采购如何处理内部关系
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采购如何处理内部关系
由于业务牵涉范围广泛，相关部门颇多，欲期采购业务能顺利进行，而获得良好的工作绩效，除了采购部门工作人员的努力外，尚需企业内部有关部门的密切配合，始克有成。
因此，采购人员必须培养良好人际关系与协调能力，以期获得有关部门之合作，而圆满达成任务。兹将采购部门与企业内有关部门之协调关系，叙述如下：
一、与管理部门之协调关系
采购部门对公司生产或商品成本之节省，能产生重大的贡献；对公司生产所需原料或销售部门商品之供应，亦会产生直接之影响。为了使采购功能有效发挥，公司管理当局应重视采购部门之横向联系，并应注意采购人员之专业训练及制定采购人员之行为规范等事宜。
在与管理部门的协调上，采购部门应将与供应商接触所获得的市场资讯，提供给管理部门做为经营上的依据。而管理部门则应将景气预测、税费结构、汇率趋势等资讯提供给采购部门参考。
二、与销售部门之协调关系
1．销售部门应提供正确的销售预测及销售目标等资料给采购部门，以期采购之有效执行。
2．销售部门研订产品之价格，必须事先预估制造成本，尤其是占主要部分之材料成本。在预估材料成本方面，采购部门应提供充分之协助。
3．销售部门在与顾客谈判特别订单及无库存的产品时，必须考虑采购的购运时间，避免造成无法如期交货的问题。
4．采购部门应将从供应商处所获得的有关竞争同业的用料需求资讯，以及其产品之销售数量、品质、价格等资讯，提供给销售部门，以协助做好竞争策略之拟订工作。
5．为了互惠起见，公司在政策上，会要求供应商购买本公司之产品，在此项政策之执行方面，销售部门与采购部门应密切配合办理。
三、与生产部门之协调关系
为了确保原料供应的稳定性，采购部门和生产管制部门需要经常交换资讯。生产控制部门应尽早通知采购部门有关产品的生产计划与物料的需求计划，使采购部门有充裕的时间寻求来源，并与供应商议价。而采购部门亦必须通知生产管制部门其所需要之购运时间及订购后可能发生的变化。若生产计划或采购计划中的数量或时程，有任何的改变，彼此均应迅速通知对方，以便及时做适当的调整与配合。
四、与质管部门之协调关系
基本上，采购人员必须熟悉有关品质的，以便从供应商处购买到合乎用途的东西。采购人员由于直接与供应商接触，能帮助品管部门建立供应商所能配合的一套检验标准。而品管部门亦应将检验结果告知采购人员，借以考核供应商。&& 总的来说，采购与品管部门之协调关系如下：
1．品管知识：采购人员应随时向品管部门学习品管的知识，以便在与供应商接触时能了解其品质，以期采购适当的物料供应生产。
2．品质标准：采购部门应与品管部门保持密切联系，以便品管部门随时提供必要之协助，使请购规格与验收标准能相互吻合。
3．物料验收：品管部门对于厂商交来之物料不符要求而拒收时，应即通知采购部门，以便采取必要之措施。
4．厂商：采购部门与品管部门应共同开发供应厂商，以确认厂商是否具备供应所需产品之品质及数量的能力。
五、与制造部门之协调关系
采购部门提供制造部门所需之物料，二者关系密切，但是二者却有不同之立场。通常，制造部门希望物料能快速供应，以免发生断料停工事情；而采购部门则希望能有充分时间进行议价，以期降低成本。因此，在采购的购运时间方面，彼此必须互相尊重、充分协调，切勿意气用事。
又，对于“自制”或“外包”之决定，制造部门与采购部门彼此立场与见解亦可能有异，此时应以成本分析结果及策略上考量因素，彼此以客观的态度，共商办法。
六、与技术部门之协调关系
技术部门于设计物料规格时，不可过分强调追求理想，而忽略价格和市场因素；而采购部门也不可太强调价格因素而忽略品质要求。因此，技术部门应征询采购部门之意见，而采购部门亦应根据市场情报，建议适当之规格标准。总之，两者必须密切协调。期能顺利进行采购。
另外，为了建立标准化，以收大量采购之效益，技术部门应于设计前多征询采购部门之意见，以期尽量减少物料品种，在此方面。两者应密切协调，产生良好的互动关系。
又，在新产品之设计方面，采购部门应随时提供有关物料规格、性能、价格等最新资讯，以供技术部门参考。
不过，目前对于物料的使用不仅要符合保护消费者的要求，也要达到环境保护及职业安全、健康的标准，使工程规格之设计更趋严格，因此限制了采购人员在使用替代性物料或产品之机会。所以工程与采购部门必须加强联系，以免违反公众安全与利益。
七、与仓储部门之协调关系
大量采购可以降低物料的单位成本，但是相对的，因存量的增加，而提高仓储成本。因此，为了使整体的采购成本降低，采购部门与仓储部门，必须有良好的沟通与协调，妥为设计适当的最低存量及订购点。
采购部门应于订购作业完成时，将有关交货时间与数量等资料通知仓储部门，以便仓储部门能事先准备所需之空间；而仓储部门应定期将存量记录通知采购部门，以利存量之控制。又，对于退货、呆料、缺料等问题，采购人员亦应协助仓储人员处理。
八、与会计部门之协调关系
每一项采购交易，从订购开始到交货、请款、付款为止，都需要作会计处理。会计部门也可为采购部门提供各项有关之计算资料，例如：应付账款余额统计、实际支出金额与预算金额之比较、材料成本之计算、价差之绩效计算等。
不过，在许多企业与机构中，这些会计工作有时候会由采购部门担负一些职责。不管这些会计工作由谁执行，部门间紧密的协调与合作，通常可以从供应商获得折扣的机会，以及改善买卖关系。
九、与财务部门之协调关系
采购预算是公司资金需求的最主要部分，若无良好的财务计划，采购工作将无法顺利进行。采购人员在选择较佳品质时，必须考虑成本因素；在订购较大数量时，必须考虑公司财务负担能力；在议定价格时，必须考虑付款方式（现金支付或期票支付），以避免造成财务上的损失或风险。因此，采购部门应与财务部门在资金调度与运用、汇率与利率之价差、付款条件与额度等方面，做妥善之协调。
十、与法务部门之协调关系
采购作业会牵涉到法律问题。因此，采购人员必须具备与采购作业有关之法律知识，否则可能因不谙法律规定，在无意中，使公司陷入诉讼困境而遭受损失。在处理采购合约、纠纷、索赔以及智慧财产产权等方面，采购部门应与法务部门密切协调。未设法务部门的企业，必要时应聘请外界法律顾问协助。
十一、与公关部门之协调关系
采购人员经常会与外界人士接触，在某种意义上，采购人员就是公关人员。采购人员的行为势必会影响到供应商以及其他关系人士对公司的观感与态度。如果设有公关部门的公司，则采购部门应与公关部门的密切合作，透过采购作业的执行，塑造良好的公司形象，并产生良性循环，使以后采购作业的执行，能更加顺利而有效。
一、采购的內部连接：
1、与设计部门的配合：（1）物料规格；（2）物料标准；（3）新产品开发；
2、与生产部门的配合：（1）物料的品质；（2）物料的数量；（3）供料时间；
3、与财务部门的配合：
4、与品管部门的配合：（1）品管知识；（2）品质标准；（3）物料验收；
5、与销售部门的配合：（1）预估售价；（2）竞争资料的提供；（3）相互采购；
6、与仓储部门的配合：
二、采购的外部连接：
1、与供应商的配合：2。与政府部门的配合：3。与当地社会团体的配合：
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如何解决财务与采购之间的工作矛盾
来源:中国管理会计网
大家都非常熟悉的世界500强的企业，GE的前CEO杰克&韦尔奇先生说过一句话：&采购和销售是公司唯一能赚钱的部门，除了这两个部门其他所有的任何部门发生的都是管理费用&。仔细想来，杰克&韦尔奇先生写的非常经典的。
在一个企业里边，当然是采购越低，销售越高，那我们中间的利润就越高。所以我们可以看出在一个公司里边采购部门或者销售部门的工作是多么重要。
那我们财务部门跟采购和销售的关系如何呢？结果我们通过调查发现恰恰发现在一些公司里，财务部与采购和销售的矛盾却是最深的，这个现象也非常有意思，所以今天我就给大家带来的这样的案例，也是我们的财务部门和采购部门的一个矛盾的案例。
一、案例导入
公司名称Star，采购部经理是Tom先生，生产部经理是sam先生，财务部的Shelley小姐。
近期Star公司的采购经理Tom他非常郁闷，因为生产部的经理Sam频繁地跟他反映说由于原材料的质量问题，导致在生产过程中的次品率越来越高，继而引发了我们的客户投诉。
Tom就积极与Sam进行沟通，发现供应商C提供的原材料有质量问题，Tom就急于想在这个月底之前要换一家供应商，于是找到了非常有信誉供应商H。
Tom就让他的下属准备的一份与对方的一个订货合同，当这个合同流转到财务部的Shelley小姐这个地方的时候，她发现这个供应商不是公司的签约供应商，违反了公司的一些制度。所以我们Shelley小姐就非常不客气地拒绝了审批。
Tom先生看到了退回的流程审批非常生气，立刻就联系生产部的经理Sam，一起来说服财务经理Shelley小姐：&H公司本身他的产品没有问题，性能也能满足我们的要求，所以紧急希望马上订货&、&程是死的，人是活的。如果新材料能改善我们的产品，提升我们的客户满意度，那为什么不可以呢？&等等一些话术......
那大家听完这个案例，是不是觉得是一个非常熟悉的场景呢？那么作为财务经理的Shelley如何来解决这个原则性的问题呢？我不知道各位有没有一些自己的想法，各位怎么想法？
二、矛盾产生原因
这个案例，看似两个部门之间、甚至三个部门之间是有矛盾的，其实站在各自的位置上，又好像都有道理。Tom为什么着急用这家供应商的产品呢？无非他想尽快满足生产部经理Sam的要求，降低次品率然后提高我们的产品的合格率。
那么从我们财务经理Shelley的角度上无非是要把控公司的风险，遵守公司的一些流程和制度。
各自站在自己部门的角度上都没有问题，但是矛盾却实实在在的已经产生了，那为什么会产生这种矛盾呢？
我觉得我们财务人员和我们的业务人员，经常出现最大的矛盾根源还是在于定位和目标不同。因为目标不同导致我们绩效考核的导向也不一样，财务人员很难跟业绩挂钩，与业绩不挂钩的我没必要去花更多的时间去做服务和支持。
而业务人员更重要的指标是业绩指标，可能很少有风险管理的指标。所以这一切还是和定位和目标引起的。
我经常说听很多家长很多朋友说，&我家的女儿的性格比较内向&，&我家的儿子不太喜欢跟人打交道，去学一个财务吧&。你会发现财务人员，非常外向的比较少的，他们是比较内向和保守的。而业务人员个个都比较乐观开朗，所以说性格之间也是有一些冲突，个性的差异也是导致业务部门和财务部门之间差异的一个很重要的原因。
三、如何解决
根据我多年工作经验，我总结了9个字：第一首先&被读懂&、第二是&被信任&，第三是&被需要&。
1、被读懂：
为什么业务人员不理解财务工作？因为首先是业务不了解财务是做什么的。
但是我们发现，我们财务人员在跟业务人员沟通过程中，经常会出现非常专业词汇，业务部门听不懂，所以我们要讲一些让业务人员要听懂我们的语言，知道财务是做什么的？这就是一个被读懂的过程中。
2、被信任：
在读懂过程中，还要取得我们业务部门的信任。财务是为帮助业务，而不是监督和控制，对业务是一个帮助的职能，所以取得信任非常重要。
3、被需要：
如果你能大家在被信任基础上，确确实实又被业务部门所需要，那我想我们业务和财务的矛盾就化解了。
四、重塑关系中，用哪些策略？
1、定位要调整，原来的定位是要监督和控制，现在要转支持和服务；
2、走进一线业务，去了解业务和学习业务，在学习业务的同时，找到有共同语言的人；
3、发挥我们传播财务的职能，要把我们一些财务思维，财务理论传播给我们业务人员；
4、在沟通过程中，我们要换位思考，主动沟通。
五、回到案例
我相信作为采购经理和生产总理，在这个问题上出发点一定是没有问题的，一定是想为降低我们的次品率，他们第一是来自客户的压力，第二是来自他的上级领导的压力，所以他们要着急去解决这样一个问题，减少客户投诉，所以他们的出发点，毋庸置疑是为了公司更好个。
那么我们财务Shelley的经历心理为什么会纠结呢？我想还是内控规则的问题，财务毕竟是一个风险把控的部门，那无论怎么支持和服务，还是不能违背财务的风险管理职责，那么Shelley现在担心的问题是什么呢？
首先，风险管理。Shelley担心，这个工商的资质有没有问题？价格是不是最合理的。那会不会生产经理和我们采购经理有什么猫腻啊，他们之间会不会出现舞弊，一旦出现舞弊我是不是要承担风险。
第二，个人绩效指标。如果没有经过按照公司的流程进行审批同意，那很可能Shelley的绩效会扣分数，有可能会影响到她个人的收益，个人的晋升。
在这个案例中，我们很明显看到了我们Shelley小姐作出保护自己的决定，她是拒绝的审批的。这个结果可能会带来一些什么样的问题呢？
这样的问题，应该说很明显，第一她已经遇到了挑战，就是无论是采购部经理，和生产部经理是在挑战她，她这样简单的拒绝掉会让矛盾激化，有可能会引发更多的问题，比如说我们的生产滞后，生产源头难没有解决，客户的投诉更加多，然后次品率上升，那我觉得我们财务人员，也会为这样一些受到一些来自高层的压力，我相信这是后面有可能引发的一些问题。
事情已经的发生，我们要帮她解决，我的建议：
1、首先要对本次使用这批货物的合同条款进行把关。比如说在适用期间，我们如何把握供应商H公司的产品？能不能满足我们质量需求？要在合同条款里面写，如果出现质量问题，我们应该有什么样惩罚措施，或者说一些违约条款；同时还要关注价格，这个价格是不是有市场竞争力。
2、对于这样一个违反政策和制度的事情，要去让领导去审批是不是？最好三个部门一起去找领导，把这次问题的紧急情况向老板解释清楚，取得老板的理解。
3、审批过后，如果说我们试用期间发现供应商H这个产品质量价格的确非常有竞争力，那么再重新签约，把供应商H变成签约供应商，如果这样做的话事情也解决了。
同时在这个过程中，也把我们的风险、内控等财务理念传播给业务人员，既能传播财务，又能学习业务，又能改善和业务部门之间这种关系，同时让业务人员发现我们财务人员真的是定位调整，对我们未来工作的开展、关系的改善，都是非常有意义的。
[责任编辑：白雪]
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