&&&如何专业做采购
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攻城狮正紧急抢修中...　　　　我没有做过采购，想去学习采购工作，就因为没有工作经验，有很多的公司都拒绝了我
让我的心理都有点没有自信心了！ 大家在这里都是做采购的人员， 教教我应该怎么去学 ， 从什么位置上出发学习？我在网上也看了很多的关于采购的大量文章比如/ 不知道对自己有没有什么暖用！
　　每次去应聘的时候就问我什么采购的专业知识什么的，我都回答不上来，每每否会把我砍掉…… 　　我他么的心都在哭，我想知道做采购对我自己以后前景怎么样？ 　　其实我计划是有一份采购的工作，在报名考《采购与供应链管理专业》本科的学历，我学习下英语，多多的提升自己的专业技能， 　　我求大家的宝贵意见，我是真的要转行做采购，我以前工作是（机械加工、还有物流）
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　　啊啊啊啊啊啊
　　做采购，采购这个太宽泛了，楼主是做那个行业的采购呢？　　读一百篇采购的文章不如去真正做一次，在实践中运用学到的东西才是学到更多的东西。　　进一家要求不是非常高的企业做采购，三个月也足够你学到采购的流程、注意事项等等了。　　另外楼主可能还要多掌握一些面试的技巧，帮助你顺利通过面试，才能拿到offer。　　最后推荐“采购与供应链管理”微信平台（微信号：asiascm），可以学习采购、供应链知识。也有些针对采购新手了解采购行业的文章可以看看。　　
　　求大神指教
　　我就是在小公司做的采购，文档、Ps简单的我还是可以去做的， 就是表格软件，我是真的不会啊……
这就是一难题
　　啊啊啊
请遵守言论规则，不得违反国家法律法规回复(Ctrl+Enter)一、采购、物料管理与物流
近几十年，组织发展的主要趋势是一体化、跨职能协作和整体思维。物料活动不断整合（通常称为“物流”），向“总体一体化”发展。
1、物料管理
定义：涉及外部物料与服务转移到组织中以及它们在生产、运作或销售过程中被消费或使用之前的管理，可以被认为是所有这些任务、职能、活动和日常工作的总和。
物流管理包括以下关键活动：
物料与库存计划：制定预算、产品研发、物料规格和计划采购的数量；
必须物料、零件和供应品的采购；
仓储和库存管理；
生产控制；
在单一的管理框架中对与物料有关的活动进行协调，这样做的优点：
将与物料流有关的成本隔离出来，这样可以找到哪里出现了成本问题；
通过消除整个过程中的浪费而降低成本；
因为有共同的目标与管理，可以改善跨职能的合作与协调，强调物料与信息的“水平”流动；
可以协调各个相互冲突的目标；
由于改善了跨职能整合，更易于引进先进的管理办法：如JIT，全面质量管理；
2、实物配送
实物配送包括供应链过程输出阶段（从生产到客户的货物流动）所涉及的活动：输出的产成品的仓储和搬运，到中介机构、客户或消费者的出货运输。
基本目标：将合适的货物以合适的成本在合适的时间运送到合适的地点。
实物配送管理：将生产输出从一个地方移动到另一个地方的方法，包括下列组合：
运输或配送计划；
物料搬运；
库存管理与控制；
运输与送货；
定义：为了满足客户要求，从起始点到消费点，对原材料、在制品库存、产成品、服务及相关信息的有效率、有效力的流动与存储，进行计划、实施和控制的过程。
“物流”这一术语本来用于涵盖整个供应链中的一系列活动，现在却被简答的用作指代“运输、仓储和配送”。
物流管理=物料管理+实物配送管理
将上游和下游物料的移动整合到物流框架的优点：
由于消费者需求和技术的迅速变化，产品生命周期更短。这就要求高效率的物料和信息流动，避免过时产品的存货浪费；
全球化：全球化的供应源搜寻、制造与营销，加大了物流在风险管理的克服距离障碍方面的压力；
信息与通信技术的发展，提高了整合物流与控制的能力。
4、提高供应链一体化
供应链一体化的不同阶段：
Syson《提高采购绩效》
事务性：采购被看作低级别的事务性职能部门，特点是集中于内部绩效和效率；
商务性：关注焦点转向价格/成本节约，特点是与供应商的关系是对抗性的，追求短期战术优势；
战略性：主动的，关注焦点是对竞争优势做出有效的贡献。改进外部供应链的绩效。
由于信息体统的发展，Baily等人描述了这种不断增强的一体化：
相互独立：采购在其指导原则内运作；
相互依赖：
业务整合：采购职能与内部供应链中的其他职能系统性的集成。
链条一体化：集成的信息系统用于支持战略决策，关注焦点是客户服务和管理信息。
一体化的好处：
消除过程中所有阶段的浪费；
更加系统的计划、协调与控制；
更大的供应链灵活性和对客户需求的响应性；
协调相互冲突的分单元目标；
支持世界级制造理念，如JIT和TQM.
二、供应链与供应网络
1、什么是供应链
包括与下列有关的所有组织与活动：从原材料阶段到最终用户的货物流动与转化，以及相关信息流动；物料和信息在供应链中上下双向流动；
供应链包括从输入阶段(原材料)、转化阶段(在制品)到输出阶段(产成品)，物料的组织与转化所涉及的全部。
供应链是众多组织所形成的网络，这些组织参与从上游到下游各个环节的不同过程和活动；
3、双元供应关系（Dyadic Supply Relationships）
商业关系需要至少两方相互接触，如果我们仅关注两方（单一的供应商和它的一个客户，或单一的采购方和它的一个供应商），这种关系就是“一对一”，或双元关系。
4、企业间供应链（Interbusiness Supply Chains）
企业间供应链是一个相连的来自不同企业贡献者的序列。
大多数情况下，供应链是通过独立的、自主的实体之间的供应合同和协作关系进行控制。
链条形象的说明了供应过程与关系的特性：
强调序列合作：即依次合作，每一个参与者在它所在的活动序列阶段贡献价值；
强调相互的依赖性和协作性；
强调各成员之间“连接”或接口的重要性；
连续的和无方向性（双向）的；
供应链对于采购角色和运作有清楚的意义，因为它强调有必要：
协调整个供应链中的活动，以达到通向客户的最高效率的价值流；
发展与供应商的适当关系，以确保这些连接；
有效的构建供应链，以保持对其活动的控制，同时是所花费的精力与成本最小化；
选择、评估和发展供应商，提高他们进行供应管理的有效性；
与供应链成员通力协作，以便为了所有成员的利益，保证供应链整体的增值、成本与质量改进。
4、内部供应链
内部供应链：流入或流出一个组织的信息流和其他资源流。
将各种内部过程和关系看做一个供应链，可以强调组织中的每个职能都是作为向终端客户提供价值的链条中的一环。
企业中的任何单元，只要它的任务是为其他单元的任务做贡献，都可以被看做是对这些单元提供货物和服务的供应商。
这种以客户为导向的方法具有下列优点：
整合整个价值链中各单元和职能的目标，使每个单元审视自己能够提供什么增值；
鼓励采购人员积极参与采购计划(而不是被动对请购做出响应)，提高增值潜力；
减小采购参与战略问题和过程的阻力；
提高采购在组织中的作用和地位，因为它能展示商务过程与客户需求的战略意识。
5、供应链网络
在现实中，用网状来形容供应过程更为合适：
将供应链看作一个网络是有用的：
它是一个更为战略性的模型，适用于以创新的视角分析供应链关系、发掘协同作用、改进绩效；
提供了拓宽协作范围的可能性，从而为各方带来利益；
认识到“扩展企业”和虚拟组织的潜力，通过集体的资源和网络贡献者的绩效，扩展企业的战略能力；
认识到&扩展企业“可能出现重叠，这带来了复杂的关系模式、竞争和潜在风险。
三、构建供应链
1、分层供应链结构
A. 顶层采购商完成所有的制造：
B. 顶层采购商将大部分制造活动外包：
供应链分层对于顶层采购组织的影响：
减少了需要管理的商业关系，因此采购职能可以将精力集中于那些关键供应商；
为了降低商业和声誉风险，采购人员仍需要深入供应链的各个层级，监控政策、系统和绩效；
减少了采购人员的运作性任务和交易工作，采购有更多时间专注于更为战略性的问题；
与专业的一级供应商共享信息和协作，可以实施更多的，更好的供应链改进和创新；
一级供应商可能具有知识、技术和资源，用于更加有效的协调供应链活动。
2、 闭环供应链（逆向物流）Closed-loop Supply Chain
欧盟将终端产品弃置和回收的责任转移到生产者和进口商。这促进了下列发展：
闭环供应链，最终用户转变为供应商，将产品返回到制造商；
越来越重视逆向物流。
逆向物流： 为了回收价值或进行妥当处理，从起始点到消费点，对原材料、在制品库存、产成品及相关信息的有效率和成本有效的流动与存储，进行计划、实施和控制的过程。
逆向物流的两个主要驱动因素：
废物弃置的环境要求越来越严格；
产品、材料回收再利用具有潜在价值。
闭环供应链存在下列一些管理问题：
有效的供应基础管理、一体化和协作；
有效的供应商与客户关系；
以回收利用或生态友好处置能力为基础，进行供应商选择；
便于回收、重复利用和安全弃置的产品与包装设计；
可视性：查询好浏览相关物流数据的能力；
逆向物流包括：可回收物品的收集，返回物品的检验与分类，方案的执行。
3、供应商基础（Supplier Base）优化
供应商基础：是为一个给定采购者提供供应的所有供应商。
常用 规模或范围、位置、特征等来描述。
供应商基础优化：就是在大体上确定采购组织希望有几个供应商。
拓宽供应基础：
是一种积极的供应商关系管理办法；
对一种物品选择多个潜在供应商，以此避免供应风险；
可以为采购带来更多的机会：更好的价格、交易条款、质量、新产品和灵活性。
收窄供应基础：
是更牢固的、协作性的供应商关系；
使采购更专注于少数的几个经过开发的可靠地供应商。
供应商基础优化的好处：
控制采购成本：大的供应商基础意味着更多的小订单、交易成本和管理成本更高；
专注于发展和更少供应商的更密切的协作关系，挖掘由此带来的增值潜力；
排除那些不能满足企业要求的和不常用的供应商；
确保有足够的经过批准的供应商，保持供应的安全。
供应商基础优化的目的：
为了充分利用组织的购买能力，以最少的供应商数量，且符合供应安全，以有竞争力的价格满足对高质量货物和服务的需求。
四、从采购到供应链管理
1、供应商管理
Lysons 和 Farrington定义如下：
定义：是采购的一个方面，它涉及供应商基础的合理化，供应商的选择、协调、绩效评估、潜力开发，以及在合适情况下建立长期协作关系。
Purchasing
供应商管理活动
集中于非关键物品
集中于关键物品
订单采购或按需分批订单采购
搜寻和评估供应商
供应商基础的合理化
保持库存水平
开发供应商潜力
供应物品的收货与仓储
供应商早期参与
供应商关系
监控供应商绩效
职业道德与环境问题
2、供应链管理 SCM
在采购文献中，供应链管理定义为：
从特定的技术意义上讲，常用于指供应网络关系和管理的一种特定的现代战略方法；
从更宽松的一般意义上讲，常用于指采购职能不仅在管理交易而且在管理供应商和供应链活动中的作用。
供应链管理的定义有很多种：
为了以更低的整体供应链成本提供优良的客户价值，对与供应商和客户的上游及下游关系进行的管理。(Christopher)
通过合作性和组织关系、有效的商业过程和高水平的信息共享，对供应链组织与活动进行的整合与管理，目的是建立高绩效的价值系统，为成员组织提供可持续的竞争优势。（handfield, Nichols）
对于整个供应链中关系和一体化商业过程的管理······SCM概念的应用需要供应链中的各个连接点通过权衡供应链的总体效率与竞争力，计划于协调它们的流程与关系。（Jespersen, Skjott-Larsen）
SCM概念本质上是建立整个供应链的协作关系，以便整个供应链以一种盈利的方式为终端客户带来增值。
关注供应链中所有组织之间的所有相互作用于联系。
一体化或整合：跨越职能部门界限和组织之间界限的协调。
Christopher指出：真正的竞争不是在单个公司之间，而是在它们的供应链或网络之间。
3、供应链管理的驱动因素
成本压力：需要减少库存和其他浪费；
时间压力：要求更快、更为客户化的送货；
可靠性压力：需要确保质量/送货承诺；
响应压力：需要提供实时信息；
透明度压力：需要实现订单状态的可视性，以支持计划的制订；
全球化压力：需要协调多重的、复杂的全球供应网络。
Andrea Reynolds 《战略供应链管理》
4、供应链管理的潜在好处
降低成本：途径是消除整个供应链中无价值的活动并实施成本削减方案。
提高对客户要求的响应性；
可以利用互补的资源与能力；
提高产品与服务质量；
改善供应链沟通；
分享需求预测与计划信息使供应商能够在需要时按需生产；
产品开发和交货的前置期更短；
更好的沟通可以提高透明度。
我们应该现实的看待上面这些好处，供应链管理办法并非对每个组织都适合：
供应链管理需要相当大的投资、内部支持和供应商/客户的积极参与；
还需要集中于和少数供应商和客户建立更密切的关系，这样是有风险的；
网络信息共享可能是企业失去对商务、信息、知识资产和特别能力的控制，将其暴露给模仿者和竞争者；
在如何公平分配供应链伙伴之间合作的收益与风险方面，可能产生问题。
5、采购与供应链管理的比较
根本区别：SCM的基础是首先认为组织只是供应商和客户链条中的一环。目标使沿着整个链条增加价值和减少浪费。
关键特点：独立的
关键特点：一体化
与下一个连接相互独立
各个连接之间是保护性的
从头到尾都是完全透明的
更大的确定性
对变化没有响应
对变化快速响应
高成本、低服务水平
高服务水平、低成本
内部条块分割
一体化结构
对抗性的文化
互惠协作的文化
公司之间的竞争
供应链之间的竞争
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