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员工对公司安排的培训不”感冒”，怎么办？
我也要提问
B公司李老板前不久在外听了一堂“如何提高执行力”的课程，很受启发，认为自己的员工都很需要这个培训，于是安排HR经理张小姐联系老师给员工培训这个课程，时间定在了本周六。但消息一公布，张小姐就收到许多不好的反馈声音，销售部经理说我们团队执行力都很高了，派一两个代表来听就行了；生产部经理说周六要加班，可能主管们不一定来得了；采购部的说要出差；财务部已有人提前请假了。摆明了大家对此培训并不“感冒”，那这个培训还要不要做？做了的话，效果又怎么来保障？张小姐犯愁了。请问：如果你是张小姐，面对如此问题，你会怎么办？
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&&&&象B公司HR经理张小姐不得不接受老板临时安排的特别培训而各部门不太“感冒”的情况，我也经常遇到，我认为可以如下处理：1、&&明白李老板的意思：如果张小姐面对如此问题不能强力执行，肯定在老板面前会“失分”的。老板安排此课程，肯定是基于公司各方面执行力不强的原因，如果张小姐自己在此事面前执行不力，挨第一抢的肯定是她了，所以，张小姐应该立即行动，安排好此次培训工作。2、&&及时发布培训通知：通知中强化这次培训是出于老板的特别安排，对培训老师给予一定的表扬，对培训作用、培训产生的可能效果给予乐观的预想，同时安排好培训时间、场所、教师接待等工作，另外，对违反公司培训管理制度的部门、人员将严格处罚，并请各部门安排好其他工作，参训人员务必准时参加，否则按违纪处理，通知及时张贴、发...
&&&& 象B公司HR经理张小姐不得不接受老板临时安排的特别培训而各部门不太“感冒”的情况，我也经常遇到，我认为可以如下处理：
1、 & &明白李老板的意思：如果张小姐面对如此问题不能强力执行，肯定在老板面前会“失分”的。老板安排此课程，肯定是基于公司各方面执行力不强的原因，如果张小姐自己在此事面前执行不力，挨第一抢的肯定是她了，所以，张小姐应该立即行动，安排好此次培训工作。
2、 & &及时发布培训通知：通知中强化这次培训是出于老板的特别安排，对培训老师给予一定的表扬，对培训作用、培训产生的可能效果给予乐观的预想，同时安排好培训时间、场所、教师接待等工作，另外，对违反公司培训管理制度的部门、人员将严格处罚，并请各部门安排好其他工作，参训人员务必准时参加，否则按违纪处理，通知及时张贴、发邮件，并CC李老板。
&&&&&&&& 象如此紧急安排的培训我原来也遇到过的，先把气氛搞紧张一点，结果大家都到的非常整齐，培训纪律也很好，比预想的好得多，因为大家都怕啊：毕竟是老板亲自安排的培训，在公司里，有几个不怕老板的，对不？
3、 & &不接受请假：通知一出，可能会有一部分人员找张小姐开后门，要请假或因为这样那样的原因参加不了培训，这时，张小姐要以“无权批假，请找老板”推脱，别无二法，最后的情况一定是：没有人敢找老板请假，而大家都会来参加这个培训。
4、 & &严格检查：在培训当天，对培训签到、听讲纪律严格考勤和检查，事后还应组织考试，对违纪和考试不合格人员按培训管理制度执行。
5、 & &事后说明：对于此次培训，张小姐可以口头与各部门负责人说明情况，讲明老板的用意，请大家予以支持，同时说明通过此次培训确实提高了公司各方面工作的执行，值得庆祝啊。
& && &我觉得这是证明张小姐执行力的一次机会，同时也是李老板考验张小姐能力和执行力的，李小姐只能是“背水一战”，“只能成功，不能失败”，你说呢？
&&&&& 在这种老板安排的培训面前，我们HR者不要自作聪明，不能思前想后，没必要过多考虑培训的必要性、对其他部门工作影响、种种不参加的理由、培训效果等，唯一需要我们清楚和明白的是：此课程是关于执行力的，如果HR部门的执行力都不及格，全公司能好吗？执行力才是生产力，执行力就是利润率，如果你是老板，难道不这样想吗？
&&&&&& 所以，执行，坚决执行，哪怕有一些小失误或考虑不全面的地方也要第一时间执行，执行后有问题就立即协商解决，老板一定喜欢这样的HR者。
受益匪浅！感谢！
非常有道理，这也是检验人事部执行力的一次考验。
重新学习，讲的很有道理
有道理，学习了。
言之有理，学习了。
后面还有<span class="red replynum" num="条评论，
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首先需要说明的是，我认为这样的事情，在企业中是经常会出现的，但是经常出现的事情，并不是完全正常的、不可改变的事情，也就是说，通过我们的努力，是可以在一定程度上，缓解这类事情的发生的。假如我是张小姐，我会从以下几个方面做工作的：（1）&&首先和老板沟通李老板重视培训，这是非常好的，但是首先要和老板沟通一下关于培训的问题：进行这个培训的目的是什么？希望得到哪些方面的收获？培训机构及老师的选择？培训经费？培训时间？在上面的案例上，其实这次培训对于员工来说，是非常需要的，现在很多企业都存在着执行力的问题，因此，我认为这个培训的现实性和必要性都是非常重要的，也就是说，是一定要进行的培训，培训机构和培训经费，老板应该也是同意的，这些都非常好，但是就是培训时间的选择上出现了问题。（2）...
首先需要说明的是，我认为这样的事情，在企业中是经常会出现的，但是经常出现的事情，并不是完全正常的、不可改变的事情，也就是说，通过我们的努力，是可以在一定程度上，缓解这类事情的发生的。假如我是张小姐，我会从以下几个方面做工作的：
（1） & &首先和老板沟通
李老板重视培训，这是非常好的，但是首先要和老板沟通一下关于培训的问题：进行这个培训的目的是什么？希望得到哪些方面的收获？培训机构及老师的选择？培训经费？培训时间？
在上面的案例上，其实这次培训对于员工来说，是非常需要的，现在很多企业都存在着执行力的问题，因此，我认为这个培训的现实性和必要性都是非常重要的，也就是说，是一定要进行的培训，培训机构和培训经费，老板应该也是同意的，这些都非常好，但是就是培训时间的选择上出现了问题。
（2） & &培训时间的选择
一般的民营企业，安排培训都会放在休息日，很少占用工作时间进行的，但是为了尊重大家，我建议，在每年年末制定培训需求调查时，增加一项关于培训时间的选择项，选项设计上注意：不要有全部是上班时间的选项（因为绝大部分员工都会选择这一项的），可以多给出几项休息日的选择：比如周六、周日、周五晚上，等等，这样做，虽然还是利用的下班时间培训，但是毕竟是大家选择出来的，大家的认可度会高一些，不会有那么多的怨言。
另外就是如果可能的话，尽量和老板沟通一下，看看能不能一半是工作时间，一半是休息时间，这样的培训，可能员工接受起来会更容易一些，但是主要是看老板的态度了。
（3） & &培训通知的发布
本案例中，写的是培训时间是“本周六”，这个培训时间安排的比较匆忙，因为很多人都会提前一周预定自己本周末的计划，所以本周再来安排本周末的培训，会影响很多人的预定行程，所以建议培训通知，至少要提前10天通知，以方便大家能够根据培训，事先安排自己的活动，这样的话，员工的抵触情绪就会少一些。
另外培训通知要编写的吸引人一些，多增加一些噱头，可以有效的吸引员工的眼球，让大家感觉，如果错过了这次培训的话，会是一种损失，这样一来，员工参加培训的积极性也就增加了很多。
另外就是hr本身要注意了，培训贵在精，所以hr在选择培训机构和老师的时候，一定要多看，多比较，尽量采购一些知名培训机构的知名老师的培训课程，虽然费用会高了一些，但是这些培训课程真正能够给员工带来收获，这样的话，他们参加了一次培训，就知道公司组织的培训的水准很高，他们就会非常期望下次更加精彩的培训了，但是反过来，如果员工参加了一次低水平的培训，他们就会觉得培训一点效果都没有，反而是增加了员工的负担，所以，培训的质量非常重要！
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这个执行力的培训要不要做、怎么做，张小姐需要弄明白以下问题：1、为什么要做培训？该公司的情况是李老板去外面听了一个执行力的课程，听完后觉得公司需要做这个培训，就安排张经理去推行这个培训，但是，李老板觉得公司需要就是一定需要吗？员工的执行力哪里出了问题？为什么会出问题？员工工作问题一定是执行力的问题吗？这个课程做完以后，员工的执行力就会提高吗？如果培训一定要做，如何保证效果呢？这些问题没有弄清楚，就着急去推行培训，必定会有很多员工不来，即使来了，培训也可能走形式。公司花了钱，也不见的有效果。2、给谁做培训？看这个案例的情况，应该是张小姐召集全公司的人来听这个课，如果这个课很重要，公司是否可以考虑先让中层或者基层干部来听呢？而且干部和员工同样听执行力的课，课程内容应该是不一样的，不应该一视同仁一刀切。***|**...
这个执行力的培训要不要做、怎么做，张小姐需要弄明白以下问题：
1、为什么要做培训？
该公司的情况是李老板去外面听了一个执行力的课程，听完后觉得公司需要做这个培训，就安排张经理去推行这个培训，但是，李老板觉得公司需要就是一定需要吗？员工的执行力哪里出了问题？为什么会出问题？员工工作问题一定是执行力的问题吗？这个课程做完以后，员工的执行力就会提高吗？如果培训一定要做，如何保证效果呢？
这些问题没有弄清楚，就着急去推行培训，必定会有很多员工不来，即使来了，培训也可能走形式。公司花了钱，也不见的有效果。
2、给谁做培训？
看这个案例的情况，应该是张小姐召集全公司的人来听这个课，如果这个课很重要，公司是否可以考虑先让中层或者基层干部来听呢？而且干部和员工同样听执行力的课，课程内容应该是不一样的，不应该一视同仁一刀切。
张小姐还应该考虑到，如果某些部门的执行力已经很好，这个课是否还有必要让他们听？或许是有些部门绩效不好，但是并不是执行力的问题，这个课程也可以暂时不做。
3、什么时候做培训？
本次执行力的培训选择在了周六，如果公司平时都是双休，突然来个这样的周末培训，得考虑到员工会不会抱怨，而且来的人会不会少。
张小姐还应该考虑到生产部门周六是否要加班，如果大家生产忙，还让大家来听课，大家肯定会觉得张小姐脑袋有问题，培训重要还是生产重要？
4、在哪里培训？
培训地点的选择也很重要，是在公司内部还是在公司外部？在公司内部做培训，可以让员工就近参加，普及率会比较高，同时老师可以提前了解公司的情况，让培训更有针对性，在公司外面做培训，员工可以和其他公司的人进行交流，同时外培也许会感觉比较正式。
5、谁来主导培训？
这个案例里提的是张小姐主导这个培训，但是实际情况是很多人找各种理由不参加，除了这个培训的有用性受到质疑外，还和张小姐的号召力有关，如果是公司特别重要的培训，公司老板可以亲自出面，培训时和员工一起参加，这样员工也会更重视。
6、怎么做培训？
执行力的培训，除了可以安排上课以外，除了可以请外训老师以外，公司也考虑让老板或者其他合适的人来做内部培训，或者采用其他有趣的方式来进行，例如拓展游戏、案例、实战模拟、视频、小品等等。
7、培训要达到怎样的效果？
推行执行力的培训，老板肯定是希望能提高员工的执行力，但是前提是这个培训真的能达到这个效果，当然不排除老板做这个培训仅仅是为了让员工更新下理念，或者老板希望做完培训以后公司产能能如何如何提升，这样的效果是很难衡量的，大多数情况下只能是主观判定，而且培训也不是一次两次就能见效果的，得有其他配套的落地措施、制度、激励方式一起来做。
OVER了，张小姐，您看着办吧。
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这个培训如此情况看来必须得做，而且还得出通告告知所有员工，凡是不参加缺席者一律按缺勤处理。我在2009年任职期间，就遇到过这种情况。当时我是一个空降兵来的，刚到企业里。企业内部的架构已经是麻雀虽小五脏俱全，面对一个企业文化缺失，制度体系不健全，职能部门管理不善等等众多问题的企业。我这个空降兵是走哪里那里看笑话，不是言语讽刺就是行动阻碍。没有一处是受欢迎的，其次加上我决定大换血，大改革。我这个新官在他们眼中就是：她能耐如何？不就是三天的事情嘛。我的第一次培训计划做出来后，老板同意了我的意见。让我放手去做吧，换血的事情也让财务主管全力支持我。我所做的培训前需求调查是如张小姐的一般，没有一个通过的和声。于是，我做了一个大胆的决定。发布了一个通告：凡是缺席这次培训的人员包括总经理在内，一律按照缺勤处理。处罚的结果是请你离开公司，另谋他处。一个不服从企业高层命令的员工，这里不...
这个培训如此情况看来必须得做，而且还得出通告告知所有员工，凡是不参加缺席者一律按缺勤处理。
我在2009年任职期间，就遇到过这种情况。当时我是一个空降兵来的，刚到企业里。企业内部的架构已经是麻雀虽小五脏俱全，面对一个企业文化缺失，制度体系不健全，职能部门管理不善等等众多问题的企业。我这个空降兵是走哪里那里看笑话，不是言语讽刺就是行动阻碍。没有一处是受欢迎的，其次加上我决定大换血，大改革。
我这个新官在他们眼中就是：她能耐如何？不就是三天的事情嘛。我的第一次培训计划做出来后，老板同意了我的意见。让我放手去做吧，换血的事情也让财务主管全力支持我。我所做的培训前需求调查是如张小姐的一般，没有一个通过的和声。于是，我做了一个大胆的决定。发布了一个通告：凡是缺席这次培训的人员包括总经理在内，一律按照缺勤处理。处罚的结果是请你离开公司，另谋他处。一个不服从企业高层命令的员工，这里不需你。谢谢，合作愉快！
这个通告发布后，我的办公室被堵起来了。他们纷纷找我要求我给个说法，凭什么这样做？我的答案就是：在这里，你就得服从命令。这次的培训就是命令，不管你喜欢不喜欢，愿意不愿意。这是命令，你身为企业的一员你就得服从。没有任何借口和理由的服从。
接下来，我想到了很糟糕的结果。培训还是按计划在进行着准备工作，一切看是很平静。但是最紧张的还是我自己，我已经想到了最糟糕的情况是。在会场只有我一个人，其他所有的人都不会来的。于是，那天早上我八点就到了酒店的会议室，一切外部的管理公司都搞好了。老师也来了。我们在那里聊天，我装着很轻松，还时不时的笑笑。其实我不轻松，说话声音都沙哑了。会议9点钟开始，我将会议室的门关了起来。因为我害怕！
在8点50分的时候，老板带着老板娘一起走了进来。门依然是关着的，我看着他们两个笑了一下。他们也笑笑的说没事的，别紧张。8点55分了，还是没有一个员工进来。我突然不自主的站了起来，我出汗了。就在我刚想抬起头看看的时候，门开了。所有的员工都来进来了，文员点到。居然一个不差的全来了，连请假的人都来了。他们坐下来若无其事一般，我激动的说不出话来。对着他们深深的鞠了一躬。我听到了一片哗然的掌声。。。。。。
培训如期举行，并顺利的完成了。培训期间他们参与各类游戏，有感动的，有痛苦的，有坦诚相对的，总之是百花齐放，千姿百态。在后来的回访中，我问了很多人，你们为什么最后一起来的呢？他们告诉我说，他们很好奇我这个新官为什么敢下如此的通知，其次就是在这里的待遇不错他们不想失去这份工作。其实，他们是商量好的，想来看我的笑话。想在培训中不配合，谁知道进入培训过程后，他们都不自主的进入了角色中，而且完成的很好。有个员工发邮件与我说：你很严厉，你也很谦卑。因为你的一鞠躬，我感动了。
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做，一定要做。如果不做，那说明张小姐的执行力就有问题了。那如何做呢？包含二个问题：其一，培训要做起来；其二，培训完了，要有效果。如何让员工动起来，参加培训?其一，狐假虎威。借助老板的虎威，进行告示，此为天朝产物，圣上甚是关注啊！这样会带动一批人。其二，与绩效薪酬挂钩。培训与绩效薪酬相结合，多劳多得，少劳少得。早起的鸟儿被虫吃。多多冒犯！其三，高帽子。哎呀呀，XX总，这次的培训，您一定要去啊，老板一直说您的执行力强，咱们部门一个也不能少啊！……其四，友情游动。我愿用真心换真情，以情动人，十八般表情，个个都有展现的舞台。不过要小心黑名单吆。其五，挑唆。你看，XX都参加了，你不去参加的话，那不就说明咱们怕他了麽，这个不能忍！……其六，心得征文或考试。姜太公钓鱼，愿者上钩。如果还想再公司，看到明天的太阳，估...
做，一定要做。如果不做，那说明张小姐的执行力就有问题了。那如何做呢？包含二个问题：其一，培训要做起来；其二，培训完了，要有效果。
如何让员工动起来，参加培训?
其一，狐假虎威。借助老板的虎威，进行告示，此为天朝产物，圣上甚是关注啊！这样会带动一批人。
其二，与绩效薪酬挂钩。培训与绩效薪酬相结合，多劳多得，少劳少得。早起的鸟儿被虫吃。多多冒犯！
其三，高帽子。哎呀呀，XX总，这次的培训，您一定要去啊，老板一直说您的执行力强，咱们部门一个也不能少啊！……
其四，友情游动。我愿用真心换真情，以情动人，十八般表情，个个都有展现的舞台。不过要小心黑名单吆。
其五，挑唆。你看，XX都参加了，你不去参加的话，那不就说明咱们怕他了麽，这个不能忍！……
其六，心得征文或考试。姜太公钓鱼，愿者上钩。如果还想再公司，看到明天的太阳，估计没有不去的。
其七，假传圣旨。培训时，领导会临时到场，发表XX演讲或参与讨论。
此时，我们注重的结果，也就是执行力！组织培训的方法还有很多种，此上有点厚黑了。
有培训，必有结果，那如何保证结果有效？
个人观点，从两个角度来看这个问题：
培训师， 现在很多培训机构是为了赢利而培训的，为了得到培训现场的高评估的分数，就一味的迎合学员，讲课时往往哗众取宠，只讲爱听的却不讲实用的。只要大家听得高兴，游戏互动有趣，掌声笑声不断等等，却失去培训的真实的意义。课堂上，波涛汹涌；回家路上，微风拂面；工作后，风平浪静。一般有效的方式就是延后根据效果支付培训费用。培训前30%，培训一周后20%，一月后30%，三月后20%。这是一个欠钱为王的时代，疗效与疗程有关。
企业培训的目的是提高企业的市场竞争力和赢利的能力，做好培训前、一周后、一月后、三月后的效果与分析。培训的技能列为绩效的考核指标，与薪酬相结合。从而，判断出培训是否落到实处。
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说说明明：
请详细描述您所在的公司背景：行业，人数，组织架构，企业文化等，目前面临的难题有哪些？（300-500字）
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计划和总结
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基于绩效的企业培训体系
公司出巨资培训员工， 问题是员工自己怎么 心气儿不高呢？培训要用效果说话的， 问题是效果是怎么 评估出来的呢？ 搞培训经常是 听时激动，为什么 听后没行动呢？技术工人一培训完， 旁边工厂就出两倍工 资挖走了怎么办？关于培训，我被频繁问到的问题内 容 介 绍引子
：绩效考核分数低―扣钱还是培训？ 关于培训的一些“杂谈” 培训体系的建立 1. 培训需求调查体系 2. 培训预算控制体系 3. 内训师队伍建设体系 4. 培训课程设计、开发与管理体系 5. 培训资格审查与报名体系（略） 6. 培训行政支持体系（略） 7. 培训效果评估与效果跟踪体系 8. 员工职业生涯规划体系 9. 组织发展体系
新员工培训经验分享
中层管理者如何成为合格的教练
培训的使命 人力资源管理专家O. Gleen Stahl 对新员工的引导 induction and orientation
改善员工绩效 performance improvement
提升员工价值 broadening staff usefulness
开发高层管理者的领导技能 developing top leadingHuman Resources 人力资源 Human Resources HRM） Management （HRM） 人力资源管理 Human Resources evelopment（HRD） Development（HRD） 人力资源发展HRM （Human Resources Management） ） 整体包含如下内容： 整体包含如下内容：Human Resource Management 人力资源管理 （HRM） ） Staffing 招聘与选材 Employee Relations 员工关系管理 C&B 薪酬与福利 Performance Management 绩效管理E-HR 人力资源电子化管理evelopment） HRD （Human Resources Development） 整体包含如下内容： 整体包含如下内容：Human Resource Development 人力资源发展 （HRD） ） Career Development 员工职业发展 Employee Education 员工教育 Organization Development 组织发展 Employee Development 员工发展Training 员工培训部门经理的工作 主动提出培训需求与建议
激发部属参与培训的兴趣
追踪部属参与培训后的表
现，并提供应用的机会
经常实施OJT 在岗训练 人力资源部的工作整合企业内培训需求，贯 彻培训循环PDCA的运作 经常与部门密切沟通，寻 求支持，并给与建议 在开发课程，教材和讲师 方面专业化管理
推动正确的培训观念，以 激发参与和提升 经营决策层 培训绩效
提出企业未来的愿景与方向
提出经营目标，策略，组织要求
提出对人才之期待与要求
给与行动支持
给与预算支持一个完整的培训体系包含如下内容1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.培训需求调查体系 培训预算控制体系 内训师队伍建设体系 培训课程设计、开发与管理体系 培训资格审查与报名体系（略） 培训行政支持体系（略） 培训效果评估与效果跟踪体系 员工职业生涯规划体系 组织发展体系培训需求 调查体系看看某公司的培训需求分析体系参加公司会议 与高层经理直接面谈 研究会议纪要和通讯文化公司 战略 工作需求调查目标 兴趣问卷调查 小组访谈 工作跟踪直接面谈 问卷调查 绩效考评主管 业绩 问题 发展学员 困难战略分析 目 的 决定组织中 哪里需要培 训 决定培训内 容该是什么 决定谁应该 接受培训和 他们需要什 么培训 具 体 方 法 举 例 考察组织长期目标、短期目标、经营 计划来判定知识和技术需求 将实际结果与目标进行比较 制定人力资源计划 评价组织环境 分析个人业绩评价标准、要完成任务所 需的知识，技术，行为和态度 通过业绩评估，分析造成差距的原因 收集和分析关键事件 进行培训需求调查 组织 分析 任务 分析 人员 分析组织分析：只有依靠“老大”的分 析分析 目 的 决定组织中 哪里需要培 训 具 体 方 法 举 例 考察组织长期目标、短期目标、经营 计划来判定知识和技术需求 将实际结果与目标进行比较 制定人力资源计划 评价组织环境 组织 分析战略未来1-2年企业是否打算--上市？重组？收购？ 收购？裁员？迅速扩张？分析 任务 分析目 的 决定培训内 容该是什么具 体 方 法 举 例 分析个人业绩评价标准、要完成任务所 需的知识，技术，行为和态度岗位职责 他该干什么所需能力 他该会什么能力排序 最该会什么目前能力评估 现在会什么确定培训需求 现在最该学什么试试看：培训专员主要工作职责 负责培训方案的设计 主要任务 组织培训需求调查 选择受训人员 制定培训计划 确定培训讲师与场地 培训讲师服务 负责培训资料、教材管 理、教学设备、仪器的 保管 对培训结果进行评估 负责教材开发 负责授课 组织职业生涯辅导会议 进行能力调查，评估员 工能力和特长 可能涉及的能力 如何设计企业的培训体 系 如何进行培训需求调查 如何制定计划 时间管理 如何进行培训评估 谈判能力负责培训实施及相关培 训行政基础工作负责新员工培训 职业生涯发展方案的设 计与实施如何进行授课 演讲能力 有效的员工沟通 如何进行职业生涯规划 管理 会议管理 管理知识对各项能力进行重要性排序可能涉及的能力 重要性（ 分制） 重要性（5分制）列出重要的技能项目可能涉及的能力 重要性（ 分制） 重要性（5分制）对任职人重要的技能项目进行评估可能涉及的能力技能掌握程度（ 分制） 技能掌握程度（5分制）确认最需要提高的技能可能涉及的能力 技能掌握程度 可能的培训课程 分制） （5分制）分析 人员 分析目 的 决定谁应该 接受培训和 他们需要什 么培训具 体 方 法 举 例 通过业绩评估，分析造成差距的原因 收集和分析关键事件 进行培训需求调查工作绩效不佳的原因分析 工作绩效不佳的原因分析
员工缺乏技能时 职业发展分析 职业发展分析 员工缺乏意愿时C 明确工作标准 C 改进行为表现反馈 C 提供更适当的工具及 政策 C 改进表现和激励之间 的链接设计/实施培训 设计/实施在岗帮助 给实践机会/自学 修改招聘，提升或调动 的程序 C 修改工作职责 C 建立技术专家系统 C C C C年度培训需求评估常用方法 年度培训需求评估常用方法 需求评估访谈法 标杆分析法 问卷调查法专家指导法 自我评估法 资料信息分 析法 个案研究法 现场观察法 小组研讨法培训预算 控制体系培训预算控制体系： 传统预算法 传统预算法：承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。 这种方法简单，核算成本低，但是按此法预算的逻辑假设 是∶上年度的每个支出项目均为必要，而且是必不可少的， 因而在下一年度里都有延续的必要，只是需在其中的人工 和项目等成本方面有所调整而已
零基预算法：先由美国德州仪器公司的彼得菲尔于1970年 零基预算法： 提出，然后由乔治亚州政府采用，取得了很好的成效，其 后广为企业界所应用。那么究竟什么是零基预算法呢？ 定义： 定义： 在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活 动都看作重新开始，即以零为基础 以零为基础，根据组织目标，重新 以零为基础 审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用--效 益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。资 金和其它资源的分配是以重新排出的优先次序为基础的， 而不是采取过去那种外推的办法。培训成本： 人员成本
C 薪水，培训者和教师的工资 C 管理者/督导消耗在培训上的 工资 C 外部的培训提供者的费用 C 外部的顾问的费用 C 内部的课程审定的费用 C 练习生和培训者的差旅费 设备成本
C 培训设备 C 培训，建筑物和设备的折旧 管理成本 C 薪水/管理的工资， 后备人员 C 电话费和邮资 C 办公室消费 C 系统和过程费用（如 邮件-培训调查表） C 租用的房间 材料成本 C 影片和磁带远程学习 工具 C 在练习中使用的材料 C 书籍等培训预算的提留
按照销售额
按照销售利润
按照员工年平均工资
按照以往培训纪录的 人均天数和费用，增 加或者减少 培训预算的使用 如果包括企业内部人员的费 用在内： 30%内部有关人员的工 资、福利及其其他费用 30%企业内部培训 30%派员工参加外训 10%作为机动 如果不包括企业内部人员的 费用在内： 50%企业内部培训 40%派员工参加外训 10%作为机动内训师队伍 建设体系内部培训师培养确定资格标准 TTT培训 TTT培训 旁听学习参与讲课试讲认证资格证书培训课程 设计、开发 与管理体系培训的“汉堡” 培训的“汉堡”体 系决策者与领导者课程 中、高级经理者培训 初级经理人培训 销 售 管 理 系 列 市 场 营 销 系 列 客 户 服 务 系 列 人 力 资 源 系 列 财 务 管 理 系 列 生 产 作 业 管 理 技 术 开 发 系 列 行 政 管 理 系 列 物 流 管 理 系 列 管理技能岗位技能核心能力课程 新员工入职培训基本技能课程举例： 销售人员培训阶梯销售/市场专员
电话销售技巧
专业销售技巧
人际关系行销
优质客户服务
一线人员的客 户服务
呈现技巧 销售/市场经理
高阶市场管理 销售/市场主管
增值型销售技巧
产品经营管理
客户服务策略
大客户管理
大单销售技巧
销售财务管理
全面客户满意
国际商务沟通
客户关系营销
销售谈判技巧
销售团队管理
商务谈判技巧
经销商管理技巧
市场调研分析
项目销售销售/市场总监
经营远景与经 营理念
战略市场营销
解决问题与成 功决策
卓越领导艺术
财务控制摘抄自某知名培训公司课程举例： 管理人员培训阶梯高级管理层
情商管理 初级管理层
人际关系管理
领导艺术与风范
新经理管理技巧
绩效评估与考核 员工
任务及工作管理
目标管理供应链
商业意识与职 管理
项目管理 业行为
提升领导力
职业生涯发展
团队管理与领导力
授权管理 规划
员工指导技巧
员工激励技巧
优质客户服务
高效率的会议
非财务经理的财
时间管理 务管理
普通心理学
非人力资源经理
非人力资源经理的 的人力资源管理
沟通技巧 人力资源管理课程 普通心理学
团队精神 摘抄自某知名培训公司战略管理层
全方位战略管 理
组织策略与组 织发展
企业资源规划
解决问题与成 功对策
管理层团队建 设
人力资源管理
长期投资管理
企业内部控制培训课程设计、 培训课程设计、开发与管理体系培训课程 库建立 建立培训课程模板， 建立培训课程模板，并将每门课程完善 为课程介绍、PPT文件 教师手册、 文件、 为课程介绍、PPT文件、教师手册、学 员手册、培训辅助资料（游戏、案例、 员手册、培训辅助资料（游戏、案例、 道具等）， ），依培训对象和课程类别建立 道具等），依培训对象和课程类别建立 培训课程库。 培训课程库。 依所用类别，对培训用案例、管理游戏、 依所用类别，对培训用案例、管理游戏、 故事、视频资料等进行整理入库。 故事、视频资料等进行整理入库。 依企业自身案例为素材， 依企业自身案例为素材，自主开发课程 如核心能力课程和新员工入职培训。 （如核心能力课程和新员工入职培训。培训素材 库建立 培训课程 开发培训效果评估 与转化体系唐纳克帕屈格（ 唐纳克帕屈格（Donald L. Kirkpatrick） L. Kirkpatrick） 四阶层评估模型（four-level model of evaluation）（1959年） 对培训结果的评估通常分为四个层次： 衡量受训者反应 衡量受训者的学习程度 衡量受训者的行为 衡量组织的投资报酬率 反应目标 学习目标 行为目标 结果目标投资回报分析被Kevin Cruise, e-learning专家加上 第5层ROI投资回报分析被 层 投资回报分析被 专家加上培训效果评估第一级：反映 reaction评估学员对课程及课程实施的计划的反映 收集资料：1，问卷；2，课程结束后面谈/电话； 3，选定的小组；4，教室里讨论何时收集1，每个模块结束后；2，每天结束后 3，每个课程结束后；4，几周后只用于：根据反馈修改课程 只用于：培训效果评估二级：学习 learning评估学员对课程的知识掌握多少 收集资料： 1，测试；2，角色扮演以测试学到的知识； 何时收集 1，培训前及培训后测试；2，课程中只用于： 只用于：进一步发展课程目标 知识技能的获得是工作表现的重要方面 工作中表现欠佳可导致经济损失 需要颁发证书培训效果评估三级：行为 behavior确定有多少学到的知识转化到工作中 收集资料： 1，着重于技能方面的问卷；2，面试员工， 同事及经理 3， 工作中观察 何时收集 1，几个月内衡量工作中的技能；2，小组 学习（比较两组）只用于： 只用于：培训和行为表现/公司目标相连时 客户想确认所学技能转为工作实践 培训的结果可由工作中的技能衡量 培训费用很高且对组织来说价值很大培训效果评估四级：结果 result确定培训对公司运作的影响 收集资料： 1，问卷；2，操作结果分析 何时收集 1，有选择的小组学习；2，费用-回报分 析只用于： 只用于：培训和行为表现/公司目标相连时， 第三级的评估结果被跟踪 操作结果分析出于其他商业目的被跟踪 培训费用很高且对组织来说价值很大培训效果评估的几项指标 1. 骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手 段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。 2. 人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技 能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定 的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。 3. 成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率 的降低，这部分的公司收益也得益于培训。 4. 客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证， 同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户 订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定 的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那 么，也可以计算出培训所带来的价值。 5. 员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的， 员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这 部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培 训的价值。
评估后HR 做什么？ 三个循环往复的过程：C针对反馈表的三天内改进 C针对行动计划的两个月内的改进 C针对年底审核的年度改进
如何针对行动计划进行改进？
如何针对反馈表 进行改进？ C课程结束后2个月内，针对行 动计划实施情况的跟踪过程中 C课程结束后3 搜集到的员工及经理反馈，由 天内，针对课 培训主管、人力资源经理、培 程反馈表，培 训教师、员工代表、经理代表 训主管、人力 组成质量改进小组，针对实施 资源经理、培 过程中遇到的普遍问题，分析 训教师组成3 原因，提出改进办法 人质量改进小 组，针对其中
如何针对年底审核进行改进？ 得分较低的部 C年底针对审核过程中搜集到的 分，分析原因， 员工及经理反馈，由培训主管、 提出改进办法 人力资源经理讨论本年度整体 培训改进办法，经理办公会上 交给所有部门经理讨论，总经 理批准。看个小案例：起止时间某航空公司下属电子商务公司 --内训后的学员行动计划 --内训后的学员行动计划内 容 对未参训人员进行辅导； 收齐需改善的课题 初选 并确 定改 善课 题 收齐参训职员需改善的课 题 拟定出改善课题,南航统计 跟 进 XX公司人力资 源部 XX公司人力资 源部9月28日 -- 10 月7日 9月 28日 -30日10月8日 -15日10月15-20日 10月22日 止制定 个人 改善 计划培训公司题目考察；与陈 培训公司 / XX 总沟通 公司管理层 / 管理层与学员沟通,确定每 学员 人改善主题 XX公司参训职员写出个人 培训班学员 改善计划（ 以SMART、 PDCA为指导思想） 公司管理层 陈总对各职员的个人计划 进行最终审核培训后学员改善活动小组及交流6 改善行 10月25 动启动 日 起 会议 启动会议 (第一 次全体会议) 小组会（选组长） 组与组会议 （各小组间进行改 善经验交流会议）7每三周 一次小 组长会议 结 交流总 （于三周一次小组 结会议 会议后，召开各小 组长交流会议） 总结大 会 完成以上全部工作 后，所有人员召开 总结大会XX公司各部 门 根据时间安 排， 培训公司可 酌情参加部 分会议8增进培训后行为转移 的二十种方式 挑出至少五种适合您公司的实例：培训计划的制定 实例：培训计划的制定― 计划工作做失败了，就是计划着失败 计划工作做失败了，
WHY 为什么培训？ WHAT 做什么培训？ WHEN 何时培训？ WHERE 哪里培训？ WHO 谁参加？ HOW 怎么做？ 怎么做？C C C C C C C C 采用的具体形式 具体课程安排 讲师或顾问 组织工作的分工和标准 具体日程 资源的具体使用 培训支援的落实 培训效果的评价一个具体的培训计划包括
项目名称 必要性和目的说明 培训对象 课程大纲 培训日期和地点 培训使用的器材和使用说明 培训完成的标准 培训使用的资源说明 培训费用预算说明员工职业生涯 规划体系职业生涯规划 个人职业生涯规划 -确保个人在组织中 的进步，其表现和 潜力符合组织的需 要 人才梯队计划 C 确保组织中有 合格的经理以 满足组织的近 期发展及长远 规划职业计划中的术语 CAREER职业生涯：C 人一生中从事的工作 CAREER PATH职业生涯路径：C 职业的连续性 CAREER GOALS职业目标：C 未来要达到的职位；是路径中的里程碑 CAREER PLANNING职业生涯计划C 一步一步达到目标的程序 CAREER DEVELOPMENT 职业发展C 通过个人努力向上进取达到职业计划的高峰人才梯队计划10部曲 人才梯队计划10部曲1. 组成一个项目小组，组员有：HR负责人员，总经理，总监 及外聘的心理测评顾问。 2. 各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各 部门的人才梯队的候选人。 3. 进行360度反馈 4. 组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论 ，及性格测试，主要目的是看这些候选人的工作方式，价 值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等 5. 外聘顾问或HR面谈：解释测评及反馈结果，指出长短处 6. 选定候选人，列名单。 7. 项目小组对这些名单讨论审核调配。 8. 针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书 籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。 9. 至少半年左右的时间再面谈及测评一次。 10.替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼）人才替换表现在任的经理级及主管级员工 有潜力的替换者打分 如能升职 （第1及第2选择） 姓名 职位 年龄 替换日期 表现 潜力 注明职位和时间 姓名 职位 何时就绪组织发展体系（Organization Development ） 以人员优化和组织气氛协调为思 路，通过组织层面的长期努力， 改进和更新企业组织的过程，实 现系统的组织变革。组织发展的技术 结构技术：有计划地 改革组织结构，改变 其复杂性，规范性和 集权度的技术，它是 影响工作内容和员工 关系的技术C C C C C C 减少垂直分化度 合并职能部门 简化规章制度 工作再设计 更新组织文化 等等 人文技术C C C C C 敏感性训练 反馈调查 工作咨询 团队建设 团际发展培训经验分享“入模子”―新员工培训“入模子”―新员工培训新员工入职计划 新员工教室 (newcomer class)入职培训应覆盖 的话题 组织方面
员工福利方面
介绍给别人及 参观
知 匆 ” ！ 介 绍 后 就 被 匆 过 多 的 表 格 要 填 只 给 新 员 工 极 初 员 工 被 短 时 间 内新 员 工 入 职 培新员工培训内容
新员工培训日（1天）
了解我们所处的行业（半天）
年轻有为的发展之路（半天）
如何成为企业人（半天）
HR及财务实务操作（半天）
通用安全知识（２小时）
公司环境介绍（2小时）
网络和电脑实务（半天）
参观公司产品及厂区（1天）推 入 工 作 的 手 册 要 读 多 过 ；级 的 工 作 多 使 知 员 工 不 致 感 无 兴 趣 吸 收 ！ ！ 法 以 识 过 输灌训 陷 阱！中层管理者如何成 为合格的员工教练各层经理是员工最好的培训教练 coach---让员工称你为“教练” ---让员工称你为“教练” 让员工称你为 ---鹰是怎样做教练的？ ---鹰是怎样做教练的？ 鹰是怎样做教练的 ---至少找出20点！上不封顶！ ---至少找出20点 上不封顶！ 至少找出20直线上司对培训的支持教练 给机会 强化 鼓励 接受 作为教练全程辅导 员工学到新技能后有实践机会 培训完与其探讨如何支持其新技能 调整工作安排鼓励员工参加培训 认识到培训重要，允许员工去培训培训到底能否为企业带来竞争优势？ 员工的能力： 会不会用
员工的思维模式： 愿不愿意用
管理者的管理方式： 允不允许用
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