本人是学计算机本科毕业的，想做销售。有上海的ERP公司叫去面视，公司一般，不过在浦东园。不知道做ERP销售的前途如何，请有经验的人指点一二啊！谢谢！
全部答案（共1个回答）
的销售,所以说刚进公司,勤奋和学习非常重要,顶级的ERP销售人员非常少!前途是有,要靠努力!
作ERP销售人员要求真的很高!
一、基本销售人员必须作到的都必须作到：
3、销售成功率，
4、收款按计划进度完成，少有应收款。...
1、掌握专业企业管理的知识，ERP是一个非常专业的系统，内含了大量的专业知识：管理，采购，生产，库存，销售，分销，应收，应付，财务管理，分析，人力资源，决策支持...
招聘广告可以找相关的网站发布，
比如 等信息量大，访问人多的网站。
您需要会计有什么要求吗？
我是大学本科会计学专业，在一家进出口公司实习过。...
想做销售啊，多拜访客户
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免费模式可破ERP之困
三天被下载了2万次，服务器再次宕机。”一位软件工程师在微博上这样嘀咕道。这家公司的2BizBox ERP软件在元旦这天发布，并宣布完全永久免费，瞬间导致网友疯狂下载，网站一度瘫痪。ERP软件也开始玩免费了？免费所带来的，是灾难，还是重生？
& & ERP是这些年来的热词。随着计算机和互联网的发展，越来越多的人开始了解和探讨ERP这个管理工具。不过，ERP的追逐主力依旧是大企业，数量上千万之众的中小企业信息化应用水平依旧非常之低。
& & ERP行业一片哀鸿，与用友2001年凭借ERP概念在国内A股上市所创下的64倍市盈率、募集资金净额近9亿元人民币相比，恍如隔世。ERP行业为何步入困局？因素有很多。首先ERP本身的复杂性导致牵扯了太多软件之外的因素，从管理思想到日常行为规范，确实不亚于一场革命，哪个企业也不愿意如此折腾。导入ERP的企业需要对软硬件、管理团队、流程标准、人员配臵、数据等做一系列的变化。而变化总是痛苦的，会带来人员、效率、效益、利益等一系列的波动和冲击。而中国数千万数量庞大的中小企业大多都不愿意去冒险经历这种折腾。
& & ERP困局的另外一个原因是自身出了很多问题。整个中国的ERP市场盘子其实并不大。以制造业为例，根据计世资讯统计，2008年中国生产制造ERP市场规模仅有37.8亿元，还不及Oracle一个公司在中国一个地区的销售额。但ERP行业中的厂商和从业者却是数目众多。根据有关资料，目前全世界ERP供应商大约100家，中国宣称自己为ERP供应商的公司超过1000家。这样的市场必然鱼龙混杂、良莠不齐、一哄而上、乌烟瘴气。各厂商各显神通，从ERP、ERP II、SOA、SaaS、云计算，眼花缭乱，已经彻底把ERP概念泛化、模糊化、伪命题化，甚至挂羊头卖狗肉，把所有管理软件都笼统的扣上ERP的帽子。最终，行业失去了用户的信任，导致生意也愈来越难做。“ERP该是需要正本清源的时候了”，ERP厂商的老总们几年前就这样说。
& & 最后，导入ERP的门槛本身确实比较高。价格高、部署复杂、周期长、可操作性不强、易用性差等因素，都导致广大中小企业很难尝试实施ERP。本来好的产品就不多，再加上乌烟瘴气的市场环境，让数量众多的中小企业根本无所适从。ERP行业的游戏规则是按用户数、软件模块、软件升级等进行收费，后续的故障处理、更换服务器后的重新安装、存储空间、增加用户数和模块等后续服务等都被认为是ERP的无底洞，甚至出现了“用友绑架用户”的事件。很多小企业为了避免吃亏上当，干脆高挂免战牌，或宁可高价购买国外高端ERP软件，虽然并不一定适合自己。其实数量众多的中小企业不是不想上ERP，而是不知道该怎么上，也没有低门槛、高可行性的路可以走。这导致我们经常听到这样的故事：一个公司狠心花了几十万元购买的ERP，到了实施时候才知道其实只有进销存几个模块能够运行，而且异常频频，其它模块根本运作不起来，企业老总和软件公司大吵大闹互相指责，甚至闹上法庭。这样的例子真是比比皆是，屡见不鲜。另外，大量的失败案例导致了全行业的困惑：从ERP、SOA、SaaS、到现在炙手可热的云计算，概念是一波又一波，可问题依旧没解决，大多数中小企业的信息化水平根本没有多少提高。大家把责任归罪在业务流程问题、领导重视问题、软件本身问题、实施水平问题、售后服务问题等等不一而足，可依旧没有找到对症良方。“传统的ERP已经不能适应市场形势的变化”，“在原有ERP道路上走下去必定死路一条”。国内很多ERP企业老总无不这样直言不讳。那么，ERP行业的出路到底在何方？
ERP破局之道——免费
& & 有什么“银弹”可破目前ERP之困局？从3Q大战中可以得出一个大胆的启示：“免费模式”可成为破解ERP困局的一剂猛药。
& & 免费模式是一种随着互联网的发展而出现的全新的商业模式。它是通过数量众多的消费者提供免费的信息工具和服务来获得大量用户，并从这些大量用户中获取比例不高、金额不大的增值服务的一种商业方式。免费模式的根基在于克里斯.安德森提出的“长尾理论”和“免费模式”：谁要是有办法抓住购买力虽不强但数量众多的“长尾”用户，就可能和只抓“头部”的主流竞争者分庭抗礼，甚至颠覆整个市场；价格成本的门槛越低，就能获得更多的“长尾”，而免费，则是通过颠覆式的价格，几乎可以囊括整个“长尾”客户。
& & 软件业的前期研发投入占据产品成本的几乎全部。这一特点决定了其产量的增加带来成本的增加微乎其微，给免费模式带来了完美的滋生温床。软件企业销售的软件产品本身是数字产品，其复制和配送的成本几乎为0，可以有机会把长尾理论发挥到极致。可以说，互联网和软件行业天生就适合长尾理论。
& & 如果望眼互联网行业，免费案例比比皆是。周鸿祎已经把360杀毒做得风生水起，和腾讯打架已经打到了国务院。其实回顾互联网上所有成功的东西，几乎从来都是免费的：新闻、资讯、搜索、电子邮件、博客、社区网络、视频、微博等等无不如此。同样，软件业也一样充斥着大量的免费产品，如浏览器、即时通讯、下载工具、网络游戏、输入法、办公软件、杀毒软件等等，越来越多。此后，免费必然会向ERP这类传统行业侵蚀。随着ERP的普及，传统ERP高价销售的模式将不可能长期为继。近年来，ERP的价格在迅速下降，几万甚至上千元一套的ERP已经让一直高高在上的ERP价格呈雪崩之势，ERP迎来彻底免费的时代已经不可避免。届时，传统ERP厂商将遭受全新的免费势力无情冲击，几十亿的市场可能瞬间土崩瓦解，ERP厂商将被彻底重新洗牌。
为什么ERP适合免费模式
& & ERP困局一个重要原因在于门槛高。价格高、高复杂度、周期长、风险大，高门槛使得大量处于“长尾”部分的中小企业望而却步，无力实施ERP。实际上，要使长尾理论更有效，应该尽量增大尾巴，降低门槛，制造更多的小额消费者。而不同于传统ERP厂商，免费ERP厂商会把注意力放在把整个行业上，将蛋糕做大，鼓励广大用户尝试ERP，创造更大的商业价值。ERP厂商如果能让软件彻底免费，则可以大幅降低门槛和成本，让广大中小企业用很低的时间和人力成本来尝试ERP带来的体验和变化，对整个产业会起到极大的的拉动作用。免费可以彻底颠覆客户“被升级”、“被服务”这个无底洞。“在免费机制下，用户使用ERP的各种门槛和顾虑被打消，可以使ERP软件更好地为更多企业服务，也可以真正体现出ERP软件的价值。显然这是一种对于用户和ERP软件市场非常有益的事情，所以一定会有一个光明的前景。”致力于免费ERP软件服务社的老李这样说。虽然ERP免费模式不是万能药，不能立刻解决“实施”等问题，但确实是一剂“猛药”：可以大幅降低甚至免除ERP的初期成本，给每个企业尝试ERP的机会，有利于在行业中快速普及ERP的理念和应用，提高整个国家的信息化水平，实乃一个利国利民的大事。
免费和SaaS的不同
& & 近些年来SaaS模式ERP备受推崇和炒作。和传统ERP相比，SaaS模式有很大优势：无需前期投资IT基础设施，无需关心软件的升级维护，在线租赁模式省钱省事。不过其缺点也是明显的：可定制性差，使用稳定性差，需要时刻连接互联网，最致命的是数据安全性问题，始终无法消除用户的纠结。SaaS这些年虽然被反复炒作，但用户依旧不太买账，究其原因“被劫持”的疑虑很难在用户心中彻底打消。况且，相比不需要花1分钱的免费ERP，其“低价”的优势将立刻荡然无存。
是否有免费的午餐
& & 答案是肯定的，但是不多。首先要定义到底何谓“免费”。“免费”这两个字无疑是让任何人都疯狂的字眼，免费可以让小药店门口测量血压的大爷大妈们在几百米的队伍中排几个小时，免费让广州亚运会期间地铁交通立刻瘫痪。所以，很多ERP厂商也挖空心思来利用“免费”两个字来挂羊头卖狗肉。到网络上搜索一下“免费 ERP”，你会发现都是被大幅阉割过的“免费版”、“试用版”、“体验版”、“单机版”等等不一而足。这些软件根本不是免费，只是用来吸引大家使用并付费的“诱饵”而已，完全是营销的噱头。这些软件不但功能简单、很难使用，也根本不能得到基本的服务，完全没有使用价值。而我们说的免费ERP，必须是真正、彻底、完全、永久、无条件的免费，而且是要真正的全功能ERP软件，而非什么财务软件、库房软件、人事软件、资产软件、进销存等功能单一的部门软件，更非一些一个数据库加几个表提供几个“增删改查”的业余级的“玩具软件”。从这个意义上说，国内还没有任何一款真正的免费ERP。那么国外如何呢？放眼全球，免费和开源在西方尤其欧洲有非常好的基础和文化土壤，也产生了几个真正的、优秀的免费ERP软件。例如OpenERP、2BizBox、OpenBravo、Compiere、JFire等，都是功能强大、用户众多、成熟稳定、完全免费甚至开源的ERP系统。根据自身特点，广大中小企业主完全可以寻找到适合自己的免费ERP软件。
免费ERP如何获得服务
& & 和大家想象的不同，其实所有的免费ERP都有不错的基础服务。这些服务包括：免费获得软件各模块以及免费升级、免费社区论坛、免费文档、免费学习资料和远程培训等等。这些甚至都是大多商业ERP厂商做不到的。此外，很多免费ERP都有大量的使用者和爱好者，他们自发组成各种网络社区，共享经验，相互帮助，可以成功的解决大部分问题。如果需要进一步的专业服务和保障，也可以用很低的费用（例如每月几十美元）向厂商购买质保服务，便能获得厂商提供的专业质保服务，免去后顾之忧。
& & 当然，一旦选择免费ERP，就要做好自我学习的准备。成功实施ERP永远都不可能靠别人，追根到底要靠自己。多学习和研究，丰富应用经验，提高解决问题的能力，是保障ERP顺利运行的不二法门。这一点，对传统高价购买ERP的企业也同样适用。
免费ERP如何实施
& & 实施是使用ERP的重要环节。传统的ERP买卖总是伴随着实施服务，而ERP服务商总是极力鼓吹高价购买专业实施服务的重要性。通过实施来攫取高额利润一直是ERP这个行业的生存法则。同时，实施所带来的各种纠纷和失败也是比比皆是，用户对实施服务商是又依赖又怨恨，充满了不信任。那么使用免费ERP后，是否需要专业的实施服务呢？不一定。其实传统的ERP销售模式下，用户对ERP缺乏足够的了解，这导致了对实施服务商的过度依赖。传统ERP销售中，厂商和代理商都会刻意制造一种ERP神秘感，甚至价格都是讳莫如深。我曾经参与过一家厂商的评标会，这家企业组建十几个人的ERP小组，耗资百万历时一年多进行ERP调研，但是他们大部分人在竞标演示之前，竟然从来没有见过该ERP产品的界面，可以想见这种ERP调研的意义到底有多大。保持神秘感的结果，是用户更增加了对ERP实施服务商的依赖和信任，也给实施服务商带来更多的商机。
& & 在免费ERP模式下，任何人接触到该ERP的成本几乎为零。任何人都可以对其进行学习、研究、评估、尝试，企业可以更加方便的根据企业自身情况，对ERP软件做出更加真实合理的评估和分析，并做出判断。通过加强自身学习和研究，企业大幅降低了对传统实施服务商的依赖，再加上大量的使用者和爱好者、更多免费资源、经验和案例，企业完全可以尝试自我实施。“自我实施”将企业由传统的“被动实施”变成了“主动实施”，企业的积极性和主动性可以充分发挥，避免传统实施过程中出现的被动、扯皮现象，效率更高，成功率更好。事实上，国外很多知名的免费ERP软件例如OpenERP、2BizBox、OpenBravo等，其易用性、友好型、功能性都绝对超过很多昂贵的商业ERP软件，非常适合各类中小企业自己学习和实施，大量的企业确实做到了这一点。
& & 免费ERP厂商也提供收费服务，例如按需付费的实施服务、培训或厂商质保等内容。免费ERP厂商一般都会建立一个全球范围的服务商网络，为全球各地的使用者提供有偿、价格低廉的各种服务。企业可以根据自己的预算和需求考虑购买，预算成本和风险都更加容易掌控，而不是像面对传统实施服务商一样有“被劫持”的顾虑。
& & “免费ERP+自我实施”的例子在国外也比比皆是，而在国内还是一个新事物。但是，这一极具吸引力的、颠覆性的模式，很快就会被来临。
免费ERP厂商如何生存
& & 软件免费以后，ERP厂商该如何生存？这是一个人人会问的问题，同时是，这也是一个简单到无需回答的问题。事实上，观察一下互联网行业，成功的东西几乎从来都是免费的：大型门户、电子邮件、新闻资讯、搜索引擎、网络购物、人际社区、在线视频、即时通讯、博客与微博、浏览器、杀毒软件…人们甚至早已经习以为常。如今已经没有人问“新浪该如何盈利”这样会被嘲笑的问题。ERP免费以后，厂商依旧有机会从数量众多的“长尾”客户群体中获取数目众多的小额增值服务收益。这对于一些成本不高的ERP厂商来说，足以支撑企业的生存和发展。
什么样的企业适合免费ERP
& & 然而，并非所有的企业都适合使用免费ERP。如果你是一个资金雄厚、预算充足、业务流程非常复杂、需要大量定制、对ERP一无所知并对学习充满了恐惧和排斥、缺乏基本的IT基础设施等类型企业，可以考虑传统ERP模式或暂不考虑实施ERP。而对于业务发展迅速、对企业管理有更高效率的要求、有复杂制造环节、对ERP有能力和兴趣进行自我学习、缺乏预算和IT专业人员、对传统ERP有过失败经历或心存恐惧的中小企业，完全可以研究和尝试一下免费ERP所带来的全新体验。也许，你可以找到一条适合自己的“多快好省”的信息化之路。
& & “免费是颠覆性的，它可以葬送一个旧产业，也会创造一个新产业。这就是革命的力量。”周鸿祎曾经这样说。让我们期待ERP的免费时代来的更猛烈一些吧！
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来源：前程99学习网()
【前程99学习网：中国教育考试第一门户】
&&& 如何成功实施ERP？这是上ERP项目的企业较为关心的话题，也是老生常谈的话题。在很多的报刊、杂志以及咨询管理的网站，我们可以看到各种各样的文章，经验总结、失败教训、统计分析等等，五花八门。俗语说：从那里跌倒就从那里爬起，可以说没有过去的失败就没有ERP今天的成功。ERP在国内经历了不同时期的失败，从“三个三分之一”到“体制与ERP的差距”以及今天的“仅有ERP是不足够的”观点，体现国人已逐步认识了ERP的真正作用。在这里，我也想根据自己多年的实施经验做一下总结，以供关心ERP项目的人员作参考。& 关于ERP成功的定义 　　ERP项目怎样才算成功？&对成功的说法，ERP软件供应商、客户、咨询机构、媒体报导的说法是不一致的，针对面也不同，各有各的说法。作为ERP软件供应商，他们认为的他们的客户多数是成功的；作为客户，他们有苦难言，不知道自己企业的ERP实施到底是成功还是失败，说成功也不是，说失败也不是，因为多数企业的ERP软件功能还是使用了，但效果不好评估，也不象原来期望的那么高。作为咨询机构，他们认为企业通过了他们的重组，ERP也是较为成功的；但是，作为传媒的统计与报导却不是那么乐观，我们可以从传媒报导看到——ERP的成功率很低，失败率达80%以上，甚至更悲观的说法是ERP的成功率几乎为零；也经常有报导说，由于ERP是一项庞大而又复杂的系统工程，要耗费大量的资金和人力，实施周期长，见效慢，甚至因企业流程的改变而威胁到企业的生命。 　　既然ERP的成功率这么低，风险又这么大，企业又何苦冒这个风险去投资呢？可喜的是，在近几年，国人已逐步认识了ERP的正负面作用，正所谓“不入虎穴，焉得虎子”，企业要规范化、规模化、国际化，ERP的引入是必然的。通过ERP的应用对优化企业资源，提高企业资源利用率的作用是明显的。 　　所以我认为首先有必要给成功下好明确的定义，使企业在选择ERP和实施ERP时做到心中有底，否则很难介定ERP项目的成功与失败。Oliver.Wight是国际权威的企业资源计划评审机构，他的“成功”定义是将ERP的应用水平按A、B、C、D四级划分，A级是优秀的。A、B、C、D级大概定义为，全公司上下有效地运用计划和控制过程并在客户服务、产品制造、库存控制、财务及成本管理方面取得显著的进步为A级；高层管理支持这些过程，但仅限于中层管理者使用，并因此获得一定效果为B级；计划与控制系统主要作为进行订购和库存管理更好的工具为C级；计划与控制系统所提供的数据不准，而且用户也不理解其用途，系统对经营运作没帮助为D级。 　　根据在企业的ERP实际体会以及对多间企业的实施经验，我认为ERP软件在国内企业可以运作起来就是成功。基于如下分析： 　　ERP是一种管理理念，协及到企业全局的资源优化管理，没有软件辅助根本谈不上实施，实施ERP软件过程的过程是将ERP理念数据化的过程。 　　ERP软件的实施过程最终是为了将业务电脑化的过程，所以要软件可以用起来，业务必须与ERP软件紧密结合起来，借助软件功能开展日常工作，最终达到以数据说话的目的，避免部门间凭空说话的扯皮风气。 　　ERP实施与应用是两个不同层次的定义，实施是阶段，应用是过程，前者强调不断实现ERP理念，后者强调通过ERP理念不断改进企业管理。所以ERP实施阶段的成功只是ERP应用的开始，只是ERP迈向成功的第一步。 　　ERP是必须是企业的一项日常工作，而不是一项阶段性工作，作为顾问公司的指导一般只是做到扶企业上马，是不可能代替企业骑马师牵绳去奔跑的，但顾问公司仍可继续作为教官，指导企业不断改进。就象老师一样，只能教学生理论知识、考试方法技巧、应变措施等，而不能代替学生考试，更不能保证学生考试满分，能否考满分最终还是靠学生自己。 ERP选型的重要性 　　正确的ERP选型是企业ERP成功实施的基础。 　　ERP软件都是软件供应商依照ERP思想的编制的，只要适合企业的需求并有效地实施，ERP软件本身是不分国籍，不分大小的。综合目前市场的ERP软件，从国籍来分有国外的和国内的，从成熟程度来分有新开发的和由原MRPII演变延伸过来的，从规模来分有大型、中型、小型。 　　选择ERP软件真有点象去商店选择衣服或化妆品一样，五花八门，应有尽有，让选型者眼花缭乱，无从下手。没果没有定位，是很难下手购买的。说实在的，选择适合自己企业的ERP确实是一件很难的事情，因为ERP软件是没有最好的，只有更好。所以企业选型者必须保持清醒的头脑，根据自身的实际情况，制定好目标与计划（包括投资计划、上马计划），重点比较性能、价格、服务三方面。可以说选型不能按计划执行的企业，在实施时也是不可能按计划完成的，甚至也是不能成功实施ERP的企业，因为这其中隐藏着企业决策者的决心与魄力的问题。 　　下面从选型时机、需求定义、投入三方面分析以帮助企业正确选型。 选择适当时机 　　企业实现ERP必须选择合适的时机，不要因为听说ERP好而不择时机而上，成功实现ERP的最佳时期是在企业的兴盛期及呆滞期，在创业期和衰退期上ERP是很难成功的。 　　在创业期，企业首先考虑的是生存，资金优先考虑使用在一些关键的投资，如增加设备、市场活动、物料采购等方面，人员的精力也主要放在营销、产品开发及日常生产上。在没有资金，没有人力的前提下匆匆引入ERP管理，是不可能马上产生效益的，结果会导致项目闲置。在这时期可以引入ERP的管理思想，重视企业信息化建设，但实现ERP尚不是时候。 　　在衰退期，企业多数处于资金运作不佳、人心焕散的状况，一些管理者到这时才想通过实现ERP去改变现状，其实为期已晚。在这阶段，ERP的管理思想仍是有效的，但重点应放在人的管理方面，而不是靠一套软件去改变现状。 　　在兴盛及呆滞时期期，企业会居安思危或寻求出路，很自然地产生了革新念头，这是成功实现ERP的最佳时机。 合理定义需求 　　企业在上ERP项目前必须清楚企业的现状，明确引入ERP项目的目的，这样选型和实施都会做到有的放矢。 　　对于迫切需要理顺管理的企业。很多企业在创业阶段，往往会忽略内部的一些管理，包括执行制度的建立、运作规程建立、企业文化的发展等，这种企业发展到一定规模后，企业会陷入一种理不清的混乱状态，对于这类企业上ERP目的就是为了借助ERP的力量理顺管理问题，借助软件功能的应用规范管理。 　　对于迫切需要完善信息管理的企业。企业在发展过程中经常会发现内部统计数据滞后，跟不上市场的快速反映，重复统计工作烦琐，数据出处不唯一，甚至误导决策者，归其原因就是内部信息还没有共享。这种企业上ERP的目的是先实现数据统一，再通过ERP信息化和管理理念督促企业管理的完善和提高。 　　对于发展受限，迫切往更高层次发展的企业。企业的决策者很清楚，企业要生存，发展才是硬道理，所以他们必须有追求无限的胸怀。这种情况实现ERP见效是最快的，因为决策者已很清楚首要解决的焦点问题，包括营销问题、内部生产配套问题、财务资金运作问题以及更深层的企业国际化问题等，所以需求定义时只要将这些问题细化即可，实施时也明确了实施次序，实施重点。 制定好投资规划 　　可以说ERP是一种需要重投入才能成功及产生效益的管理工具，这种投入主要包括资金和人员，没有尽情的投入，ERP是不可能实施成功的。在资金方面，会包括电脑软件及硬件的投资；在人员方面，必须有一个核心的机构在推行这工作，并视为日常工作的一个重要部份。 　　在资金投入方面，要根据企业的具体情况，充分考虑企业规模和企业的承受能力，特别是硬件投资方面，不要理想化地认为可以一次到位，对于一个企业只要使用电脑，电脑硬件的投资是会不断的，包括易耗品的投入。在ERP软件方面，不要盲目追求最好，也不要因为舍不得花钱而引入不成熟或一些冷门的ERP软件。对于成熟的ERP软件而言，功能上是各有优点，对不同行业它的优势也是有差异的，企业应该充分考虑自身的运作特点，充分考虑性能价格比。投资比例视企业规模及行业性质而定，按占产值的百分比来计算，亿元以下企业投资比例一般为8-12‰，产值1-5亿元企业投资比例一般为4-8‰，产值5-10亿元企业投资比例一般为2-3‰，产值10亿元以上的企业可视实际情况而定或考虑2‰以上的比例。
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热门课程培训未来的ERP市场发展前景在哪里？
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|系统分类:|关键词:ERP发展
看到这个，你我都开始明白什么是高端人才。我们从某世界顶尖集团公司讲起 - 集团旗下共有100多家企业（以后说到企业就默认是指上万员工的局级单位），共有100万员工，从21世纪初开始部署SAP ERP，期间又不停地投资、收购；同时又整合旗下资产、分拆上市；到现在为止，尚未实现所有企业ERP版本的统一和ERP服务器的集中部署。由于历史遗留问题，很多业务独立，规模庞大的分/子公司独立部署了自己的ERP系统，与集团统推的ERP在每月月末进行财务并表，每次财务并表约需要跑3天。结论1：大型企业离不开ERP系统。ERP并不仅仅是财务模块。集团在部署了财务、销售、生产系统以后，又根据实际需要部署了资产管理、物料管理、生产计划、人力资源、项目系统等模块。注意，由于每家企业的具体情况不同，管控方式不同，信息化程度不同，所以ERP系统需要逐家企业去部署实施，每家企业从沟通到实施到培训，至少需要十几个人干半年。结论2：ERP的实施和维护、调整是一个长期工作，不会一蹴而就。当ERP中的数据积累到一定量级时，集团发现可以进行更精细化的管控。于是集团建立了数据总线和数据仓库，统一从ERP中读表，把项目号、订单号、资金、成本、投资计划、利润中心、成本中心、生产计划等信息都抽取到数据仓库中，为其他业务系统提供数据接口。结论3：当ERP贯穿了公司运营后，公司其他业务系统需要读写ERP数据。集团做了数据仓库以后，发现仍然面对着海量的数据，生成一张报表仍然需要10分钟以上的时间，如果要看几十张报表并从中发现问题，那会计部门只能老老实实的等下班。于是集团准备部署HANA，把数据库放在内存里，这样才能高效的对数据进行分析，及时做出正确决策。结论4：伴随着ERP的推广和管理细粒度的提升，ERP的需求花样翻新。集团建成了HANA以后，本想松一口气，但忽然发现在企业经营过程中出现了越来越多的管理问题。随便说几个：计划和预算能和实际情况同步对比么？物料管理中存在动力互供的情况如何做分摊？同一个报表从FI模块和CO模块取数，数据不一致怎么回事？ERP越使用，会发现存在越来越多闻所未闻的问题，找谁解决？结论5：深入了解大型集团业务并能解决ERP问题的专家是最有价值的。ERP厂商极其没有节操的每年收取授权费，视用户数不同，一年数百万乃至上千万。集团非常不爽，于是陆续减少ERP用户数，改为开发ERP-Surrounding System。但是集团管理层不可能做出更换ERP系统的决策，因为迁移ERP系统太可怕了。结论6：做ERP系统的销售需要响应新兴企业的个性化业务需求。题主不必在已经部署其他厂商ERP的企业花心思了。建议：不建议你在缺乏企业运作经验或ERP实施经验的情况下直接从事小厂商ERP的销售工作。因为你需要面对的不仅仅是信息部门，还有财务部门、计划部门、生产部门……你说一个只会吃喝玩乐做关系的ERP销售和一个了解业务主要业务难点困惑的ERP销售，谁生活的爽？如果你有8年以上实施大型企业ERP的经验，那你的收入绝对不会低于40W一年；那时你再去做销售，你会发现客户都上杆子给你找活，而且非你不可。
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