发
需求评审和确认
确认方法：需求书面评审、框架性方案评审、原型样件和新产品前期试验等
新产品前期试验益处：新产品各阶段验证和确认概述打破传统--快速、新型的产品或零部件定型试验思路性能试验与选型试验思路及策略 物料试验方法 有利于产品可靠性定义、可靠性模型法 对零件进行前期可靠性风险预计的方法在成本和周期受限的条件下,分析可靠性的方法对于预计到的可靠性风险如何防范
需求开发输入输出；
需求开发流程；
需求开发输入输出、流程分组练习
实际企业案例及演练
NPI产品设计
产品设计的输入和输出
产品设计的流程；
产品设计输入输出、流程分组练习
实际企业案例及演练
NPI制程工艺开发
制程设计的输入和输出；
制程设计的流程；
制程设计输入输出、流程分组练习
实际企业案例及演练
NPI产品和制程工艺验证确认过程
产品和制程工艺验证确认过程输入和输出；
产品和制程工艺验证确认过程的流程；
产品和制程工艺验证确认过程输入输出、流程分组练习；
实际企业案例及演练
研发团队组建
优秀项目团队的特征分组讨论
职能型组织结构
项目型组织结构
矩阵型组织结构 – 弱矩阵
矩阵型组织结构 – 强矩阵
研发组织形式比较
矩阵式组织结构优点
矩阵式组织结构缺点和困难、问题解决方案如：NPI项目经理如何处理与部门经理间的关系
组建项目组考虑的要点
不同管理层次的跨部门团队对不同类型的决策负责
组建产品开发团队PDT
项目经理的角色及义务:
PDT小组成员的角色及义务
外围小组成员的角色及义务
职能部门经理的角色及义务
项目经验的技能和需要培养的能力
分组讨论：
项目经理与职能部门经理冲突如何预防和处理
项目团队成员之间冲突如何如何预防和处理
项目经理与成员之间冲突如何预防和处理
实际公司案例
NPI新产品项目计划
制定项目计划的基本原则
案例讨论：计划没有变化快，那么制定计划的意义何在？
研发项目计划与项目进度计划有何区别和联系？
项目进度计划制定的过程
确定项目的流程（流程裁剪）——如何平衡规范与效率的关系
如何分解任务活动——活动定义（WBS）
WBS制定的标准和方法（颗粒度如何设定）
如何进行活动排序（PERT）
案例练习：路易十四的城堡地牢
项目规模、工作量与工期估计方法
三点估计法、类比、参数、功能点等方法
重点讲解：专家估计法——宽带Dephi
任务工期的估计和计算
PERT、关键路径和GANNT等方法、工具的实战应用
关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
学员练习——识别关键路径
如何在Project中使用网络图和甘特图进行项目计划的制定与分析
制定进度计划
学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表
项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员
举例：某项目的完整项目计划展示
如何设置里程碑，里程碑的作用和意义
如何利用里程碑激励项目成员？
项目计划的其他部分：制定沟通计划；制定资源计划 ；制定配置管理计划 ；制定质量计划 ；制定风险管理计划 ；项目计划的其它组成（培训计划、相关方承诺管理等等）
实际企业案例及演练
NPI项目监控
如何进行项目监控: 增强项目进度的透明度，以便当项目进展与计划出现严重偏差时可以采取合适的纠正性措施。
研发项目计划控制过程中常见问题
项目监控的基本原理——控制论在项目管理中的体现
计划的分层实施与分层控制
如何进行项目的度量与数据分析；数据度量与分析计划案例
进度偏差与工期偏差的计算与衡量
成本偏差的度量与控制
质量指标的采集与设定
里程碑管理：里程碑总结；里程碑报告；里程碑会议；
项目报告：周/双周报；月度报告；阶段里程碑报告；
项目变更控制：偏差申请、变更跟踪
项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？
项目审计：过程审计与QA质量报告
实际企业案例
NPI需求管理
需求理解；
需求承诺；
需求变更管理；
需求跟踪：需求跟踪矩阵和QFD;
需求不一致的纠正措施；
实际企业案例
第十一部分
NPI项目风险管理
研发项目风险与问题管理
辨析：风险与问题
风险与机会的关系
风险管理的意义与过程
风险类型定义
风险管理的步骤
风险分析：风险评估与级别定义
风险相应措施（规避、减轻、应急）
风险监控与风险跟踪
FMEA的重点与普遍的误区
如何正确使用FMEA
建立风险库
优秀企业的风险管理的实践与经验
案例分享：一个实战项目的风险管理模板与示例
实际企业案例及演练
第十二部分
NPI质量管理
什么是研发项目的质量，如何看待？ 缺陷、失效、Bug及其关系 产品质量与过程质量的关系与管理重点 QC与QA活动的区别与联系 质量成本COQ，预防成本、评估成本、失效成本产品缺陷管理： 缺陷的级别定义缺陷记录日志及其使用技术评审的过程与方法 其他质量活动简介：QA、产品测试
实际企业案例及演练
第十三一部分
NPI供方管理
供应商合同管理（SAM）-目的
建立供应商合同——建立和维护与供应商的协议。
决定采办类型——决定要采办的每个产品或者产品组件的采办类型。
选择供应商——基于供应商能力是否满足指定需求和己建立的标准来选择供应商。
建立供应商合同——建立和维护与供应商的正式合同。
满足供应商合同——项目和供应商满足与供应商的协议。
执行供方协议 -与供方共同执行供方协议中规定的活动
接收采办产品——在接收所采办的产品之前，确保满足供应商合同。
迁移产品——把所采办产品从供应商迁移到项目。
供方管理流程分组练习
实际企业案例及演练
某集团公司通信科技产品开发流程和项目管理流程案例介绍
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助理手机：
常驻地：广东省-深圳
年龄：40岁
授课年限：未知年
擅长领域：六西格玛、ISO系列、
授课费用：20000元/天(仅作参考)研发项目管理基础与实战公开课-企业培训-中培热线
课程编号:&　
研发项目管理基础与实战
培训时间：
该课程的其它培训场次：
培训地点：深圳
培训讲师：孙福生
培训价格：<font color="#FF 元/位
参会学员：从技术方向到项目管理方向转型的工程师；企业在职的项目管理员、项目管理工程师、项目经理； 企业PMO经理、项目主管、项目管理部经理；项目总监；
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10. 课程小结
12. 推荐优秀读物
讲师介绍 ― 孙福生先生
国际项目管理师
新产品开发管理专家
IPD体系专家
研发人力资源管理专家
流程体系建设专家
孙老师拥有10年的研发管理和项目管理实践经验，在富士康、蓝韵、乐行天下等企业的工作期间先后担任项目管理工程师、项目经理、项目总监、事业部经理等职位。具有丰富的项目管理、研发管理、新产品开发流程建设与优化、NPI导入等领域的工作经验。不仅精通超大公司成熟的研发和项目管理体系的运作，也了解中小和初创公司的研发和项目管理的困境，能够切中要点，帮助企业解决实际问题。
孙老师在蓝韵医医疗集团曾担任研发管理主管，参与实施了蓝韵医疗IPD集成产品开发体系建设，IPD实施后带领团队负责IPD落地的持续优化，用时2年时间，蓝韵IPD体系基本着陆。
富士康工作期间，担任项目管理工程师、项目经理，带头实施通过关键组件模块化，优化设计方法控制产品成本，提升产品利润，在09年全球显示器ODM代工利润不足5美金的情况下，所管理品牌项目利润保证在10美金以上，是不可多得的实战型讲师。
集成产品开发（IPD）、产品战略规划、产品中试管理（NPI）、研发管理体系建设、研发流程设计、研发项目管理、研发人力资源管理、研发绩效管理等。
《集成产品开发管理体系（IPD）》、《创新研发需求管理》、《高效研发项目管理实战》、产品中试管理与NPI》、《研发绩效管理》、《研发团队高效沟通》、《研发企业产品平台、CBB构建》。
部分咨询及培训客户
海尔电器、美的电器、比亚迪股份、步步高通信、海洋王、元征科技、同洲电子、长城汽车、理邦精密仪器、海康威视、荣事达、海信集团、明阳龙源、大洋电机、邦健电子、东箭汽车、合力叉车、无限极。
客户评价摘录
1. 孙老师讲课细致，干货特别多。
2. 老师讲课内容贴近实际，很有激情，除了讲课外还不忘鼓舞和激励学员的信心。
3. 以前觉得项目管理很简单，谁都能做，但想做好还真不容易，受益了。
4. 孙老师项目管理这门课程知识全面丰富，就是2天时间太短了，不过也学了很多东西。
5. 课程时间太短了，也许是因为太充实了，没有感觉时间就过去了。
课程背景　　　　　　研发项目管理几乎是每一个研发型企业都会涉及的管理范畴，但企业项目管理的结果却各有不同，有些企业能够源源不断的推出满足客户需求的产品；有些企业也能快速推出产品，却无法盈利；甚至有些企业连新产品上市时间都一拖再拖，最后耽误了新产品上市的最佳时间。与此同时，科技和信息技术的飞速发展，让我们企业面临的竞争环境越来越恶劣，原来一年开发一款新产品可以让我们企业过的非常舒服；现在3个月推出一款新产品已经是勉强生存。在这样发展快速、竞争激烈、客户需求多样化的时代背景下，我们必须学会用更先进的项目管理经验和方法不断的提升企业研发项目管理的效率。真正做到用最短的时间、用最少的资源完成客户真正需求的产品，让企业不断盈利。　　　　 本课程从研发项目管理的基本概念着手，逐步升华到人、组织与团队、流程体系等影响研发项目管理效率的相关要素；同步结合讲师多年的研发管理和项目管理的经验详细讲解 项目启动、项目计划、项目实施与监控、项目收尾等不同阶段的活动构成以及相应的管理方法、工具和模板。培训收益　　　　 研发项目管理是一门综合性的管理学科，经过了千百年的发展和传承，已经形成了一套独立的知识体系。不仅有科学的方法可循，而且有先进和成功的经验可以参考，本次培训将会为参学员带来以下两个方面的收获。1.知识体系方面 1.1 认识到项目管理的好坏对企业的重要程度1.2掌握研发项目管理的知识体系的构成 1.3学习如何有效进行项目控制及常用的方法、工具1.4 学会并掌握项目流程建设与持续改进的方法1.5学会如何才能成为一名优秀的项目管理从业人员2.实战应用方面2.1老师会对学员提出的企业3-5个痛点问题给出可行的解决建议2.2 学员总结过去项目管理过程中错误或者效率低的地方，并掌握改进方向和方法2.3 老师实战总结出的简单、管用的项目管理方法可以直接应用2.4能够结合项目的特点对企业的项目管理体系进行改进2.5项目管理和流程建设的模板即插即用培训特色　1. 本次课程的两个关键词是 ”基础与实战“，只有做好组织的基础，团队的基础，能力的基础，知识方法的基础，并把这些基础通过实战落地，项目管理才能走向高效，二者缺一不可。整个授课过程始终以学员为中心，高效管理为目标，通过以下五个方向进行深度展开。1.1 项目管理专业知识讲解1.2 四个重要专题的讨论1.3 十个核心问题互动1.4 十二个真实案例分享1.5 十六份经典模板落地2. 本次课程属于小型集中制课程，课程中针对学员企业中真实存在的问题有一定的讨论时间，培训目标是让学员带着问题来，带着解决方案走，同时营造学员集体讨论交流的氛围，对重要专题进行集中交流、探讨，真正做到吸人之长、补己之短。3. 培训讲师具有10余年的项目管理从业经验，经历过世界500强大公司，也经历过创业型研发公司，不仅深知大公司的管理体系，也足够清楚小公司的混乱状态。讲师过去所负责产品项目涵盖消费性电子、医疗器械、工业设备、智能交通工具等产品，不仅亲身经历的产品管理方向非常广泛，而且具备非常丰富的产品管理实操经验。培训对象1. 从技术方向到项目管理方向转型的工程师2. 企业在职的项目管理员、项目管理工程师、项目经理3. 企业PMO经理、项目主管、项目管理部经理4. 项目总监课程大纲第一章　 研发项目管理知识体系介绍1. 思考：企业为什么需要项目管理？2. 中国研发型企业面临的问题3. 项目的基本特征包含哪些 ？4. 现代项目管理都应用于哪些领域？5. 最为直观的研发项目管理的理解6. 案例分析：结合某公司实例讲解研发项目管理的重要意义7. 讨论: 你们作为项目经理在项目管理过程中都管理哪些内容?项目过程大致分为哪些阶段？8. 项目管理知识体系框架指南8.1 五大过程组8.2 九大知识体系8.3 四十二个过程活动　9. 什么样的研发项目管理才算是高效?10. 项目管理的平衡与制约之美11. 项目管理也要讲究因地制宜12. 有趣的讨论12.1 在质量、成本都失去弹性的情况下啊，能压缩进度吗？12.2 在进度、质量都不能让步的情况下，如何降低成本？12.3 在进度、成本都不能调整的情况下，如何提升质量？13. 研发企业如何划分项目阶段？14. 项目管理专业认证简介15. 思考：研发项目管理的核心是什么？第二章　 研发项目管理组织与团队1. 思考：你所在公司的项目团队都包含哪些成员？你觉得够不够？为什么？2. 为什么要组建跨部门的项目团队？3. 跨部门的研发项目团队的结构组成4. 研发企业常见的项目组织类型4.1 职能式组织结构介绍4.2 项目式组织结构介绍4.3 矩阵式组织结构介绍5. 不同类型组织结构的优与缺6. 思考：你所在企业采用的是何种项目组织结构？是否最优?为什么？7. 强矩阵式项目组织结构的优点总结8. 组织结构建设要根据企业实际情况量体裁衣9. 案例分析：不同类型的研发企业该如何设定项目组织结构10. 组建项目团队三部曲10.1 任命项目经理10.2 招募项目团队成员10.3 项目团队正式任命11. 现代优秀项目经理应该具备哪些特征？12. 项目经理在组织中的定位、职责、权利与义务13. 项目团队中的其他成员是如何产生的？14. 跨部门项目团队的核心组与外围组14.1 核心项目组14.2 外围支持团队15. 讨论：如何才能成为优秀的项目经理？第三章　 项目启动过程1. 演练：模拟项目开工会议的召开，其他学员进行点评2. 项目启动过程概览3. 项目任务书的包含内容及作用4. 案例 :以某企业实际项目任务书的模板讲解项目任务书的包含内容5. 搭建项目环境6. 如何识别项目的干系人？7. 项目开工会议的七重意义8. 项目开工会议的涵盖内容第四章　 项目计划过程1. 课堂互动: 你作为项目经理在项目计划的过程中都包含哪些计划，选择题2. 项目计划的重要意义？3. 项目计划过程工作概览4. 正确理解项目范围5. WBS分解结构介绍5.1 WBS分解方法&方式5.2 WBS分解图示5.3 WBS分解的注意事项5.4 WBS分解实例6. 项目进度计划制定的五个步骤7. 项目活动之间的逻辑关系8. 进度计划制定的方法详解8.1 网络图8.2 甘特图8.3 里程碑计划8.4 关键路径法（CPM）介绍9.演练：以一组排序好活动的计划为例，绘制网络图、识别关键路径、确认项目最短周期，并思考继续缩短项目周期的方法？10. Project 应用软件的常用功能讲解11. 估算活动时间的方法包含哪些11.1 专家估算法11.2 三点估算法11.3 类比估算法11.4 推测法12. 分享：制定项目进度计划的经验分享13. 项目成本管理的二八原则14. 成本估算的常用方法介绍15. 项目成本估算的注意要点16. 案例：以某公司项目预算模板为例对项目预算细节进行详解17. 实用的项目质量计划包含哪些内容？18. 案例：以某公司项目质量计划为例讲解如何制定质量计划19. 经验分享: 项目经理在制定项目计划时的三个经验分享19.1 项目计划的全面性19.2 项目计划的客观性19.3 全员参与第五章　 项目实施与监控过程1. 演练：应对项目突发事件的处理方法2. 研发项目监控的方方面面3. 做好项目实施与监控的三个核心内容4. 项目经理要学会正式监控与非正式监控的组合使用5. 演练：什么样的沟通才算是有效的沟通6. 讨论：针对上述讨论的案例，假定各组就是面对这个问题的项目组，请给出讨论给出解决这个问题的处理方式和最终的决策7. 常用的项目监控方法有哪些？8. 案例：通过三个小案例讲解项目经理面对进度偏差时的思考与行动顺序9. 什么是项目生命周期成本，侧重点在哪?10. 谁对设计成本负责11. 降低设计成本的方法11.1 从设计方案上思考11.2 物料选型的控制11.3 标准化 、模块化的推动11.4 DFX设计12. 必须要进行成本监控的重要节点13. 研发型企业生存的根本是什么？14. 如何通过有效的项目管理提升产品的质量14.1 设计才是根本14.2 测试不可或缺14.3 重视项目过程质量15. 项目变更管理的好坏决定项目监控的成效15.1 为什么项目会有变更产生15.2 变更管理的基本流程框架15.3 变更管理的重要经验分享16. 案例：以某公司的工程变更管理流程为例详细介绍工程变更管理控制要点17. 思考：关于风险与问题的思考，二者的区别和联系是什么？18. 如何识别研发项目风险？19. 项目风险的等级和影响评估20. 建立项目的风险管理跟踪表21. 风险监控与应对策略22. 产品问题的关键属性讲解23. 产品问题管理的重要事项24. 案例：通过某企业问题管理的实际状况说明产品问题集中制处理的重要意义第六章　 项目收尾过程1. 演练1.1 讨论列出项目收尾的关键活动1.2 模拟项目总结会议的召开，项目经理如何组织？其他学员进行点评2. 项目收尾过程工作概览3. 项目有哪几种关闭形式4. 项目的关注点在收尾过程往哪个方向转移4.1 关注量产4.2 关注市场5. 什么是项目范围内的全面收尾工作6. 项目总结会议的召开7. 项目关闭决策会议的召开8. 分享：通过“项目收尾不仅仅一个会议”告诉大家项目收尾工作的重要意义第七章　 构建高效的项目管理流程1. 思考：项目管理除了要有优秀的项目经理，掌握现在项目管理的知识和优秀实践经验外，要想项目高效，还需要什么？2. 关于流程与项目之间的有趣的比喻3. 讨论：分组讨论提起“流程”的要素是什么？一个优秀的流程都应该包含哪些要素？4. 构成流程的关键要素包含哪些？5. 案例：以某公司的新产品开发流程为素材进行流程设计的要点讲解6. 什么是结构化产品开发流程6.1 什么是结构化6.2 结构化的四个层次6.3 流程裁剪制度介绍7. 思考：是不是有了一套完整的产品开发流程就一劳永逸了8. 流程的高效运行万难于流程建设8.1 流程必须要落地8.2 流程必须要持续改善9. 企业如何才能做到持续改善流程10. 课程小结11. 赠语12. 推荐优秀读物讲师介绍 ― 孙福生先生国际项目管理师新产品开发管理专家NPI专家IPD体系专家研发人力资源管理专家流程体系建设专家专业背景　孙老师拥有10年的研发管理和项目管理实践经验，在富士康、蓝韵、乐行天下等企业的工作期间先后担任项目管理工程师、项目经理、项目总监、事业部经理等职位。具有丰富的项目管理、研发管理、新产品开发流程建设与优化、NPI导入等领域的工作经验。不仅精通超大公司成熟的研发和项目管理体系的运作，也了解中小和初创公司的研发和项目管理的困境，能够切中要点，帮助企业解决实际问题。孙老师在蓝韵医医疗集团曾担任研发管理主管，参与实施了蓝韵医疗IPD集成产品开发体系建设，IPD实施后带领团队负责IPD落地的持续优化，用时2年时间，蓝韵IPD体系基本着陆。富士康工作期间，担任项目管理工程师、项目经理，带头实施通过关键组件模块化，优化设计方法控制产品成本，提升产品利润，在09年全球显示器ODM代工利润不足5美金的情况下，所管理品牌项目利润保证在10美金以上，是不可多得的实战型讲师。 擅长领域　　集成产品开发（IPD）、产品战略规划、产品中试管理（NPI）、研发管理体系建设、研发流程设计、研发项目管理、研发人力资源管理、研发绩效管理等。核心课程　《集成产品开发管理体系（IPD）》、《创新研发需求管理》、《高效研发项目管理实战》、产品中试管理与NPI》、《研发绩效管理》、《研发团队高效沟通》、《研发企业产品平台、CBB构建》。部分咨询及培训客户　　　　海尔电器、美的电器、比亚迪股份、步步高通信、海洋王、元征科技、同洲电子、长城汽车、理邦精密仪器、海康威视、荣事达、海信集团、明阳龙源、大洋电机、邦健电子、东箭汽车、合力叉车、无限极。客户评价摘录1. 孙老师讲课细致，干货特别多。2. 老师讲课内容贴近实际，很有激情，除了讲课外还不忘鼓舞和激励学员的信心。3. 以前觉得项目管理很简单，谁都能做，但想做好还真不容易，受益了。4. 孙老师项目管理这门课程知识全面丰富，就是2天时间太短了，不过也学了很多东西。 5. 课程时间太短了，也许是因为太充实了，没有感觉时间就过去了。
研发项目管理几乎是每一个研发型企业都会涉及的管理范畴，但企业项目管理的结果却各有不同，有些企业能够源源不断的推出满足客户需求的产品；有些企业也能快速推出产品，却无法盈利；甚至有些企业连新产品上市时间都一拖再拖，最后耽误了新产品上市的最佳时间。与此同时，科技和信息技术的飞速发展，让我们企业面临的竞争环境越来越恶劣，原来一年开发一款新产品可以让我们企业过的非常舒服；现在3个月推出一款新产品已经是勉强生存。在这样发展快速、竞争激烈、客户需求多样化的时代背景下，我们必须学会用更先进的项目管理经验和方法不断的提升企业研发项目管理的效率。真正做到用最短的时间、用最少的资源完成客户真正需求的产品，让企业不断盈利。
本课程从研发项目管理的基本概念着手，逐步升华到人、组织与团队、流程体系等影响研发项目管理效率的相关要素；同步结合讲师多年的研发管理和项目管理的经验详细讲解 项目启动、项目计划、项目实施与监控、项目收尾等不同阶段的活动构成以及相应的管理方法、工具和模板。
研发项目管理是一门综合性的管理学科，经过了千百年的发展和传承，已经形成了一套独立的知识体系。不仅有科学的方法可循，而且有先进和成功的经验可以参考，本次培训将会为参学员带来以下两个方面的收获。
1.知识体系方面
1.1 认识到项目管理的好坏对企业的重要程度
1.2掌握研发项目管理的知识体系的构成
1.3学习如何有效进行项目控制及常用的方法、工具
1.4 学会并掌握项目流程建设与持续改进的方法
1.5学会如何才能成为一名优秀的项目管理从业人员
2.实战应用方面
2.1老师会对学员提出的企业3-5个痛点问题给出可行的解决建议
2.2 学员总结过去项目管理过程中错误或者效率低的地方，并掌握改进方向和方法
2.3 老师实战总结出的简单、管用的项目管理方法可以直接应用
2.4能够结合项目的特点对企业的项目管理体系进行改进
2.5项目管理和流程建设的模板即插即用
1. 本次课程的两个关键词是 ”基础与实战“，只有做好组织的基础，团队的基础，能力的基础，知识方法的基础，并把这些基础通过实战落地，项目管理才能走向高效，二者缺一不可。整个授课过程始终以学员为中心，高效管理为目标，通过以下五个方向进行深度展开。
1.1 项目管理专业知识讲解
1.2 四个重要专题的讨论
1.3 十个核心问题互动
1.4 十二个真实案例分享
1.5 十六份经典模板落地
2. 本次课程属于小型集中制课程，课程中针对学员企业中真实存在的问题有一定的讨论时间，培训目标是让学员带着问题来，带着解决方案走，同时营造学员集体讨论交流的氛围，对重要专题进行集中交流、探讨，真正做到吸人之长、补己之短。
3. 培训讲师具有10余年的项目管理从业经验，经历过世界500强大公司，也经历过创业型研发公司，不仅深知大公司的管理体系，也足够清楚小公司的混乱状态。讲师过去所负责产品项目涵盖消费性电子、医疗器械、工业设备、智能交通工具等产品，不仅亲身经历的产品管理方向非常广泛，而且具备非常丰富的产品管理实操经验。
1. 从技术方向到项目管理方向转型的工程师
2. 企业在职的项目管理员、项目管理工程师、项目经理
3. 企业PMO经理、项目主管、项目管理部经理
4. 项目总监
研发项目管理知识体系介绍
1. 思考：企业为什么需要项目管理？
2. 中国研发型企业面临的问题
3. 项目的基本特征包含哪些 ？
4. 现代项目管理都应用于哪些领域？
5. 最为直观的研发项目管理的理解
6. 案例分析：结合某公司实例讲解研发项目管理的重要意义
7. 讨论: 你们作为项目经理在项目管理过程中都管理哪些内容?项目过程大致分为哪些阶段？
8. 项目管理知识体系框架指南
8.1 五大过程组
8.2 九大知识体系
8.3 四十二个过程活动
9. 什么样的研发项目管理才算是高效?
10. 项目管理的平衡与制约之美
11. 项目管理也要讲究因地制宜
12. 有趣的讨论
12.1 在质量、成本都失去弹性的情况下啊，能压缩进度吗？
12.2 在进度、质量都不能让步的情况下，如何降低成本？
12.3 在进度、成本都不能调整的情况下，如何提升质量
13. 研发企业如何划分项目阶段？
14. 项目管理专业认证简介
15. 思考：研发项目管理的核心是什么？
研发项目管理组织与团队
1. 思考：你所在公司的项目团队都包含哪些成员？你觉得够不够？为什么？
2. 为什么要组建跨部门的项目团队？
3. 跨部门的研发项目团队的结构组成
4. 研发企业常见的项目组织类型
4.1 职能式组织结构介绍
4.2 项目式组织结构介绍
4.3 矩阵式组织结构介绍
5. 不同类型组织结构的优与缺
6. 思考：你所在企业采用的是何种项目组织结构？是否最优?为什么？
7. 强矩阵式项目组织结构的优点总结
8. 组织结构建设要根据企业实际情况量体裁衣
9. 案例分析：不同类型的研发企业该如何设定项目组织结构
10. 组建项目团队三部曲
10.1 任命项目经理
10.2 招募项目团队成员
10.3 项目团队正式任命
11. 现代优秀项目经理应该具备哪些特征？
12. 项目经理在组织中的定位、职责、权利与义务
13. 项目团队中的其他成员是如何产生的？
14. 跨部门项目团队的核心组与外围组
14.1 核心项目组
14.2 外围支持团队
15. 讨论：如何才能成为优秀的项目经理？
项目启动过程
1. 演练：模拟项目开工会议的召开，其他学员进行点评
2. 项目启动过程概览
3. 项目任务书的包含内容及作用
4. 案例 :以某企业实际项目任务书的模板讲解项目任务书的包含内容
5. 搭建项目环境
6. 如何识别项目的干系人？
7. 项目开工会议的七重意义
8. 项目开工会议的涵盖内容
项目计划过程
1. 课堂互动: 你作为项目经理在项目计划的过程中都包含哪些计划，选择题
2. 项目计划的重要意义？
3. 项目计划过程工作概览
4. 正确理解项目范围
5. WBS分解结构介绍
5.1 WBS分解方法&方式
5.2 WBS分解图示
5.3 WBS分解的注意事项
5.4 WBS分解实例
6. 项目进度计划制定的五个步骤
7. 项目活动之间的逻辑关系
8. 进度计划制定的方法详解
8.1 网络图
8.2 甘特图
8.3 里程碑计划
8.4 关键路径法（CPM）介绍
9.演练：以一组排序好活动的计划为例，绘制网络图、识别关键路径、确认项目最短周期，并思考继续缩短项目周期的方法？
10. Project 应用软件的常用功能讲解
11. 估算活动时间的方法包含哪些
11.1 专家估算法
11.2 三点估算法
11.3 类比估算法
11.4 推测法
12. 分享：制定项目进度计划的经验分享
13. 项目成本管理的二八原则
14. 成本估算的常用方法介绍
15. 项目成本估算的注意要点
16. 案例：以某公司项目预算模板为例对项目预算细节进行详解
17. 实用的项目质量计划包含哪些内容？
18. 案例：以某公司项目质量计划为例讲解如何制定质量计划
19. 经验分享: 项目经理在制定项目计划时的三个经验分享
19.1 项目计划的全面性
19.2 项目计划的客观性
19.3 全员参与
项目实施与监控过程
1. 演练：应对项目突发事件的处理方法
2. 研发项目监控的方方面面
3. 做好项目实施与监控的三个核心内容
4. 项目经理要学会正式监控与非正式监控的组合使用
5. 演练：什么样的沟通才算是有效的沟通
6. 讨论：针对上述讨论的案例，假定各组就是面对这个问题的项目组，请给出讨论给出解决这个问题的处理方式和最终的决策
7. 常用的项目监控方法有哪些？
8. 案例：通过三个小案例讲解项目经理面对进度偏差时的思考与行动顺序
9. 什么是项目生命周期成本，侧重点在哪?
10. 谁对设计成本负责
11. 降低设计成本的方法
11.1 从设计方案上思考
11.2 物料选型的控制
11.3 标准化 、模块化的推动
11.4 DFX设计
12. 必须要进行成本监控的重要节点
13. 研发型企业生存的根本是什么？
14. 如何通过有效的项目管理提升产品的质量
14.1 设计才是根本
14.2 测试不可或缺
14.3 重视项目过程质量
&&2017年培训课程：
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本课程从研发项目管理的基本概念着手，逐步升华到人、组织与团队、流程体系等影响研发项目管理效率的相关要素；同步结合讲师多年的研发管理和项目管理的经验详细讲解 项目启动、项目计划、项目实施与监控、项目收尾等不同阶段的活动构成以及相应的管理方法、工具和模板。
研发项目管理是一门综合性的管理学科，经过了千百年的发展和传承，已经形成了一套独立的知识体系。不仅有科学的方法可循，而且有先进和成功的经验可以参考，本次培训将会为参学员带来以下两个方面的收获。
1.知识体系方面
1.1 认识到项我单位共计
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