格力空调专一化经营的魅力何在（三） －销售与市场 第一营销网 -
格力空调专一化经营的魅力何在（三）
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　　专一化的坚定性和多元化的诱惑　　实施专一化的经营战略需要一种战略上的坚定性。　　如果说格力在经营上取得了骄人的成绩，首先是格力在发展战略上取得了成绩。这种成绩突出的表现在他们对专一化战略认识上的深刻，贯彻中的坚定和实践中的准确把握。　　因为专一化和多元化之间并没有隔着一道万里长城，所以在实施专一化的过程中，时时面对着多元化的诱惑，很容易走向多元化。特别是实施专一化经营的企业，一旦企业获得了发展，就会面对新的市场机会和利润诱惑，很容易逐渐背离它所选择的专一化战略，轻易地陷入多元化的误区里。　　这主要有三种情况：　　（1）专一化下的多元化　　有很多人对专一化的理解，从战略上是清晰的，但在战术上却是混乱的，以至在具体实践中往往又陷入了多元化的泥坑。这种说起来清楚，做起来糊涂的问题是非常致命的。　　尽管很多创业企业已经认识到，搞大而全的多元化经营是困难的，但到了实践中，就又回到了多元化的思维里。伸着巴掌到处乱抓，总以为会“东方不亮西方亮”，其结果是，“东方没亮，西方也黑”，这样的教训是很多的。　　世界上最著名的柯达公司为了对应富士的挑战，就经历了这种专一化下的多元化的怪圈，并且吃尽了苦头。1985年柯达公司在专一化经营的过程中，开始了多元化的运作。耗资51亿美元购入了药品分部、家用清洁剂公司和临床诊断业务等三大副业基地，接着又花去了24亿美元的重建费。这一来，由于资金和力量的过于分散使柯达公司陷入了困难之中，即耗费了大量资金，又错过了开发新产品的机会。直到1993年12月，乔治·弗雪就任柯达公司的总裁，采取了四项措施“反璞归真”，出售了三大副业公司，甩掉了经营包袱，重新回到了专一化经营上来。通过专心研究同一产品的深度开发和衍生开发，才使柯达公司走出了多元化的怪圈，重振了雄风。　　（2）专一化中的分散化　　在实施专一化战略中另一个十分容易出现的问题是：专一化后形成经营大目标的专一，但市场或产品细分以后往往造成抓不住重点的情况。多数企业会形成一种专一后的力量分散和资源分散。这种在专一化经营中抓不住重点的情况，其实是偏离了专一化战略。　　专一化战略是重点战略，战略思想和战术设计都应该抓住重点。有重点才能有份量，有份量，才能有特色。有特色才能有人气，才能有商机。这一点在国内市场开拓中显示出来，在国际市场开拓中同样显示出来。　　走国际化道路要按国际牌理出牌，使格力在进军国际市场征程中找到了重点。　　有一个十分生动的事例说明了这一点。多年以前，国外某旅馆装了30多台格力空调，不到3个月，机身外壳出现了锈点，旅馆老板要求退货。老板的思维逻辑非常简单：再过3个月，外壳锈点将会扩散，3年后还能不能用，他们没有信心。本来，机身外壳出现锈点并不影响空调运行，如果在国内，这事算不了什么，但外国人却“借题发挥”。旅馆老板给格力上了一课：走国际化道路要按国际牌理出牌。为此，格力下决心更换外壳材料，虽然每年增加了好几千万元成本，但却获得了外国客户的信赖。　　正是这种对国际市场的开拓精神和质量过硬的专注、使格力空调赢得了国际市场，覆盖了全球80多个国家和地区、成为了格力电器走向成功的基础。　　（3）专一化中的无序化　　专一化不等于无序化。很多企业由于实行专一化经营战略不仅表现出力量上的分散，工作重心的分散，更突现出工作节奏的散乱。这种情况，往往是由于在战略的整体策划中缺少战术的具体策划造成的。　　事实上战略的整体策划是通过战术的具体策划落实和实现的，忽视了战略的具体策划，也就架空了战略的整体策划。在许多商业企业中，设计了过多的动感画面或“叫唤机器”就是一种突出的表现。满心想利用这些东西去吸引顾客，却形成了华而不实，没有达到预想的目的，这种本末倒置的情况是应该加以克服的。　　在这些问题上格力是十分清醒的。格力始终坚持两个“坚决”信念：一是坚决不打价格战；二是坚决走专一化道路。
董明珠说过：曾经有很多其它企业（做冰箱、彩电、洗衣机的都有）来找格力，希望贴格力的品牌，但考虑到具体情况，如人力、物力等，格力都拒绝了。格力只做空调，从家用空调做到中央空调，格力始终认为市场份额是存在的，市场是无尽的。专一化可以使一个企业始终保持压力，必须不断向前，不断进步，“在专一化上越做越好，越走越远”。在这一点上格力所表现出来的坚定和清醒是难能可贵的。特别是面对众多鼓噪者的指责“我自岿然不动”，正反映出格力战略家的气质和专一化战略运用的娴熟。
　　多元化仙境和企业家的眼泪　　多元化战略充满诱惑。因此理论家说：“多元化可以东方不亮西方亮”，“多元化可以规避风险”，“多元化可以资源共享”。有这么多好处的事，企业家当然是乐于实践的。　　韩伟是全东北第一个敢于贷款的农民。过人的胆识和韬略奠定了韩伟成功的基础。在人们还瞠目结舌的时候，韩伟走出了过去一家一户的小本经营模式，成为了中国第一家以非国有制为主体的综合性企业集团，并已拥有100万只蛋鸡的饲养规模。就在这个时候，韩伟开始研究一个概念，那就是“企业发展的多元化”。
　　但是“半年多，我就发现不对了。因为呢，我是养鸡搞农业起家的，你搞其它别的产业我不懂啊。我们做了我们不懂的事情，那么我们面临的就是你违背了创业发展的规律。那么违背规律就不要说了，一定会受到惩罚的”。　　可乐饮料巨人之争是又一次叫企业家落泪。这是一家多元化经营的大公司同一个专一化对手的竞争。最近几年，当百事可乐公司的管理部门把业务扩展到奇多土豆片、肯德鸡炸鸡、必胜客比萨饼，把几十亿美元投入了饭店等资金密集型行业时，可口可乐有条不紊地在其饮料基础设施上投入深度开发，使其全部利润都来自饮料业。结果，多元化经营的百事可乐雇员人数上涨到48万，仅次于通用汽车公司和沃尔马特公司，成为世界第三大法人型雇主。可口可乐公司只有3.3万名雇员，而盈利是百事可乐的两倍。显而易见百事可乐的多元化发展并没有给它带来效益，带来的只是教训。　　在众多企业家落泪的事件中，最典型的要数石家庄电视机厂。该厂早在1974年，职工代表就抱着自己制造的两台彩色电视机，向党中央、国务院汇报。1982年面对电视机积压的严重局面，他们主动实行“农村包围城市”的市场销售战略，到各地创办“文明电视村”，短短5年时间就建起电视村1300个，占全国电视村总数的1/4，在第二届彩色电视机评比中荣获全国一等奖和国家银质奖，产品供不应求。其后产品打入国际市场，出口到英国、香港等近几十个国家和地区，开创了中国电视机进入西欧市场的新天地。
　　面对市场火爆，产品受宠，该厂领导按捺不住喜悦之情，认为组建“联合舰队”的时机已经成熟，随即决定实施生产多种家用电器产品的多元化战略。筹资上亿元，兴建空调器厂、铝铜板厂、兴华配件厂，甚至在海南省通什市建立生产行输出变压器的分厂等，目的在于通过多元化经营，以回避竞争压力，“东方不亮西方亮”。但是由于战线过长，精力分散，资源分散，给企业带来了致命的打击。最后失去了竞争力，失去了市场。
　　事实上，空调和家电行业实施多元化经营的企业也是“霜打额头眼已湿”。据报道：从新飞、乐华、小鸭等公司进行多元化扩张后的实际效果看，前景也并不乐观。新飞宣布投资5亿元建１００万台空调生产基地，至今是只闻声，不见人；乐华宣称全面进军冰箱、洗衣机、小家电后，新产品上市日期却一推再推。而且从去年下半年看，原先在多元化道路上起步较早的公司如ＴＣＬ、厦华公司也开始了瘦身运动。　　无数企业家的眼泪告诉我们：一些书斋理论家编织的“多元化仙境”是一个险境！走不好就落入了陷阱。在这种状况下的多元化，反成了家电企业的一个负累。因此，在我们重新审视多元化战略的时候，从无数企业家心酸的眼泪中应该增加和悟出许多东西了，特别是应该增加冷静的理性思索了。　　相当长的一段时间，我们没有多维的、理性的、全面的论述和把握多元化，是认识论上片面和偏颇的根本原因。　　很多企业在经过了一定的资本积累之后，会走多元化发展之路。为什么个别成功，多数失败呢？主要的和根本的原因在于：从采用专一化战略向多元化战略过度是有条件的。特别是由于企业发展战略的多元化即有“仙境”的一面，又有险境的一面。只强调“多元化可以东方不亮西方亮”，“多元化可以规避风险”，“多元化可以资源共享”是只强调了多元化“仙境”的一面，而忽视和否定了险境的一面。事实上，多元化很容易使领导的精力分散，资源分散。很多企业在发展之路立足未稳的情况下，仓促转型看似分散了经营的风险，但由此付出的代价反而倍增了经营风险。所以，在实施多元化的发展战略时应采取审慎的态度。　　《孙子兵法》中说“备前则后寡，备右则左寡，无所不备，则无所不寡。”　　中国市场是巨大而充满潜力的，任何一个中国企业都不可能满足消费者的多种需要，只要能集中资源和精力从某个方面去满足人们的一种需要，或一部分需求，就不仅有了生存的基础，更有了长久发展的可能。　　今天在对抗外资企业打入国门的竞争面前，中国企业的最大短处就是实力不足。因此，集中和整合多种资源，专注于某一方面和某一局部并首先进行突破，就成了中国企业在国际竞争中，增强实战能力和进击能力的最有效战略。格力的实践，生动的说明了这一点。
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河南销售与市场杂志社有限公司珠海格力电器股份有限公司发展战略研究--《西南交通大学》2014年硕士论文
珠海格力电器股份有限公司发展战略研究
【摘要】：在中国经济大发展的背景之下,从一家小厂起步,经过千辛万苦的打拼,珠海格力电器有限股份公司成为了世界著名的空调生产企业。继1995年成为中国产销量最大的空调器厂后,格力电器2005年成为世界最大的空调产销厂商。一般而言,因为缺少核心技术,绝多大数的中国空调厂家只能通过不断扩大生产规模来抵销经营成本的大幅上涨。但生产规模越大,它们的利润率却越低。因为技术专利权属于国外制冷巨头,所以在生产和销售上中国空调企业受制于国外制冷巨头。格力电器走出了一条与其它家电企业不一样的、独特的发展道路。从2001年起,格力电器投入巨资进行技术研发。经过多年的努力,格力在核心技术上打破国外企业的技术垄断,赢的了企业发展的先机。2012年格力电器在全球经济环境和行业环境都不佳情况下,再次攀上新高峰,营业额首次超过RMB1,000亿。面对当前复杂的经济形势和激烈行业竞争,公司只有选择正确的战略才能实现“五年再造一个格力”的中期目标,同时也为“百年格力”的愿景打下良好的基础。
在介绍了格力电器的基木情况后,论文首先运用PEST模型分析了格力电器的外部环境,得出外部宏观环境有利于空调行业发展结论；其次,运用波特五力模型分析空调行业环境,认为格力电器在空调行业内处于领先地位；第三,分析了格力电器的内部环境之后,指出格力电器在技术、质量、财务、品牌上优势比较突出。第四,论文运用SWOT模型分析,给出了格力的战略备选项；基于对中国经济未来发展的乐观判断和国家政策导向,论文认为格力电器应当实施SO发展战略。最后论文还提出,SO战略顺利实施,应当满足以下的战略安排,即：
1.制度性战略安排：坚持现有股权结构不改变、设立风险管理委员会和遴选接班团队。
2.坚持技术驱动、全面质量管理方针不动摇。
3.加大出口业务力度和国际投资的步伐。
4.加快以专业化基础的多元化战略转变。
5.加强品牌管理,改善渠道工作和搞好政府、企事业单位的关系。
【关键词】：
【学位授予单位】：西南交通大学【学位级别】：硕士【学位授予年份】：2014【分类号】：F272;F426.6【目录】：
摘要6-7Abstract7-12第1章 绪论12-16 1.1 论文的研究背景及意义12-13 1.2 家电行业的基本情况13-14 1.3 论文的内容和研究思路14-16第2章 战略管理理论概述16-22 2.1 企业战略管理相关理论16-19
2.1.1 战略管理论发展的四个阶段16-17
2.1.2 战略管理理论综述17-19 2.2 企业战略制定的分析方法19-22
2.2.1 PEST分析模型19-20
2.2.2 五力分析模型20
2.2.3 SWOT分析法(SWOT Analysis)20-22第3章 格力电器的发展概况22-26 3.1 完美的空调装配厂阶段(1991年-2000年)22-23 3.2 发展壮大阶段(2001年-2008年)23-25 3.3 从中国制造走向中国创造阶段(2009年-2013年)25-26第4章 公司外部环境分析和评价26-51 4.1 格力电器公司外部宏观环境分析26-33
4.1.1 政治和法律环境分析26-28
4.1.2 经济因素28-30
4.1.3 社会文化因素30-32
4.1.4 技术因素32-33 4.2 行业竞争环境分析33-47
4.2.1 行业中现有竞争者之间的竞争分析34-43
4.2.2 潜在替代品的替代能力分析43
4.2.3 格力的供应商分析43-45
4.2.4 潜在竞争者的进入能力分析45-46
4.2.5 客户分析46-47 4.3 格力电器外部环境总评47-51
4.3.1 格力电器关键外部因素评价矩阵47-49
4.3.2 当前企业外部环境评价的结论49-51第5章 企业内部环境分析51-67 5.1 格力的盈利能力51-52 5.2 企业的基础设施52-53 5.3 全面质量管理53-54 5.4 格力的技术能力和产品54-57 5.5 格力的营运资本策略57-59 5.6 构造完整产业链,加强产融结合59-60 5.7 品牌价值分析60-61 5.8 格力电器的人力资源管理61-64 5.9 企业内部环境评价64-67
5.9.1 格力电器内部环境分析评价矩阵64-66
5.9.2 当前企业内部环境评价的结论66-67第6章 格力电器的战略分析与选择67-74 6.1 SWOT分析67-70
6.1.1 机会(Opportunities)67
6.1.2 威胁(Threat)67-68
6.1.3 优势(Strengths)68
6.1.4 劣势(Weaknesses)68
6.1.5 格力电器的备选战略68-70 6.2 格力电器的战略选择70-71 6.3 格力电器的发展战略71-72 6.4 发展战略的实施要点72-74
6.4.1 家用空调72
6.4.2. 商用空调72
6.4.3 小家电产品72-73
6.4.4 企业创新73
6.4.5 人力资源73
6.4.6 生产自动化73-74第7章 格力电器战略优化74-85 7.1 所有制和组织结构的战略性安排74-78
7.1.1 坚持国资委相对控股格力电器的股权结构不改变74-78
7.1.2 设立风险管理委员会78
7.1.3 遴选合格接班管理团队78 7.2 追求核心技术的战略不能改变78-80 7.3 质量优先的底线不能动摇80 7.4 格力电器的国际化问题80-82 7.7 实行以制冷暖通专业化为基础的适度多元化战略82-83 7.8 强化格力品牌的战略83 7.9 优化格力营销渠道,适应市场新变化83-84 7.10 加强与基层地方政府、军队、央企和事业单位的关系84-85结论85-86致谢86-87参考文献87-90
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京公网安备75号这阵子家电业最热闹的新闻，无疑是董明珠阿姨卸任格力集团董事长了。风波尚未停歇，就在昨天，格力电器再次发公告称，公司股票将继续停牌，原因是内部需要对格力收购珠海银隆新能源有限公司的交易方案进行优化和调整
这阵子家电业最热闹的新闻，无疑是董明珠阿姨卸任格力集团董事长了。风波尚未停歇，就在昨天，格力电器再次发公告称，公司股票将继续停牌，原因是内部需要对格力收购珠海银隆新能源有限公司的交易方案进行优化和调整。当大多数公众对于格力的印象还停留在空调的角色时，董阿姨却要跨界玩新能源汽车，别说外界就连格力集团内部也是颇有微词。不过，在空调制造天花板已显，工业4.0狂潮来袭的环境下，多元化、智能化经营显然是格力不得不走的一条路。成也空调败也空调董明珠接手格力电器时还是四年前，当年公司营业的总收入迈入了千亿级门槛，这也是董明珠上任来交出的首份答卷。此后，格力的年营收君在千亿以上，且每年保持着相当的涨幅。董阿姨也提出了一个目标：每年增加200亿元销售额，5年突破2000医院规模。从今年上半年来看，目前中国空调市场格局并没有太大变化，在品牌关注度方面，格力以38.3%雄踞首位并大大超越排在第二位的美的。然而，虽然空调对于格力而言依旧是主营业务，但从格力2015年来的表现来看，原先董阿姨200万的目标已几乎是不可能完成的任务了。空调业务陷入瓶颈，接下来的动作，大家也都知道了，拓展产品线、跨界玩并购……董明珠一改以往对互联网食古不化的态度，开始以“互联网”、“智能化”包装产品。不过在京京看来，格力的这条路不仅走得简直是一个“乱”字了得。智能化之路，格力走得有点乱董明珠卸任，格力未来的发展引发外界无数猜测，从去年格力的官方表述来看，空调将依旧是格力的产业支柱，并在此基础上大力开拓发展新能源、生活电器、工业制品、模具、手机、自动化设备等新兴产业，最终把格力电器打造成一家管理先进的国际一流企业。就拿格力的老本行家电业务来说，格力目前已经将业务从空调拓展至电饭煲、油烟机、燃气灶、热水器、冰箱等厨电业务，但从业报来看总占比还不到2%。可以看出，格力走多元化路线有点散兵游泳的态度。再来看看格力跨界第一举的智能手机。格力涉足智能手机是在2013年，董明珠和雷军之间的1亿之赌也被各界热议，但需要看到的是，智能手机早已不是“蓝海”，随着越来越多的品牌跨界分蛋糕，格力手机的低配置和高售价并没有讨得用户的欢心。无论是董阿姨再当众发表摔手机表示质量好，目前配合销售的第三方电商也是屈指可数，成交量也是惨不忍睹。再到如今的珠海银隆，在曾经承诺的2000亿元的压力下，想必也是董阿姨野心版图中的重要一环。然而，从空调到汽车，格力这步似乎迈得有些大，因此也有业内人士担心，此举会对格力品牌带来伤害。而且家电销售渠道和手机、汽车显然不同，格力能否hold住？长期的设计、生产生态圈建设格力是否已经准备完善？目前看来还有很长一条路要走。作为国民品牌，格力下次能否靠谱点？其实平心而论，格力多元化发展的定位并没有大错，格力必然是想通过智能制造改变原有的制造业，这也是格力在现有市场空间有限，压缩成本提高利润率的必然。最大的想象是格力会通过智能化制造把制造业成本降低多少。收购珠江银隆真正能智能制造发挥的空间或许会很大，因为新能源车的市场空间很大。外在，是格力的多元化发展；内在，是格力的制造业智能化发展之路。只是在自身产业集中化的情况下，咱能不能先不要跑得太偏？或是把业务主线理理清？眼下，格力电器仍然处于停牌状态，而长久以来，董明珠早已成了格力电器的灵魂人物，此次人事变动，是否会对格力电器的股价造成影响？董明珠力推的多元化发展方案阻力重重，未来的格力电器又会走向何方？可以肯定的是，近期董明珠、格力、珠海银隆又将有很多新闻不绝于耳。
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