《化工安全事故案例》
化工安全事故案例
化工安全事故案例：1、美国联合碳化物公司在印度博帕尔市的一座农药厂，发生了一起液态甲基异氰酸酯大量泄漏气化事故，使附近空气中的这种毒气浓度超过了安全标准的1000倍以上。在事故后的7天内，死亡人数2500人，该市70万人口中，约20万人受到影响，其中约5万人可能双目失明，其他幸存者的健康也将受到严重危害。博帕尔地区的大批食物和水源被污染，大批牲畜和其它动物死亡，生态环境受到严重破坏。事故后果之惨，损失之大，世人震惊。2、英国弗里克斯布劳的一座石油化工厂，因环已烷氧化装置旁的一根直径为50cm的配管发生严重破裂，环已烷大量泄漏，可燃性气体几乎遍及全厂，引起大面积火灾爆炸事故。导致该厂的大部分设施受到破坏，厂外约13km范围内的2488座住宅、商店，工厂也受到损坏。事故损失额约3.6亿美元。3、日,陕西兴平化肥厂硝铵装置因油和氯进入中和系统,发生爆炸,死亡22人、伤50多人,整个车间被毁,经济损失7000万元。4、日,重庆天原化工总厂发生液氯储罐爆炸事故,造成9人死亡,3人受伤。 5、日,在江苏南京长江段一艘油轮在燕子矶二七油库码头附近水域调头时,与另一艘装有450t三级有毒易燃化学品环已酮的油轮相撞,造成约80t有毒化学品倾泻到长江中。6、日13时40分左右，地处吉林省吉林市的中石油吉林石化公司101厂一化工车间连续发生爆炸。事故原因：发生爆炸的是该厂苯胺装置硝化单元，P—102塔发生堵塞，循环不畅，因处理不当发生爆炸。此次爆炸事故现已造成5人死亡、1人失踪、60多人受伤。爆炸导致苯类污染物流入松花江造成水质污染。本文由()首发，转载请保留网址和出处！
免费下载文档：[案例01] 从“头”说起
2006年7月9日第18届世界杯决赛在柏林奥林匹克球场打响。本场比赛对法国队来说可算得上是梦幻般的开局。意大利队的马特拉齐在禁区内将正在快速推进的弗洛伦特-马卢达摔倒，队被判罚了点球，齐达内主罚命中。但比赛进行到110分钟时，马特拉齐后场盯防齐达内，两人似乎发生口角，齐达内丧失冷静，突然走进两步头部狠狠地顶在马特拉齐胸口上，意大利后卫应声倒地。主裁判埃利松犹豫了，意大利队员开始抗议。第四官员阿根廷人达里奥.加尔西亚给了主裁判一个提示，后者迈着坚定的步子回到场上，对法国队队长掏出一张红牌并拒绝了一切争议。这张红牌在某种程度上断送了法国队最后的希望，齐达内的下场对队友心理上的影响不言而喻。在后来的点球大战中，特雷泽盖罚丢，法国队遗憾的与大力神杯擦肩而过。而在齐达内下场前，法国队一直处于进攻态势，但是法国人的不冷静行为，使得本身局面占有优势的法国队最终输掉了比赛。
齐达内是继普拉蒂尼之后法国最伟大的球星，他脚法细腻、优美，球风沉稳优雅，盘球技术干净利落，控球能力出神入化。他是球队的核心，更是球队的精神领袖。1998年法国世界杯，齐达内在决赛中用2个诧世的头球锻造了法国队的颠峰时刻，首次夺得大力神杯。2002年的韩日世界杯，齐达内率领的法国队未能在小组出现。2006年的德国世界杯决赛，就在110分钟，又是齐达内，又是他的头将我们从回忆中惊醒，可惜他的这一“头”不是砸向意大利人的球门，而是砸向马特拉齐的胸膛。实际上在比赛中用头撞击对手，这对于齐达内而言已不是第一次。2000年欧洲冠军杯尤文图斯主场同汉堡的生死一战中，齐达内在上半时和汉堡队后卫基恩茨拼抢倒地后用头顶撞对方，被当值主裁红牌逐出并停赛5场。6年后没有人能料到同样的结局，一代大师就这样结束了自己的职业生涯。齐达内默默的走下场地，一个人去了更衣室，大力神杯就摆放在通道口的桌上，齐达内从旁边低头走过，没有看一眼。
赛后，齐达内的行为遭到了媒体的质疑。法国《队报》(l'equipe)这样写道：“最难理解的并不是法国队为什么与世界杯冠军失之交臂。你得向全世界千千万万的孩子们解释，为什么要用头去撞马特拉齐。” 还用齐达内对比另两位体育界的神话：莫罕默德-阿里和贝利――没有一人“像他这样违背了最基本的体育规则。这是一个“愚蠢而不可原谅”的错误。意大利《晚邮报》这样评价到：“这本该是一个齐达内创造世界足坛史上又一辉煌的历史时刻，但是恰恰相反，由于用头猛烈撞击了对方球员而被裁判员红牌罚下，齐达内垂头丧气地离开了赛场，不光彩地结束了自己的足球生涯。”埃菲社的标题是“一代天骄的悲伤告别”，文章说：“齐达内，足球历史上的第五大球星，今天以一种惨淡的方式为自己的职业生涯画上了句号，而原本，他距离第二座世界杯冠军奖杯非常近。齐达内是在婴儿般的愤怒中告别足球的，在经过两个小时的拼争后，力气耗尽的他跌入了马特拉济布置的陷阱。两人在之前就有一次纠缠，而齐达内显然也忘记了球队的座右铭‘同生同死’”。
在第110分钟到底发生了什么？人们只能在一遍又一遍的录像中试图寻找答案。当时法国队的进攻被化解，齐达内和马特拉奇都在向回走，一切看上去没有异常。突然，齐达内变得异常冲动，转过身来走向身后的马特拉奇，紧接着就是让全世界目瞪口呆的一幕，齐达内低下头，一头撞在了马特拉奇的胸口，将这个1米93的大个子顶翻在地。齐达内怎么了？！他为什么如此愤怒？！
在<st1:chsdate w:st="on" IsROCDate="False" IsLunarDate="False" Day="13" Month="7" Year="日，齐达内在接受法国当地电视台采访时就世界杯决赛时用头部撞击意大利后卫马特拉齐这一举动，第一次作出了回应。齐达内回忆了当时的情景，他说“首先，他的话关系到我私人的问题。当时，马特拉齐防守时拉住了我的窗体顶端窗体底端，我告诉他让他停下来，我说如果他想要我的球衣可以在赛后进行交换。而后，他便喋喋不休的侮辱我的母亲还有我的姐姐，他的言语让人难以接受。开始的时候，我告诉自己不要听，但他(马特拉齐)仍旧不停的说，这让我难以接受。” “当第一次听到这些话时，我尝试着远离他，因为我知道我就要退役了，”齐达内解释到“可是他没有停嘴，当你听到第二次甚至第三次时......”。而马特拉齐在接受意大利《米兰体育报》的时候表示，“我当时拉住了他的球衣，只有一会。他随即转过身来嘲笑我，带着一种超级傲慢的神态，上下打量着对我说，‘你想要我这件球衣的话，一会你来拿好了’。就是这样，随后我就回击了他”。
新浪体育特约专家詹俊对齐达内的行为评价是：他在比赛上面的不冷静，给球队带来了极为不利的影响，不仅使得他们在加时赛的时候他们原本是属于更有创造力的一方，没有创造场上的局面，被红牌罚下去以后，心理和形势上发生逆转，最后变为一种劣势。更关键的是在今后的点球大战里面，法国队缺失了主要的一位经验丰富点球操刀手。他在最后关头本应为自己的国家队的生涯添上绚丽的一笔，反而是成了一个败笔，或许真正的完美是要带有遗憾的吧。最终也是因为他的红牌下场，同时让国家队遭受了打击，以至罚点球的人员上面都制约了法国队，所以我才感觉到这场比赛踢得是赢也是齐达内，败也是齐达内。
而一位网友表达了不同观点：当别人恶意的侮辱了你，而你没有丝毫的反映，那才是不正常的。何况是在两个国家队为了争夺最高荣誉的激烈交锋的过程中。一个敢于维护个人尊严的人，就是在维护国家的尊严；反之，一个连自己尊严也不敢维护的人，也就没有资格维护国家的尊严。同样的道理，一个真正尊重、维护个人利益和尊严的国家，也才是真正有尊严、有力量的国家。没有了国民的尊严，那来的国家的尊严。齐达内之所以敢这么做，就在于他身后有一个民主的、伟大的、充分热爱和尊重国民个体尊严和人格的国家，在那里，他是真正的主人，他可以充分的表达自己的爱憎，喜怒，他可以充分的发泄自己的情绪。
1.请用挫折理论来谈谈齐达内为何采取暴力来还击对手？如果你是齐达内，你会怎么做?
2.齐达内所表现的行为和那种气质类型相像？该气质的特点是什么？
3.齐达内作为法国队队长，这一行为对全队的影响有哪些？
4.从这个案例中，你能得到什么样的启示？
参考答案：
1.请用挫折理论来谈谈齐达内为何采取暴力来还击对手？如果你是齐达内，你会怎么做?
一般来说对自己的容貌、才能、权力及其他方面较为自信的人，遇到挑战就容易将愤怒的情绪向外发泄，采取直接攻击的行为。暂且保持沉默，等比赛结束再去抗议。
2.齐达内所表现的行为和那种气质类型相像？该气质的特点是什么？
胆汁质的类型。其特点是：兴奋性高不均衡，动作反应快，不灵活；情绪容易激动，控制力差，但是情绪热烈，态度坦率、直爽，易于受感染；心境变化剧烈，容易与人发生冲突，性情鲁莽、倔强，脾气暴躁，好斗，意志坚定，办事果断，做事倾向于干到底；认识快，不准确，精力旺盛，心理外向，语言富于表达力，行为冷热不均衡，常常刚愎自用，傲慢不恭。
3.齐达内作为法国队队长，这一行为对全队的影响有哪些？
齐达内的下场，而且做为队长给队友所造成的心理打击是很重，严重影响全队的士气。优秀的品格会给领导者带来巨大的影响力，使人产生敬爱感，而且能吸引人，诱使人模仿。如何领导者在品格上发生错误，不管他职位多高，权利多大，他的影响力都会受到严重的削弱。
4.从这个案例中，你能得到什么样的启示？
小不忍则乱大谋，应提高自己对挫折或挑战的个人容忍力。面对挑战，不应该采取针锋相对的反击措施来攻击对方。有宽容的度量，是一个管理者成熟的标志，表明他具有高度自信何应付任何挑战的能力。
[案例02] 步鑫生的困惑
海盐衬衫厂成立于1956年（当时称红星成衣社）。全厂职工不过30来名，改革开放之前，全厂固定资产净值只有2.2万元，全部自有资金不足5万元，年利润5000元。改革开放之后，在厂长步鑫生的带领下，小厂进行了全面改革。他们果断地甩掉了商业包销的拐棍，由综合性服务加工转为专业生产衬衫。他们立足国内市场，陆续开发出了“双燕”男女衬衫、“三毛”儿童衬衫和“唐人”高级衬衫三个名牌；衬衫生产实现了现代化，并成立了衬衫的花色、款式设计研究室；对劳动工资进行了改革，打破“大锅饭”，提高了工作效率。到1980年，该厂已拥有固定资产净值107万元，全厂工业产值达1028万元，实现利润52.8万元，比改革前增加了100多倍，一跃成为全省同行业的佼佼者。
&&& 1984年，中国刮起了一股“西服风”。起初，步鑫生不为所动，但不久就办起了一个领带车间，接着又办起了印染车间，最后决定兴办西服分厂。这项决策是在与上级主管部门的一次谈话中，前后不过两个小时做出的，而且决策做出之前并未对市场进行科学的分析，也未对本厂的技术和生产实力进行实事求是的评价。
&&& 在省主管部门扶植先进的“好心”帮助下，海盐衬衫厂又增加了200万元的投入。但好景不长，国家由于宏观经济过热而不得不采取紧缩性的政策，并对基建规模进行了控制。海盐衬衫厂的西服大楼被迫停工。与此同时，市场也发生了微妙的变化，原来异常走俏的西服也出现了滞销现象。
&&& 在此之前，该厂匆匆上马的印染车间由于技术不过关而陷入半停工状态。在1985年的“全国衬衫评选会”上，代表着海盐厂生产水平的“唐人”牌高级衬衫名落孙山，使海盐厂丧失了产品优势。
&&& 一项草率而又盲目的决策使海盐厂元气大伤。而与此同时，企业内部管理者素质的低下更加速了企业的衰败。步鑫生精明强干，精力充沛，每天工作十五六个小时，厂里无论大事小事他都要亲自过问，职工也说他是厂里“工作热情最高的人”。然而，步鑫生文化程度不高，虽然在本行业有几十年的工作经验，但终究脱离不了小生产者的思维方式。例如在建西服厂时，他坚持搞“成龙配套”、“小而全”的生产，结果造成了严重的损失。这是小作坊生产的意识，无法适应现代化大生产的要求；在企业的组织结构上，他推行高度集中的管理和控制，大小决策都要他最后裁决。这种事无巨细的管理方式，不仅容易造成决策上的偏颇，更无法调动其他人员的积极性。特别是一些年轻有为的中层管理者感到事事插不上手，“英雄无用武之地”，只好离开海盐厂另谋高就。
&&& 在企业人员流失的同时，企业的运转也出现了混乱。这主要是因为企业规模虽然上去了，但管理人员的管理水平没有相应的提高。企业过去制定的一些规章制度，有一些已不能适应生产的要求，但并未对其进行及时的修改和调整。比如在规模扩大、产品结构改变后，供销管理却没能跟上去。特别是虽然有领带、衬衫、西服和印染四个车间的承包，但由于协调不好，互不通气，重复进料，造成严重的积压。不久，财务科便发出了危机的信号：无钱购进衬衫面料。
1．海盐衬衫厂最终衷败的根本原因是什么？
2．步鑫生是否是一个称职的管理者？为什么？
3．运用管理理论分析中国企业的可持续发展。
[案例03]IBM公司的人本管理
IBM经过近百年的风风雨雨，已经发展壮大成为世界最大的机器公司。IBM的成功饱含着千千万万公司领导和员工的辛劳和智慧。同样，IBM公司成功的原因也是错综复杂的，但有一点却是所有人深信不疑的，那就是IBM公司对每个员工的关注，是其蓬勃发展的原因之一。
IBM公司认为每个普通职工都蕴含着无穷的潜力，只要充分发挥他们的能动性，就能创造奇迹，做出别人甚至他自己都不能相信的成绩。因此，在IBM这个科技含量极高的公司中，许多高精产品，都是由一般工人制造的。他们对十分复杂的技术工艺尽可能进行分解，使多种具体操作简单、标准化，并努力培养工人的技术熟练水平。他们认为操作工的工作范围不仅限于工作的加工，还应包括对机器的调整以及对产品的检验。在产品设计上，即便是只生产一台一种特殊模型的先进电子计算机，公司也要将其分解为几个简单的工序，便于工人操作、控制、判断，这些做法成效显著，即使那些文化层次、技术水平低的员工也对自己充满信心，他们为自己的产品感到无比自豪。不知不觉中，公司的劳动生产率提高。
在IBM公司，不存在一般传统观念的工长，而把工长看作是工人们的“助理”。其工作职责就是帮助工人，而不是工人的“监工”。
因此，在选拔工长时，往往是从威信较高、富有经验、技能高超的工人中选择。这些工长要真正做到能者多劳：首先要继续做自己的本职工作，而且要更出色。同时，那些缺乏工作经验的或者是学习能力较差的工作成为他们帮助的对象。高超的专业技术水平又一次发挥了作用。在全体员工素质水平不断提高的同时，工长们得到了下属的普遍尊重。这种尊重使基层管理变得更加迅速、有效，公司上层的决策在极短的时间内就化为每个员工的行动。
IBM公司的员工同又是产品设计者和管理者，这一机制是在40年代末发展起来的。当时，第一批电子计算机的设计还没有全部完成，可是市场需求却十分迫切，他们必须在极短的时间内设计成功并投入批量生产。于是，设计的最后细节不得不由工程师会同工长和生产工人在生产现场来解决。出乎意料的是，产品制成后，比原来设计得更好，生产速度更快，成本更少。从此，每当公司试制新产品或对现产品的重大改革时，都吸纳工人积极参与，使设计和管理更为有效。
让工人参与决策，一方面，设计者和管理者亲临现场聆听工人们的意见，以便调整设计和改进管理方法；另一方面，工人直接参加设计、安排，工作可得心应手，干得更加出色，产量也有大幅度增加。
IBM公司的员工拥有极大的自主权，他们甚至有像公司经理那样，自己确定自己的工作任务。
这是IBM采取的独特的激励方式。从1936年起，IBM公司取消了传统定额和奖金，取消了计件工资代之以正式薪金，在决定正式薪金时，公司并不规定某个工人一个月或一年的产量应是多少，而是由工人自己确定一个月或一年的产量，并以此产量来决定其月薪或年薪。
这样做的好处：一是保证定额的客观真实性，因为工作对自己的工作情况和能力最为了解，且有工长的具体的帮助，工人也不可能虚报定额；二是有利于工人自主安排生产，提高劳动生产率。以正式薪金代替计件工资，可以避免工人为斤斤计较一日一时的产量而束缚自己的积极性；三是激励工人提高技术水平和生产能力。正式薪金也不是一成不变的，在它初步确定后，还会随着工人的技术水平、劳动、劳动绩效而变化。这恐怕是世界首创吧。
不仅如此，在IBM，为了使每个员工能各尽所能、各得其所，工长们总是绞尽脑汁将每个人安排在最适合他的工作岗位上；同时，公司鼓励工人寻找自己最喜欢、最能胜任的工作岗位。
所有这些制度和规定，有效地调动了所有员工的积极性、创造性，他们自觉地学习技术，提高能力。全体员工的努力，使IBM公司的劳动生产率和利润不断上升。今天，IBM已成为质量和实力的象征。
在20世纪初期，企业管理科学还不发达的时候，IBM公司的领导们已运用一系列科学有效的方式推动企业的进步。他们充分认识到每个普通员工对企业的作用，并设法使他们成为学习型企业的“主人”。他们帮助员工成功地制造高精产品，树立信心；帮助员工学习知识，提高能力；他们鼓励员工参与产品设计和管理；他们按职工愿望调动工作，甚至让他们确定自己的工作定额……最终，他们成功了，IBM成为每个员工的公司。任何一个员工都有一种对公司的拥有感，他们要为自己的公司尽一份力量，要对它负责，要为它牺牲……在这些人身上，是IBM辉煌的明天。
1．看了案例，你有什么想法？
2．你认为IBM公司的人性假设是什么？为什么？
3．请你谈谈IBM公司运用了哪些有效的激励方法？
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周先生，一公关公司的经理，今年30岁，未婚，住高级公寓、开私家车、穿名牌、经常出入高档娱乐场所、手机跟着潮流换，一副“钻石王老五”的模样。这个周末，他又在商店买了一个8000多元的巴利公文包，立刻就背出来炫耀。
他告诉笔者，虽然他现在的月薪是一万多元，但收入高，开销更高，每月薪水所剩无几。信用卡还经常透支。考虑到负担问题，30岁的他还没有计划结婚生小孩，潇洒地过着单身贵族的生活。
吴芳，在一家外企做事，每月收入5000元左右。尽管已经工作3年了，但是吴芳始终和父母住在一起，也从来不向父母交伙食费等，每天都在家赖吃赖喝。而她每月工资的一半是花在买衣服和化妆品上。衣服、鞋子都是要品牌的，化妆品甚至是坚持用一线品牌，CD、香奈儿、雅姿等品牌轮着用。
平时，吴芳还喜欢和同学朋友一起去吃饭、泡吧、蹦迪，不时还得打的，只好沦为“月光族”，有时出去旅游，还得向老妈要点赞助。吴芳说，“能够这样消费，还因为我是一个女孩，不必惦记着买房买车的事，和父母同住，没有太大的压力，自己挣钱自己花，有时花完了，还可以向父母要。”
张先生，夫妇都是白领阶层，两人的月收入合起来近万元，提起自家的房子和车子，月收入将近6000元的张先生坦言：“还款的压力太大了。”
由于没有福利分房，夫妇俩以前都是租房子住。一年前，夫妇俩看中了一套140多平方米的豪宅，咬咬牙将工作6年以来积累的40多万元存款按揭购买了这套超百万的房子，每月再供3000多元。随后，张先生又每月贷款1000元供了车。
从此，张先生过上了有车有房、表面风光的高档生活，但是日子却一下子拮据起来，每月的钱光是还贷就已经去了一半，再加上每月养车钱需要支出2000元左右，给父母1000元，还要交一系列的家庭费用。说到这，张先生似乎后悔当初一掷千金买了那套豪宅。
像上述各位一样，有高学历、高收入，30岁左右的年轻人，一般在IT、金融、出版、媒体、艺术等领域工作，敢于超前消费、高档消费，敢于花明天的钱、花他人的钱享受自己今天的生活，将大量的钱花到服装、化妆、餐饮、旅游、娱乐等方面，花到两手空空，再想新的办法，这就是所谓“月光族”，女的有个更好听的名字，叫“月光公主”。据调查，这样的“月光族”占大学毕业生的30%，且正呈上升之势。他们中不少人靠父母的资助读完大学，毕业后虽说有了收入，但仍要依赖父母。“月光族”们风光无限的同时引起了社会和媒体的广泛关注，其中不乏忧虑与质疑。
广州市社科院科研处处长彭澎博士认为，首先，这是在社会经济、文化发展到一定程度，外来文化与传统文化交汇的大环境下产生的。出生于上世纪七八十年代的人在比较优裕的环境中长大，手里攥着亲人们给的零花钱，衣食无忧。一旦踏入社会，敢于超前消费、高档消费，两手空空也毫不在意。
另外，我国经济发展快，社会鼓励消费并为各种消费提供贷款，这也使得这一代人更有了消费信心，面对物质越来越丰富的社会，他们容易接受超前消费的思想，并视之为一种时尚。
家长许女士认为，20至35岁是人生精力最充沛的年龄阶段，也是人生财富的重要积累期。对于出生于上世纪70年代或80年代的年轻一代而言，未来不仅要赡养4位长辈，还要抚养1个子女，而子女的教育费用不可小觑。所以，今日潇洒轻松的“月光族”，明天的生活可能要面临许多困难。另一方面，“月光族”盲目自我，对家庭、社会缺乏责任感，对未来太过于乐观，这种人生观也让人忧虑。
市民吴先生指出，“艰苦奋斗”是中国人的传统理念，这是不能被遗忘的。这并不是要今天的年轻人赚了钱还要吃苦，而是他们也应该为自己的后人艰苦奋斗，不能抱着“今朝有酒今朝醉”的态度过日子。
退休教师范某认为，“月光族”们大手大脚、毫无节制的花钱习惯与家庭的培养环境不无关系，长期在衣来伸手、饭来张口的关爱、享受中成长的孩子最容易成为“月光族”。更需要注意的是，“月光族”们的内心可能有一种严重的依赖感。因为他们即使出现山穷水尽、无计可施的情况，还可以回去“啃”父母。
香港心理学家顾修全博士则认为，从心理角度而言，“月光族”是虚荣心所致，现在年轻人的心态比较张扬，需要凭借手中拥有的物质来肯定自己的意义与确定自己所在的位置，花钱买的更是一种感受。
专家分析，其实是不是“月光族”，不仅取决于收入，更取决于观念。一个持传统消费观念的人，无论收入是高是低，都不可能是一个“月光族”。
1.针对不同群体对“月光族”的看法，你认为促成他们消费的真正原因和心态是什么？
2.有人认为“月光族”比较缺乏责任感和盲目乐观，你赞成这种看法吗？为什么？
3.你会成为“月光族”吗？你怎么规划你的收入和生活？
参考答案：
1.针对不同群体对“月光族”的看法，你认为促成他们消费的真正原因和心态是什么？
(1) 优越的家庭环境、较少的生活负担、鼓励消费的社会氛围等是极有影响力的外部因素。
(2) 相对较高的收入状况、对未来的乐观估计或不负责任、虚荣心等是主要的内部因素。
2.有人认为“月光族”比较缺乏责任感和盲目乐观，你赞成这种看法吗？为什么？
(1)“月光族”与是否有责任感、是否盲目乐观无必然联系。
(2)“月光族”过分注重当前消费、个人享受，必然会造成对他人、对未来承担责任能力的下降。
3.你会成为“月光族”吗？你怎么规划你的收入和生活？
(1) 树立正确的消费观念，高质量的生活并不等于高消费。
(2) 抛弃虚荣心，杜绝奢侈。对身边人承担应有的责任，对未来有一定的准备。
(3) 培养良好的理财习惯。[案例05] 下班后“不插电”
在越来越大的工作压力和越来越快的时尚更新面前，越来越疲惫的白领正在寻找一种新的生活方式，据称，简单生活正风行美国，同时被北京、上海等大城市的高级白领有选择地接受。
简单生活一个重要的表现形式就是下班生活不插电,即下班后关掉手机。现在这个时代，“呼机、手机、商务通”带来了通讯的便捷，也成了束缚人的锁链，很多白领不得不把自己的神经吊在可能突然炸响的紧张之中。当然也有人开始反抗了，不少人一到下班就关掉手机、呼机，绝对把自己隔绝在现代化之外，把休闲空间留给自己支配。下班后减少频繁的交际圈，去看看书，喝喝茶，“静以修身，俭以养德”，过一种清静而简单的生活。
小闲在一贸易公司上班，由于工作需要，原来每天下班后不是在茶馆谈事，就是在酒吧和朋友聚会。在这些交往中，小闲的确也得到了一些对自己事业、人生有意的机会，但折腾了几年下来，小闲发现这些事情非常耗时间和精力，而且自己的积蓄也为此消耗了一大块，惟一留下的是给不到30岁的她眼角添了几丝操劳过度的鱼尾纹。小闲决定改变生活方式，尽量减少不必要的应酬，每天下班后关掉手机，一个人回到家，洗个舒服澡，然后坐在沙发上，听着音乐，看杂志。现在的小闲认为，幸福生活可以很简单，不需要华丽的物质，只需要有自己喜欢的人、有自己喜欢的东西就可以了，享受生活并不等于享受物质，重要的是要了解自己的需要。“当然，放弃部分应酬的机会，会对自己造成一些物质损失，但我现在不那么看重这些了”。
某广告公司策划总监艾森觉得“断电”的感觉真好。“今天，我们的生活无处不‘电’，电脑、电子音乐、电视、电话……把好好的一个人搞得像带了几万伏的高压电线。我喜欢在周末拔掉生活中所有的插头，不玩电脑，不看电视，不吹空调，不煲电话，过个轻松的假日。”网友艾森是“不插电”的极端推行者，他在一家著名的广告公司做策划，下班后就会关掉手机，拔下电话插线，拒绝电视和上网，只选择静静地读上一本书或者和朋友一起聊天。
艾森的这种生活方式也开始影响着几个好友，他们都在他的带动下，渐渐在下班后“与世隔绝”，享受轻松时刻。“我后来才知道，其实这种方式在国外早已经有一群拥护者。在国外，这种远离电器、远离高科技的生活方式，增加了和家人相处的时间。我觉得这种简单化的生活方式，能缓解不少工作压力。”艾森说，他还想成立一个“下班不插电”俱乐部，来推行这种生活方式，结交更多有相同观念的朋友。
记者马莉也表明了相同的观点：“自从怀孕以后，我这个文字工作者就不得不暂时和心爱的电脑说拜拜，重新拿起笔来写文章了。紧接着，电视也不能看了，改成看报刊了。这种理由众人皆知，防止辐射对胎儿可能造成的不良影响嘛。”刚荣升成准妈妈的马莉更是彻底地体验了一把“不插电”，并且从一开始的不适应，变成很享受这种简单的生活方式。“不知道是不是远离了高科技的原因，我现在对大自然变得特别敏感，看一朵盛开的小花都能感动半天。其实，人真应该活得简单一点，这样幸福来得也容易一些。”马莉心情很好。
在国外还有更为甚者，是要在下班后过一个“没有电”的自然生活。比如硅谷一家购物网站的CEO克里门斯，几乎所有的上班时间都在与电脑、手机呼机打交道，但当他一回家后，马上卸掉一身的“电器”，声称要让自己“断电”，过一个完全属于自己的轻松生活。他的家虽然有5间房，但没有电视，也没有其他家用电器，人家邻居家灯火通明，而克里门斯家却漆黑一片。他认为下班后最大的娱乐就是点着蜡烛读书。　
而这种下班不插电的生活方式也遭到了一些人的质疑和反驳。某证券公司工作人员陆先生则认为时刻“通电”才方便。他指出，简单生活应该是一种心理状态，而不是具体的生活方式。通讯工具方便了我们的生活，如果一定要抛弃它们，是不是也在和自己过不去呢。我下了班就喜欢在网上挂着，可以和朋友聊天，可以看新闻，还可以玩线上游戏。陆先生说，他的手机是24小时开的，现在的人都习惯了手机联系，如果一旦关机，还真的太不方便了。“下班关机与否，也要视工作性质决定。我的工作不是正常作息，需要时刻关注国内外股市和期货市场，即便我闲下来了，心也得拎着。”陆先生说，与其开机以后会看到十几条短信，不如选择时刻保持联系。
一位24岁女公务员如是说，我觉得那种不要电视、不上网的生活是完全没有必要的，世界很精彩，电视和网络都可以传达出对我们有益的信息，关键是自己的心灵要做一种取舍，要很清醒，什么是自己想要的，有用的东西就去吸取，而没有必要完全排斥。套用《简单生活》里的一句话，“只有真实的自我才能让人真正容光焕发。我们需求越少，得到的自由就越多。”
1.谈谈你对下班后不插电的看法?
2.个人有什么方法来缓解压力?
3.组织有什么方法可以缓解员工压力?
参考答案：
1.谈谈你对下班后不插电的看法?下班后不插电的生活方式因个人情况而定。这种方式不是人人都愿意接受的。
&2.个人有什么方法来缓解压力?（1）锻炼；（2）放松；（3）限制饮食；（4）开放自己；（5）专家帮助；（6）行为自我控制。
&&&& 3.组织有什么方法可以缓解员工压力?（1）组织的健康计划；（2）工作再设计；（3）减少角色冲突；（4）良好的组织气氛。
[案例6] 动机的改变
约翰．亚力山大是一个能干而有进取心的人。在大学里他学的专业是企业管理，而且积极参加学校的多种组织活动。大学四年成绩全是优秀，并且以优等生的荣誉毕业。毕业后，几家全国性的大公司积极争取他去工作。约翰与他父亲商量了这一些公司给他的条件，他父亲是一家很大的生产(制造)公司的总经理。最后，约翰决定去一家著名但比较小的炼油加工厂接受一个培训职务。他认为这家公司正在发展，很有潜力；对他来说这很重要，因为可以提高，而且有机会升职。他想如果他努力工作，并且干出成绩来．完全有机会在35岁时担任公司副总裁。
在到公司的前五年，约翰工作非常努力，每个星期差不多要花80个小时在办公室工作。公司对他的报酬也很合理。他很快被提升为低层主管经理，他的工资比刚进公司时增加了3倍。正在这时他恋爱了。他的恋爱对象是公司总经理的女秘书吉尔?麦克唐纳，在短期热恋之后，他们结婚了。因为家庭的新的责任，约翰不可能像以前那样每个星期工作80个小时，当他看到许多经理都比他有能力，而且起码都是企管硕士毕业生时，感到再往上升中层经理的职务要比他升最近一次的低层主管经理难得多。而且许多低层经理比他工作要更加努力，但在他们这些低层经理中离婚率都比较高。当然，他们都有自己的办法对付总经理的压力。一些人婚姻生活很美满，但就某些方面来说，他们必须牺牲一些自己的工作机会。&&&
虽然吉尔从来没有埋怨他的加班加点的工作，而且吉尔告诉过他，她结婚时就知道他工作努力，有雄心壮志。但是，约翰还是感觉到工作与婚姻家庭之间的矛盾冲突。从此，他不再像从前那样加班加点了，他也不指望再升为中层经理了。他似乎感觉到已失去竞争力。结婚正好一年的这一天，他用他所有的积蓄现付购买了一艘中型旅游客船。当他向公司老板提交他的辞职书时解释到：“我对我的职位不大满意，我想试试做其他事，我知道这很难，但我想我对旅游事业有兴趣，我会成功的。我可以肯定这次改行会给我带来幸福。”
1．为什么约翰?亚力山大突然改变他的动机?
2．是不是大多数成功的经理都有像约翰这样的行为?
3．为了使公司有前途的年轻经理们不要像约翰那样辞职，组织应如何对付这种情况?
参考答案：
案例涉及的知识点：需要、动机和行为三者之间的关系；个人动机与组织动机之间的矛盾；动机分为优势动机和辅助动机两种，优势动机对人的行为起支配作用；管理者如何正确运用其三者之间的规律，达到激励的目标。
1. 人的动机是由需要支配的，当约翰工作上的需要与家庭的需要发生矛盾时，约翰选择了后者，自然改变了他的动机。
2. 是的。当个人的动机与组织的动机发生冲突时，成功的经理人都必须做出一个抉择，而大部分都会选择个人的利益至上。
3. 组织应该掌握好个人的动机，了解个人的需求，采取正确的疏导和激励方法，使个人能为组织目标服务。
[案例7] 用人的艺术
某家电子计算机集团公司，几年前，通过公开招聘，招收了两名刚刚从计算机专业毕业的大学生张某和李某，人事经理决定让他们从事计算机的推销工作。从工作申报表和面试等人事资料看，张某和李某虽然都想从事这项推销工作，但他们之间明显地表现出个体差异来。张某很显然是外倾性格，热情、开朗、善交际、积极主动；而李某则表现出内倾性格，爱思考，不愿与人说话，喜欢独处。一年后，张某看起来很快适应了销售工作，得心应手，成绩出色，工作局面已经打开，不久将提升为部门经理。李某虽然也能完成交给的任务，但缺乏主动性和积极性。此后不久，李某就找人事经理谈话，说他不想干了，准备辞职。人事经理让他说出理由，李某也说不出个原因来，其中有一点，人事经理已经悟出来，那就是李某对销售工作已经不感兴趣了。私下里，人事经理了解到，李某有很强的钻研精神，很善于搞些发明创造。据说，他在中学时代，还获得过少年科技发明奖，这种创造意识他一直保持着。这样，人事经理与总经理商谈之后，把李某单独请到家里，吃完饭后与他谈了一次，最后决定调李某到研究开发部。在李某调动到调研开发部的那年年底，他的两项发明已为公司创收了十几万元。
1．为什么张某能适应销售性工作，而李某则不能适应？这如何解释？
2．假如你是管理者，你如何解决李某辞职的问题？
3．您如何评价该公司的人事经理？
4．从这个案例中，你能得到什么启示？
[案例8] 沟通的技巧
“晓君，进来啊，请坐！要不要喝点茶？我记得你喜欢浓的，是吧？坐下来，找我有什么事？”
&&& “哦，张总经理――”
&&& “叫我老张好了。对啦！你的男朋友好吗？他叫王力吧？”
&&& “是的。总经理，我要说的是南方公司的工作计划问题，出了点麻烦，那是――”
&&& “不用细说！”张总经理说着，从他的椅子上站起来，走到晓君旁边。“我不想听这些。你看，我现在已经答应南方公司，在<st1:chsdate w:st="on" IsROCDate="False" IsLunarDate="False" Day="1" Month="8" Year="日以前，他们就可以使用那套新的电脑系统。我是一个言出必行的人，而这一点在此行业中也是顶重要的。我的公司总能如期交货。”
&&& “可是――”，晓君想说。
&&& “让我再做个肯定。我不管你做什么，或怎么做，那是你的事。我只希望那个系统可以在下周准时运行，不管它是怎么弄出来的。不管怎样，我们将弥补服务保证上的额外成本。”张总经理眨眼示意道。
&&& “张总经理，请你看。”晓君想说出她的观点。
&&& “叫我老张。”张总经理改正她的称呼，将手搭在她的肩上，送她到了门口。“我让你当经理，我想你不会叫我失望的。并非我对你的工作不满，我不是这样的，否则你就不会在这儿了。但是，如果你想在男人的世界里生存，你就必须坚强一点，表现得更主动与积极。你没见过其他经理为一点小事跑来找我吧！”
&&& “当然。”他说，当他们快到办公室门口时，他降低了语气，“如果你有解决不了的问题，就请让我知道。你知道我的门对你永远是敞开的，正如同对其他所有我的下级敞开一样，我喜欢这样单独的谈话，不要让我和大家产生隔阂。我不想象某些人那样，脱离群众，食古不化，我的门是永远开放的。好了，现在还有其它问题？”
&&& 晓君摇摇头，“没有了，每一件事都很顺利。”
&&& “太好了！我就喜欢听到这些。明天干部会议上见。”
&&& 晓君点点头，向着电梯走去。
1．这是一个有关什么的案例？
2．请你对张总经理的行为进行评价。
[案例9]面谈诊断
该面谈发生在公司服务部门主管郭靖(以下简称郭)和部门职员袁晓悟(以下简称袁)之间。
郭：袁，我一直想找时间与你谈谈关于你在某些工作方面的事。也许我的话并不都是你喜欢听的。
袁：你是我的领导，既然你找我谈谈，我也没有太多的选择。请说吧。
郭：我不是什么法官，也不可能给你什么判决，我只想要你认真对待这次谈话。
袁：可是……，是你安排了这次会谈。继续发你的牢骚吧。我还记得一次我们吃午餐时你告诉我你不喜欢我那身褐色套服和蓝色衬衫的打扮。我觉得那有些无聊。
郭：我很高兴你提到仪表。我想你给客户造成了一个不合规范的印象。一个技术服务人员看上去应当是精明的。你给人的印象好像是你买不起好衣服，你的裤子是松的，你的领带也不合时宜，并经常沾满油渍。&&
袁：公司可以向顾客要价很高，但我的报酬不允许我购买绚丽的衣服。我对把自己装扮得使客户感到眩目这一点几乎没有兴趣。而且，我从来没有听说过来自他们的抱怨。
郭：然而，我想你的仪表应当更加稳重一点。好，让我们再谈谈另一件事。在对你的例行审计中发现的一件事，我认为你做的不对。你连续三周星期三请一个客户吃晚饭，但你填写的出车单表明你每周都是在下午三点回家。那种行为是不符合职业要求的，对于这三次离奇的晚餐费用报销你怎么解释。
袁：出车单可以说是下午三点，但我出去后可以去约见客户，既然约见客户就不妨请他们吃餐饭，公司不是有规定如果工作需要可以在500元范围内自己作主请客户吃饭吗?
郭：但你是怎样在下午三点在饭店吃晚饭的呢?
袁：我认为所有在下午1点以后吃的饭都是晚饭。
1.该面谈是成功的面谈，还是失败的面谈，为什么?
2.如果你安排这次面谈，将如何进行?应作什么准备?如何实施面谈?采取什么策略? &
1.该面谈是成功的面谈，还是失败的面谈，为什么?
这是一个失败的面谈，主要错误:有非建设性沟通出发；沟通信息准备中评价标准不是公开已定的标准，而是自定的标准；面谈目标不明确，没有有效控制沟通过程；沟通策略选择错误；面谈程序错误；面谈准备不够等。
2.如果你安排这次面谈，将如何进行?应作什么准备?如何实施面谈?采取什么策略?
本案例主要知识点是沟通基本理念和技巧（建设性沟通、换位思考、受众分析、面谈管理）,应认真分析受众的个性特征，选择合适的沟通环境、沟通策略，选择咨询性沟通策略；至少要准备相关制度文件，不同的评价对策。
&[案例10]雀巢金牌成长3+X奶粉碘超标事件
2005年4月下旬，浙江省工商局在全省范围内对儿童食品进行了一次质量抽查，检测中发现，批次为的雀巢金牌成长3+奶粉碘含量达到191.6微克，超过其产品标签上标明的上限值41.6微克，浙江省有关部门迅速于雀巢中国有限公司取得联系，要求公司在15天内予以答复。
5月9日雀巢方面做出答复，承认检测站检验结果。
5月25日浙江省工商局依据法律程序对外公布：雀巢金牌成长3+奶粉为不合格产品。
5月26日雀巢中国有限公司，公司表示不接受任何媒体采访。
5月27日，雀巢中国有限公司公布声明，称雀巢金牌成长3+奶粉“是安全的”。
6月1日中国消费者协会公开指责雀巢公司不能自圆其说。
6月5日雀巢中国有限公司大中华区总裁穆立先生向消费者道歉。
6月6日雀巢中国有限公司宣布，问题奶粉只换不退。
6月8日雀巢中国有限公司表示可以退货。
1.在此次危机中，雀巢中国有限公司采用的是什么策略处理危机，具体犯了那些错误？
2.为雀巢中国有限公司设计一套危机处理方案。
3.该案件对我国企业进行危机管理有什么启示
1.在此次危机中，雀巢中国有限公司采用的是什么策略处理危机，具体犯了那些错误？
(1)雀巢中国有限公司在接到浙江省工商局的抽查通告后，没有能正确预见到危机事件的发生，并立即启动危机管理程序，导致危机的发生。
(2)雀巢中国有限公司没有认识到事件的严重性，把危机事件作为一般事件处理，没有启动危机管理程序，导致时机丧失。
(3)雀巢中国有限公司在选择危机沟通策略时使用了“鸵鸟”政策，导致公司步步被动，造成巨大损失。
具体错误主要有：没有把顾客和公众的利益放在第一位，存在侥幸心理;领导人参与意识差;对重要受众----媒体重视严重不够;违背事先预防原则;违背迅速反应原则;违背尊重事实原则;违背承担责任原则;违背坦诚沟通原则;违背灵活变通原则。
2.为雀巢中国有限公司设计一套危机处理方案
雀巢中国有限公司应试在接到浙江省工商局的抽查通告时，就立即启动危机
管理程序，并以“雄鹰”策略处理此危机事件。
3.该案件对我国企业进行危机管理有什么启示
(1)要树立危机管理意识，制定危机管理预案，按程序处理危机事件。
(2)处理危机时要正确处理与消费者、政府和公众的关系，特别是要把消费者的利益放在第一位，严格遵守各种法律及规章制度。
[案例11]斯塔福德公司的信息沟通
斯塔福德航空公司是美国北部一个发展迅速的航空公司。然而，最近在其总部发生了一系列的传闻：公司总经理波利想出卖自己的股票，但又想保住自己的总经理的职务，这是公开的秘密了。他为公司制定了两个战略方案：一个是把航空公司的附属单位卖掉；另一个是利用现有的基础重新振兴发展。他自己曾对这两个方案的利弊进行了认真的分析，并委托副总经理本杰明提出一个参考的意见。本杰明曾为此起草了一份备忘录，随后叫秘书比利打印。比利打印完后即到职工咖啡厅去，在喝咖啡时比利碰到了另一位副总经理肯尼特，并把这一秘密告诉了他。
比利对肯尼特悄悄地说：“我得到了一个极为轰动的最新消息。他们正在准备成立另外一个航空公司。他们虽说不会裁减职工，但是，我们应该联合起来，有所准备啊！”这话又被办公室的通讯员听到了，他立即把这消息告诉他的上司巴巴拉。巴巴拉又为此事写了一个备忘录给负责人事的副总经理马西，马西也加入了他们的联合阵线，并认为公司应保证兑现其不裁减职工的诺言。
第二天，比利正在打印两份备忘录又被路过办公室的探听消息的人摩罗看见了。摩罗随即跑到办公室说：“我真不敢相信公司会做出这样的事来，我们要被卖给联合航空公司了，而且要大量削减职工呢！”
这消息传来传去，3天后又传回到总经理波利的耳朵时。波利也接到了许多极不友好，甚至敌意的电话和信件。人们纷纷指责他企图违背诺言而大批解雇工人，有的人也表示为与别的公司联合而感到高兴。而波利则被弄得迷惑不解。
1．请解释斯塔福德航空公司在私下传闻中所发生的一切。
2．总经理波利怎样才能使问题得到澄清？请设想3个方案。
3．公司内存在非正式沟通渠道，是否有可能将之关闭，如何关闭？
4．你是否也经常充当一个小道消息的传递者，你认为好吗？
[案例12]这是谁的错？
安妮特?伊尼拉刚跨入Concord Machines公司的餐厅，罗伯特?邓恩就开始对她咆哮，把餐具砸向墙壁，怒气冲冲地走出去，把安妮特惊呆了。
很自然，安妮特，这位新来的知识管理高级副总裁认为自己推行的跨部门知识管理组织将帮助这个老企业进步，但罗伯特的反应显然越过了底线。如果罗伯特还能留在公司，那么安妮特就会辞职走人。
罗伯特很懊悔他的鲁莽，但是他面临的压力实在太大了。作为服务部的负责人，罗伯特刚刚奔波了两个星期，在全球部署他的销售队伍。尽管预算被削减，也不能招更多的人手，他仍然努力去完成营业收入目标。可是当他风尘仆仆地赶回来，却看到安妮特发来的电子邮件，要求他手下最能干的两个员工至少要花一半时间在知识管理组的工作上。这简直太愚蠢了。罗伯特肩负整个公司的业务压力，而安妮特却在釜底抽薪。
制图员保拉?钱塞勒对此事非常吃惊。虽然罗伯特有点粗暴，但下属们都很热爱他。公司里的大人物中，也只有他会和一个普通制图员说话。公司人力资源总监内森?辛格则被罗伯特激怒了，他抱怨说罗伯特从来都不是一个好的团队成员，这次应该给他一个教训。
首席执行官杰伊?源左右为难。罗伯特是公司的业务骨干，公司的利润几乎都是他创造的。尽管杰伊?源认为，公司在未来必须有其他利润来源，但在目前业务形势下，他并不完全支持安妮特的主张。他不能失去罗伯特。但如果他决定停止实施安妮特的知识管理计划，似乎像是在纵容罗伯特的行为。
1.这是谁的错?
2.首席执行官杰伊?源他到底该怎么办？
&[案例13] 华为员工之死
1.你怎样看待胡新宇的死亡？华为公司应该承担什么样的责任？
2.《劳动法》对员工工作时间有严格规定，然而目前违法情况比比皆是，从法律角度看，你认为有什么措施能改善当前的劳动状况？
3.有关机构预测，“过劳死”将成为中国越来越严重的社会问题，这也反映了中国目前劳动状况与就业形势的严峻，你担心自己的就业与工作压力吗？你准备怎么面对？
参考答案：
1.你怎样看待胡新宇的死亡？华为公司应该承担什么样的责任？
(1) “过度劳累”是胡死亡的直接诱因和最重要的责任因素，虽然不排除胡本身有其他疾病的可能。
(2) 虽然我国法律目前在关于“过劳死”的认定和责任追究方面存在缺陷和不完善，但华为公司至少应承担两点责任：1.对胡亲属进行赔付、抚恤。2.接受劳动部门调查，积极改善员工工作环境。
2.《劳动法》对员工工作时间有严格规定，然而目前违法情况比比皆是，从法律角度看，你认为有什么措施能改善当前的劳动状况？
(1) 我国当前《劳动法》对工作时间的规定是“严标准，宽执行”，这与我国目前严峻的就业形势不符，缺少可操作性和现实性。法律规范应为“宽标准、严执行”，以发挥法律的实效，防止最极端的情况出现。
(2) 适当修改法律，严格执行法律，为工人开辟更直接、更有效的劳动申诉和抗争渠道。
3.有关机构预测，“过劳死”将成为中国越来越严重的社会问题，这也反映了中国目前劳动状况与就业形势的严峻，你担心自己的就业与工作压力吗？你准备怎么面对？
(1) 正确认识和评价自我，扬长避短，争取从事自身最适合的工作。
(2) 积极锻炼身体，重视医疗检查，打造强健的体魄。
(3) 学会释放工作中的压力，保持轻松、愉悦的工作状态。
&[案例14] 是薪酬问题还是工作本身的问题
&&& “弗兰克，这没什么问题。我们有分歧，思考方法不同，这都是实际存在的。但是这刺伤了我们，我这里的两份辞职报告就足以说明这一点。”
&&& 约翰?C.博埃德，巨石公司主管财务的资深副总经理，生气地在他办公室里踱来踱去，门口站着弗兰克?C尼科迪默斯，公司主管人力资源的副总经理。两人在这一成功的跨国公司共事多年，他们又在为很早以前就开始争论的问题争吵。当时争论的起因是，博埃德力图将他的主要管理人员的工资提高25％。
&&& “今年6月份你告诉过我这些人太年轻，经验不足，不够资格拿这份工资。”博埃德继续说，“我当时说我们应根据他们的能力而不是他们的资历来决定工资，现在已是10月份，他们中有两人在过去的几个月中已就此事打过招呼。他们是我聘来使财务部摆脱困境的一班人马，对财务部的发展是绝不可少的力量。但现在他们都要走了，到别处去拿几个月前我想给他们的高工资了。”
&&& 博埃德转过身来，摇头说：“弗兰克，我知道这些已经发生，我们不准备再让朗尼和乔治回来，但如果其他关键人物再离开怎么办?那将把我们置于何地?我必须在工资表上留出余地来照顾那些使本部门成功的出众人才。”
&&& 博埃德停了下来，弗兰克?尼科迪默斯回答道：“约翰，你可记得我曾经告诉过你，你那位骨干的工资在我们这里正是最高的。巨石公司的报酬制度并不是我们凭空独断制定的，每一年我们都要根据同业公会公布的数字进行核对，我们要不断调整工资额以保证我们是在平均线上――我们在劳工市场上以最佳报酬制度而具有竞争力。如果我们使这些能人的工资太高，那就既草率又鲁莽，会在我们这里引起很大的麻烦，会把每件事都搅得不平静。”
&&& 弗兰克?尼科迪默斯继续说道：“我们不应为了留住他们就为他们增加工资。那两人离开这里而在另外的公司里找到了更合适的新工作。如果他们索取太多，就让他们离开，我们可以用目前的代价找到替代者。”
&&& 在两位管理人员争吵的背后，还有一个情况，过去几年内，他们公司的业务迅速扩展到国际市场，为满足复杂的财务需要，公司成立了财务部，人员从110人发展到630人，几年来、业务平均每年增加50％。但近年来增长速度减慢到5％，财务部的工作也就变成例行公事。这样，那4位由博埃德招来创业的才华正茂的年轻人便感到厌倦，其中两人已经离开。公司是否应该为了留住其他两人而大幅度增加工资呢?
&&& 弗兰克越研究博埃德的要求，就越认为这样不合适。他研究了在财务部进行的民意测验结果后，惊讶地发现博埃德的7位高级管理人员，包括他正担心失去的那两位，对他们的工资收入并没有表示不满。问他们“根据目前你从事的工作，你认为你的工资收入如何?”时，他们回答说对此感到满足。然而，他们对为之工作的企业很不满意，问他们“在多大程度上企业的目标真正富有挑战性”时?他们回答“只有很低的程度”，“相对于其竞争对手，这家企业不是一个领先者，只是一个追随者’’。对另外一些问题的回答显示，为博埃德工作的高级管理人员认为报酬是高的，但是企业活力和管理方式不行。
&&& 在一次私人交谈中，弗兰克告诉本公司总经理艾伦?威特菲尔德说：“这里的问题不是工资计划，我们的调查结果说明，与其他相同类型和规模的公司相比，我们的报酬是足够的。问题在于博埃德，他在财务部内建立了自己的王国，但他并没有充分使用他的人员。他们没有感到工作具有挑战性，他们也不认为公司是整个行业的领先者，所以他们中的一些人便要离开了。”
&&& 艾伦问他：“你的结论是什么?”
&&& “博埃德不是一个好的管理人员。另外我认为他应该有能力撤换那些人，不然，就说明他没有在培养下级管理人员的工作上下功夫。”
&&& 艾伦说：“你是否对他太苛刻了?”
&&& “作为个人，我喜欢博埃德，而且我认为他自己的工作干得不错，但我并不认为他在领导下属方面干得也不错。我也不认为我们应该打乱工资计划来迁就他。如果我们给他所偏爱的那两个
&人增加工资，那么，我们也必须调整其他很多管理人员的工资。分配制度必须保持公平。”
&&& “博埃德提到的那两个人真有像他说的那么好吗?”艾伦问道。
&&& “是的，他们确实不错。”
&&& “我也这么看，你了解他们，对不对?”
&&& “是的。”
&&& “我也了解他们。我不希望失去这样的优秀人才。”
&&& “另一方面，我们可以感到欣慰的是，我们公司能够承受失去像他们这些才华出众之辈的损失。任何企业都必须有能力找到人来替换主要管理人员。我们还无力拥有不能替代的人。虽然博埃德在培养年轻管理人员方面工作不力，但我们有足够的人才可以去填补空缺。当一家企业能够找人替换优秀人物时，它就是强大的。”
&&& 艾伦回答说：“是的，但是如果我们能留住他们，那会不会更强些?合理地处理我们的损失是否会使你感到危险?弗兰克，你的观点有道理，但也可能有失误。一家企业会出现优秀人才接连流失的情况，当然总有一些人接替他们的工作，如果认为这是强大的表现，那是自欺欺人，事实上，这只是为竞争对手承担了培养人才的费用。此外，认为每个人都可替代会使公司忽视一些人的特殊价值。”
&&& “艾伦，你说得很对。但所有的企业在经营过程中都会有一些重要管理人员流失的经历。因此，企业要有能力替代他们。试图不顾代价来挽留他们的做法耗费太大，而且不利于生产效率。”弗兰克并没有被总经理说服。
&&& “弗兰克，约翰?博埃德的失误之处在哪里?”艾伦说，“你来我这里告诉我。他建立了自己的王国，他不善于培养人，不能给部下具有挑战性的工作，又对公司的工资计划造成威胁，你根
&据民意测验数字得出这些结论，我不怀疑这些数字，我也注意到了这些数字，它们是有用的。但问题是你怎样解释它们。”
&&& “我们承认，那些离开我们公司的人非常优秀。我们的：工：资制度可能对工作表现出色的人奖励不够。我知道在某种程度上我们不得不在公平(同级的人工资相同)与奖励出色贡献之间作出选择。”
&&& 艾伦继续谈他的观点：“如果我们将工资同工作绩效联系起来，那么我们不得不面临这样的问题：―一些人与另一些人做同样的工作，但工资较少?他们会认为不公平。但如果我们将工资同工作级别联系起来，那么我们怎样运用金钱来激励人呢?”
&&& “我们处在十分困难的境地。我们的工资制度经过精心设计，对同一工作支付相同的工资以求做到公平，并保证我们的工资率同其他公司相同。工资制度对内部比较而言是公平的，对外部比较而言也是合理的。但是我们在财务部门确实有一些非常出色的人，这要感谢约翰?博埃德，他录用了他们。现在他们正要离开我们公司。你知道，财务工作并不像前几年那样陈旧简单。现在它每天都在变化，出现了新的财务处理手段，新的贷款者。新的交易方法。博埃德与他的同事们过去一直紧紧跟上这些变化，我不知道如果他的关键人物离开，我们是否还能将财务工作做好。”
&&& 弗兰克打断他的话说：“我们不得不让他们走，如果强留他们就要提出条件，强迫我们提高工资来留住他们。当他们离开后，我们可提升其他一些人到他们的位置，还可能会出现一些好的事情。这样，我们既显示了公司的力量与水平，还能了解存在的发展机会。”
“是，但是让优秀人才离开我们而到其他地方施展才能，特别是到我们的竞争对手那里，是十分不幸的事。优秀人才是很难发现的，我对博埃德努力为我们挽留优秀人才的做法很难挑出毛病，相反，假如他不这样做，我倒要生气了。”艾伦说。
弗兰克建议说：“可能我们看待这一问题的正确方法是，把这两个人的离开视为给我们发出有关财务部门的信号，他们明确表示说在巨石公司工作已经乏味。我们也许有必要同博埃德谈谈他在职能方面出现的问题，如发展是否正在减慢，为什么?”艾伦表示同意：& “这是一个好主意。但我们要他做些什么呢?”“大概他应该再做一些工作，将部门加以重新组织，让他的主要管理人员有更多的挑战性工作，若是没有这一点，我认为单靠金钱留不住他们。”弗兰克再次强调他的见解。
“我同意。”艾伦表态。
& 弗兰克接着问：“你可以同博埃德谈谈这个问题吗?’’
& “可以。但这并不是解决问题的全部，对吗?”
& “为什么不是呢?”
& “仅靠挑战性的工作就能留住他们吗?难道他们不希望工资再高些吗?弗兰克，你知道，我认为工资是我们最难处理、最不灵活的事情。我们目前已有了一个复杂的工资制度，我们力图使工资合理地适应众多难以预料又不能加以调整的情况。我们的工资制度似乎是不能变动的。”
“那些出色人才离开后，我们听到的对工资的抱怨就会少些，而且看起来似乎是他们嫌工作乏味才离开。实际上我认为我们是以工作的挑战性取代了增加工资。我们几乎是要求人们更努力工作，因而不必多付给他们钱。我越来越担心我们的报酬制度是对优秀人才才能的浪费。报酬制度并没有留住优秀人才，相反却正在失去他们。”
“由于博埃德总是为他的人要求增加工资，因此，作为一个经理，他得到的评价不佳。但他的所作所为是要引起公司对优秀人才流失现象的注意。而你的建议是对他说，给那些留下来的人多做些工作，所以，我们不必多给他们工资。”
&&& “我们历来是相同的工作给相同的报酬。但这并没有针对相同工作中表现突出的人。我们为什么不考虑他们的工作绩效呢?”艾伦并不满意这种让步。
&&& “不管怎么说，这不应该超出我们原来工资制度的范围，否则会招致无穷的麻烦，我认为，靠加钱的做法利小弊大：，不可取。”
&&& “但是，挑战性的工作也不能成为工资报酬的替代物呀!”
谈来谈去他们在这个问题上也没有达成共识。他们约定，再找一个时间好好研究一下到底应该怎样做。
&&& 1.财务主管博埃德和人力资源主管弗兰克发生争执的焦点是什么?
2．面对财务部骨干正在流失的局面，财务主管要求增加他们的工资，以高薪留住人才，而人力资源主管不赞同这一做法。他主张给人才以挑战性的工作，如果他们索取太多，就让他们离开。你认为谁的主意更可取，为什么?
3.在人才竞争十分激烈的今天，企业如何才能吸引和留住优秀人才?
&&& 1.财务主管博埃德和人力资源主管弗兰克发生争执的焦点是什么?
&&& 仔细阅读案例，不难发现，财务主管博埃德和人力资源主管弗兰克发生争执的焦点在于，他们对造成两名财务骨干离职的原因所进行的判断不同：博埃德认为是工资收入不能满足业务骨干的需要导致他们辞职，而弗兰克却认为是对企业和工作不满意致使他们选择离开。那么问题到底是出在工资制度的设计上还是工作安排上呢?还是二者的问题兼而有之?使用激励理论的基本观点，我们可以对这个令巨石公司领导者大伤脑筋的问题进行分析。
2．面对财务部骨干正在流失的局面，财务主管要求增加他们的工资，以高薪留住人才，而人力资源主管不赞同这一做法。他主张给人才以挑战性的工作，如果他们索取太多，就让他们离开。你认为谁的主意更可取，为什么?
首先，我们来研究一下巨石公司的工资制度。总经理艾伦认为：“我们的工资制度经过精心设计，对同一工作支付相同的工资以求做到公平，并保证我们的工资率同其他公司相同。工资制度对内部比较而言是公平的，对外部比较而言也是合理的”。弗兰克也认为“那两位骨干工资在我们这里已经是最高的”，而且
&& “每一?年我们都要根据同业公会公布的数字进行核对，我们要不断调整工资额以保证我们是在平均线上――我们在劳：工市场上以最佳报酬制度而具有竞争力”。既然像他们说的那样，公司的报酬制度无论是在内部公平性还是在外部竞争性上都做得不错，那么为什么博埃德仍然认为报酬对财务骨干的激励作用不够呢?难道仅仅是因为博埃德作为财务主管在为自己的部门“圈钱”吗；问题远没有这么简单。公平理论告诉我们，每个人心里都有一台& “公平秤”，他们用“报酬与投入的比值”与周围的人进行比较，进而判断自己是否得到了公平的待遇。按照该理论的观点，由于公司每年都要对市, 场同业公会公布的工资数据进行研究, ，因此该公司员工与其他公司的同类员工进行比较时，应该感到公平。但是该公司为了求得内部公平，采取的是同一工作支付相同工资的做法。这在很大程度上忽略了员工投入的差异性，这就意味着公司可能对表现出色的骨干奖励不够。正如我们在前面所讨论过的一样，应该强化报酬与工作绩效之间的关系，从而保证那些表现出色的人获得足够的公平激励。
&nb,&& 但是，会不会出现艾伦所担心的情形：& “如果我们将工资同工作绩效联系起来，那么我们不得不面临这样的问题：一些人与另一些人做同样的工作，但工资较少，他们会认为不公平。”这个问题与由于骨干的离职对公司业绩的负面影响相比，可能就显得不那么重要了。其实，公司的激励制度也应该有侧重点，知识经济时代，核心员工对公司的发展所起到的作用越来越大，如何激励他们真正发挥出自己的专长才是企业管理的关键所在。对于一般员工高估了个人投入所产生不公平的感觉，可以通过绩效面谈、薪资沟通等方式，让他们了解从事同样的工作，并不意味着对工作的投入也是一样的，并督促他们增加个人投入、改进个人绩效，让他们懂得“迎头赶上”才是改善个人收入状况的最直接的办法。
&&&& 其次，巨石公司财务部门的工作设计是否合理呢?弗兰克对财务部进行的民意测验结果表明，博埃德的7位高级管理人员。包括他正担心失去的那两位，对他们的工资收入并没有表示不满。然而?他们对为之工作的企业很不满意，认为“企业的目标缺乏挑战性”，“相对于其竞争对手，这家企业不是一个领先者，只是一个追随者”。而且由于近年来业务增长速度减慢，财务部的工作也就变成例行公事，年轻的财务骨干已经开始对自己所从事的工作感到厌倦。由此可见，该公司的报酬制度虽然在制度上存在着一定的问题，但很可能不是导致骨干流失的最主要原因。双因素理论指出，使员工感到非常满意的因素主要来源于工作本身，比如：工作富有成效，工作成绩得到认可、工作本身具有重要性、负有较大的责任、在职业上能得到发展成长等，这些因素的改善往往能够激励员工们的积极性和热情；而工资福利和工作环境等外在的物质因素只是起到保健的作用，只要不让员工产生不公平的感觉就可以了。成就激励理论也告诉我们，对于高成就需求的员工来说，工作的挑战性和个人成就欲望的激励作用比金钱等物质因素更大。尤其是对于公司中的新员工和核心员工来说，为他们安排具有挑战性的工作就是为其传递信任和重视的有效手段，可以最大限度的激发他们的潜能。
3.在人才竞争十分激烈的今天，企业如何才能吸引和留住优秀人才?
&& (1)提高企业在行业中的形象和威信。吸引人们的手段，不是靠高薪，而是靠企业所树立的经营形象。目前所有中、小企业的烦恼在于不易吸收人才，甚至于大企业也有同样的隐忧。以经商而言，惟有培养这种吸引人的魅力，才能逐渐地争取到所需要的人才。案例中对财务骨干所做的民意测验表明，他们对于企业在行业中的地位不甚满意。高素质的人才在选择职业的同时也很看重其所在企业的发展前景，因此，企业的形象和威望也是对人才的重要激励因素。
&&& 2．企业应招募适用的人才，程度过高，不见得就合用。案例中由于企业经过一段时间的发展，经营特点发生了变化，财务部门的工作也变成以事务性的工作为主了。此时，巨石公司应该仔细考虑，是否已经不再需要那些所谓的骨干了；很多时候，程度过高的人往往并不好用，因为他们对工作的要求也高，很容易产生不满情绪，如果换成一个普通程度的人，他会感激地说“这个企业还蛮不错的”而尽心地为企业工作。所以，如果企业由于不能或没必要改善工作内容，而使工作对高素质人才失去了吸引力，那么就应该考虑一下是不是犯了“人才高消费”的错误。
&&& 3．注意报酬与绩效的挂钩关系。尽管报酬因素是保健因素，但是没有人可以否认它确实是吸引人才的重要因素。如何确保不同员工获得报酬的公平性是设计报酬制度的关键，以绩效为基础和依据设计报酬，可以有效的避免报酬制度的不公平性，激励员工采取改进绩效的恰当行为。&
[案例15] 心理契约与员工激励
公司是某国际大型印刷企业集团在深圳的一个分支机构，公司实力雄厚，前景诱人。但公司2001年3月份招聘到的 15名新员工，在2001年8月份就有10名已经离开。为什么这样具有竞争优势和发展潜力的A公司却面对这样尴尬的局面呢?通过访问几位从A公司离开的新员工，发现了此问题的真正原因。
&&& 据从A公司出走的X先生说，在招聘会上A公司的招聘人员就向求职者口头承诺：所有新招聘的员工在经过三个月专门培训后将要被安排到一个新部门中――欧亚海外客户服务部工作，所以他们从人才市场上诸多递交个人简历给A公司的人中被通知进行面试的时候都很激动，通过面试后，又顺利办完有关手续，刚
&刚投入到工作岗位的时候特别兴奋，都在想自己将怎样在A公司发展，可是两个星期过去了，公司许诺的相关培训却没有进行，只是把他和其他几个新员工随机性地安排到几个老员工的办公桌旁边，让他们自己先熟悉环境。然而每位老员工又都有自己每天的工作，他们中大部分人自然也没有热情和时间去指导或帮助这些新员工。偶尔有些老员工觉得应该让这些新员工干点什么的时候，无非就是指派他们帮助整理一些过期的文件或擦洗一下办公桌。转眼间已经过去两个多月了，等到第3个月底的时候，X先生和其他新员工一样都在猜测明天就应该有正式的工作或指导老师了。可是第4个月眼看也将过去，公司一点都没有意识到这些新员工的情绪，更谈不上做出相应反应。实在忍无可忍了，X先生就去主动找公司主管询问有关情况。然而公司主管给的答案却令X先生等人非常失望：你们不用干活还照样拿基本工资应该是很不错了!你们还有什么牢骚可言?被公司主管给奚落了一顿，X先生很不服气，就径直找招聘他们进来的公司副总经理。副总经理的解释是：“当时我们招聘你们进来的时候是为了成立一个新部门。但现在深圳这边的情况要受公司总部的管理，由于目前有关培训你们的专用软件和配套硬件还没有到位，所以只有让你们先耐心等待一下!说不定，下个月的某个时候你们就可以正常上班了!”听完公司副总经理的解释后，这些员工都很气愤，用X先生的话说：“我们感觉到我们好像是被这家公司给欺骗了!而公司有关负责人的解释却认为他们可以通过几个月不让我们做事还可以拿到基本工资就可以留住我们，我们也太不值钱了!”充分衡量之下， X先生等10名新员工没有给公司打任何招呼，仅仅给负责人力资源管理的副总经理写了一封信就走人了。案例中A公司所面临的尴尬局面和X先生所述说的“好像被公司欺骗”的经历在现实生活中是非常普遍的。出现这类问题的原因在于员工与组织之间建立的心理契约(Psychological Contract)基础受到了动摇或破坏。
&& 一项调查表明，新员工在一年内离职的主要原因就是他们认为与组织之间的心理契约没有得到遵守或实现，而在公司工作两年的员工中，仍有55％的人表示公司违背了他们与组织之间的心理契约。
1.什么是心理契约?案例中组织与员工之间的心理契约的主要内容是什么?
2.新招聘的员工与A公司之间的心理契约是如何遭到破坏的?
3.该案例给管理者什么启示?
1.什么是心理契约? 案例中组织与员工之间的心理契约的主要内容是什么?
&&& 心理契约就是员工和组织双方间对于对方所抱有的一系列微妙而含蓄的期望，是彼此预料和期待对方满足自己的某些需要，想要对方表现出自己盼望对方所显示的某些行为。例l这些期望不但没有形成文字记录在案，而且甚至有些都未曾在口头表露过。它是一种心理的约定，其内容要待双方细心观察、琢磨、估测和领悟。如员工可能会认为组织许诺将提供有竞争优势的工资、提升机会、职业培训和丰富化的工作等。在员工心中作为平等交换的将是为组织发展贡献自己的精力、时间、技术和真诚。
&&& 在这个案例中，存在于组织与员工之间的心理契约的主要内容是什么呢?通过分析我们会发现，主要体现在以下几个方面：
&&& 首先，在人才市场上，A公司的招聘人员就向所有递交应聘资料者都口头承诺：所有新招聘的员工在经过三个月专门培训后将要被安排在一个新部门中――欧亚海外客户服务部。应该说这是很多年轻人都特别向往的一个工作部门。对应的是，所有新员工都具备良好的对外交际能力和熟练的英语综合运用能力，同时也要在进入公司后积极配合接受某些特殊培训活动。
&&& 其次，由于A公司所处行业的特殊性和自身实力的显赫性，每个员工在“争抢”进入A公司时，都可能对A公司极有竞争力的薪酬和福利产生向往之情。这一点虽然A公司没有特别强调，但应聘者可以从A公司的招聘举动中获得相关的暗示性信息。对应的是，每位新招聘的员工都必须尽力为组织的发展做出自己应有的贡献。
&&& 再次，公司在招聘时曾承诺将提供特殊的专业培训，因此每位新员工都在幻想这一培训令人激动的挑战性和竞争性。为此，他们都会在获得录用通知后强化有关的学习并产生相关的美好预期。相应的是，每位新进入者也都会对自己未来的组织产生一种强烈归属感。
&& &2.新招聘的员工与A公司之间的心理契约是如何遭到破坏的?
&&& 从访问中的有关信息来看，这个心理契约的破坏可能不是A公司故意破坏了其向就职人员做出的承诺。当时的情况可能是A公司所处的环境以及自身各个方面的表现都比较好，因此也自然做出了准备专门设立欧亚海外客户服务部的打算。然而，由于设立这个新的部门的前提保障是公司的运作表现良好，而且设立新部门所需的专门软、硬件设备(如欧亚海外报价系统软件和网络设备等)都能得到按时保证到位。但是在开始招聘新员工时，公司为了招聘到优秀的员工，往往会过高的估计自己的实际运作情况，以及对周围的环境做厂过于乐观的预测，以此向应聘人员传递自己公司在未来利好的消息。而应聘者却没有过多意识到这一点。实际上，这时，A公司在人才市场上向应聘人员传递的信息很自然地就被应聘人员视为其向未来员工做出的承诺。但公司很清楚自己仅仅是为了招聘到相对优秀的员工而向应聘人员传递信息，毕竟还不能保证百分之百地实现自己对应聘人员所做的承诺。应该说，这时出现了对心理契约有关内容理解的不一致：应聘人员认为A公司做出了承诺，而A公司却认为这只是个传递的利好信息，并不是自己向未来新员工所做出的肯定承诺。
&&& 随着新员工进入A公司，心理契约双方相互之间都更加关注对方的行为表现。按已经达成的有关心理契约的内容，新员工将要进入由A公司安排的特殊培训阶段(试用期)。然而，两、三个月时间已经过去了，所有新招聘的员工都只是从事整理文件等办公室例行公事，而不是像A公司招聘人员开始所承诺的“特殊培训”。这时新招聘的员工本能地就会提高警惕，因为他们感觉到A公司以前所做出的承诺可能不会实现。按开始达成的有关协议，A公司规定即将成为“欧亚海外客户服务”的新员工应该有3个月的特殊培训(试用期)。现在是，3个月已经过去，任何所谓的特殊培训都没有兑现过，而且也从来没有哪一位公司的管理人员主动向新招聘进来的员工进行沟通解释是什么原因。又一个月快要过去了，应该说，这时新员工给A公司一个足够长的时间进行解释了，但A公司丝毫没有意识到。那么这时的新员工就会更加充满各种猜测和不祥预感。同时为了确认他们的猜测和预感，新员工也会通过多种渠道(向本公司老员工了解情况、向本公司外自己的朋友了解他们的情况或在A公司所处行业中对A公司进行横向对比等)对自己目前在A公司内的景境进行确认，也就是主动运用一个对比程序(当然对比的标准可能有多种多样，而且也有可能存在诸多不合理因素)。通过对比，新员工发现自己的各方面都比自己按预期所能实现的少的话，他们就会更加怀疑他们与A公司之间的心理契约可能已经遭到破坏了。
&&& 在第4个月底，实在无法可忍的新员工主动去向A公司有关人员询问情况时，A公司有关人员的解释不但没有能化解新员工对A公司的种种猜疑，反而进一步强化了新员工以前的猜疑。这样一来，新员工坚信他们与A公司之间的心理契约真正遭到了破坏。随之而来的后果就只能是案例中所描述的A公司遭遇的尴尬一幕。
&&& 由此可见，在招聘工作中如实提供公司真实的信息，情况出现变化时及时进行沟通，员工进入公司后，对他们进行有计划的上岗引导培训，帮助他们建立对企业和自身发展的客观预期，并渡过工作初期的心理落差是相当必要的。
3.该案例给管理者什么启示?
&&& 其实，在对员工实施管理的每个环节中，都要注意建立和维持这种心理契约以发挥心理契约的激励作用。而维持整个心理契约的关键是心理契约发展的每个阶段是否存在有效沟通和能否获得满意的解释。
&&& (1)招聘过程中传递的信息：创建和信守心理契约的基础
&&& 招聘人员应该意识到，整个招聘过程从一开始，就为在招聘者和应聘者之间实际上建立一个心理契约埋下了伏笔。因此面试中，公司招聘人员应清楚自己正在给应聘者传递什么信息。同时招聘人员也必须明白应聘者的真实期望是什么。招聘人员应给就职者真实介绍组织现在的结构、劳务合同的主要内容、员工的工作项目和职责以及工作的具体要求等，让员工对自己公司有个相对真实的总体印象。而案例中的A公司却由于对自己过于乐观而向应聘人员传递了不切实际的信息，使构建心理契约的基础一开始就不牢固。
&& (2)指导新员工：修正和巩固心理契约
&&& 许多公司的招聘人员是由人力资源部门和业务主管组成并负责的。可是等招聘过程结束后这些招聘人员却与新员工没有什么联系了，似乎一旦把员工招聘进来就算完成了工作任务，事实上，新员工接触的第一批组织代表者就是招聘人员，他们在内心深处建立的员工与组织之间的心理契约很大程度上也是依据招聘人员的承诺或暗示而做出的。因此，他们脑海中的心理契约要得到维持必须满足一个前提条件，即招聘人员的承诺或暗示必须得到切实履行。
&&& 案例中A公司在招聘时没有注意到这个问题。据X先生反映，招聘他们进来的人员(包括初试和面试人员)都是人事行政部门的人员和领导组成，没有其他职能部门人员参与招聘，更没
&有未来新组成部门的领导人或已经存在的相关部门的员工参与整个招聘活动。这样，或许招聘人员所做出的许多承诺都不会在未来的日子里被有关人员意识到。即使意识到，也可能会出现“那只是其他人所做出的承诺，与我无关”的想法。这样，当新员工发现他们被一些根本没有意识到招聘人员曾做过的承诺的人管理，而且实际工作中又出现与新员工预期不一致的情况时，新员工可能会感到他与组织之间的心理契约基础已经破坏，因此他们会做出对等的消极反应：或怠工或离职。
&&& 为避免这种情况的发生，组织必须指定一个专门负责与新员工保持经常接触并指导新员工的专门人员，他可以是员工的直接上司，也可以是前面所提到的为员工安排的导师。并且安排他们参与员工的招聘活动，只有这样他们才能了解新员工与组织之间的心理契约。
&& (3)跟踪员工心理变化轨迹：适时管理心理契约
&&& 当新员工开始进入工作状态时，他们一般都充满热情和各种幻想。然而几个月后他们的热情会逐步淡化。这倒不是因为组织没有给他们提供什么，而是一个达到正常工作状态必然经历的心理调整过程。负责指导新员工的专门人员必须意识到这一点，并正确进行管理和调整。如果新员工失去了他们起初的工作热情，就要允许他们自由表达不满和唠叨，并且注意聆听他们所说的内容，恳请他们提出意见和建议，以便为分析新员工的心理提供相关资料，或改进对他们的管理。案例中A公司也因为没有处理好这个问题，没有及时与员工有效沟通，才使员工内心的心理契约遭到破坏。
&& (4)注重员工公平心理影响
&&& 追求公平是人类共同的终极目标之一。因此员工会主动寻找一定的对比程序对自己进行客观裁定。组织如何通过自己的行为来消除新员工内心对公平的担心也是一个很重要的问题，因为一旦新员工认为自己遭到组织的不公平对待，他们对组织归属感就会降低，就有可能选择离开组织。A公司新招聘的员工们运用对比程序来裁定自己是否受到组织的不公平待遇，当对比结果表明自己的确受到了不公正待遇(不仅仅是金钱等物质上的不公正，有时更多指的是心理情感上受到的不公正)时，就更加强化了自己对心理契约遭到破坏的猜测。
&&& (5)公开交流和沟通：消除对心理契约的误解信息
&&& 当组织意识到员工因为组织环境的变化而产生种种猜疑时，应积极主动地进行有效沟通以削弱或消除员工对自己的有关猜测。从一开始，组织就应当选择高层管理人员或其助手来做这种工作，不要等到危机出现才行动。案例中A公司的管理人员正是因为没有意识到组织环境变化对员工心理产生的影响，而未与员工进行有效沟通，致使员工心中的猜疑越来越严重，最后终于导致员工与组织之间的心理契约彻底破坏。
以上几点听起来都很简单，但在现实的管理工作中，很多管理者往往就是因为没有处理好这些貌似简单的环节而导致失败的。实际上，与员工建立巩固的心理契约是个潜移默化的过程，但是这种契约一旦形成，将成为激励员工努力工作的巨大内在推动力，因此，需要管理者格外注意。
[案例16] 杨利平糯米美食厂
&&& 杨利平本是莹县杨家村的一位普通农民，不过人们早就知道他有一种祖传绝招――烹制一种美味绝伦的糯米甜品――杨家八宝饭。他称是这绝技的第五代传人，早在清朝道光年间，他祖传宗所创的这种美食就远近闻名，而且代代在本村开有一家专卖此种八宝饭的小饭馆。他的父亲直到解放初期还经营着这祖传的小饭馆，那时才十来岁的杨利平已时常在店前店后帮忙干活了。后来合作化，跟着又公社化，他爸又病死，饭馆不开了，他成了一名普通的公社社员，人家似乎已不知道他居然还保留了那种绝技。
80年代，改革之风吹来，杨利平丢了锄把，又办起了“杨家店”，而他做的八宝饭决不亚于他的祖上。由于生意兴隆，他很快发了。开头是到邻村去开分店，后来竟把分店开到了县城乃至省城去了。1987年，不知是他自己出的还是别人给他提出的主意，他就在本村办起了利平糯米美食厂，开始生产“老饕”牌袋装和罐装系列糯米食品来了。由于其独特风味和优质质量，牌子很快打响。不说本县，连省里许多市县都畅销，出现了供不应求之势。杨利平厂长如今已在经管着这家450多名职工的美食厂和分布很广的甜品小食店网。
奇怪的是，杨厂长似乎并未注意利用这个大好形势去扩大纵深。他似乎并未想到要去满足还在扩大着的对他那独特产品的需要。外省市买不到这种美食，连本省也不是处处都有供应。原因是杨利平固执地要保持产品的独特风味与优秀质量。小食品店服务达不到规定标准，职工的培训未达应有水平，宁可不设新点，不渗入新区。杨利平强调质量是生命，决不允许采取任何措施危及产品质量。他说顾客们期等着高质量，而他们知道他们所得到的杨家美食准是高质量。
杨利平糯米美食厂里的主要部门是质量检验科、生产科、销售科和设备维修科。当然还有一个财会科以及一个小小的开发科。其实这厂的产品很少有什么改变，品种也不多。杨利平坚持就凭杨家一绝这种传统产品，服务的对象也是“老”主顾们，彼此都很熟悉。杨家美食厂里质检科要检测进厂的所有原料，保证必须是最优质的。每批产品都一定抽检，要化验构成成分、甜度、酸碱度。当然最重要的是检控产品的味道，厂里高薪聘有几位品尝师，他们唯一职责是品尝本厂生产的美食。他们经验丰富，可以尝出与要求的标准的微小偏差。所以杨家美食始终在努力保持着它固有的形象。
不久前，杨利平的表哥汤正龙回村探亲。他原在县城念中学，文革中回乡，80年代初便只身南去深圳闯天下。大家知道他聪明能干，有文化，敢冒险。他一去十年来，只听说他靠两头奶牛起家，如今已是千万元户了。汤正龙来访表弟杨利平，对美食厂的发展称赞一番，还表示想投资入伙。但他指出杨利平观点太迂腐保守，不敢开拓，认为牌子已创出，不必僵守原有标准，应当大力扩充品种与产量，向省外甚至海外扩展。他还指出这厂目前这种职能型结构太僵化，只适合于常规化生产，为定型的稳定的顾客服务，适应不了变化与发展，各职能部门眼光只限在本领域内，看不到整体和长远，彼此沟通和协调不易。他建议杨利平彻底改组本厂结构，按不同产品系列来划分部门，才好适应大发展的新形势，千万别坐失良机。但杨利平对发表的建议听不进去，所生反感。他说他在基本原则上决不动摇。两人话不投机，语句转激烈。最后汤正龙说杨利平是“土包子”、“死脑筋”、“眼看着大财不会赚”。杨反唇相讥说：“有大财你去赚得了，我并不想发大财，要损害质量和名声的事坚决不做。你走你的阳关道，我过我的独木桥！”，汤听罢指袖而去，不欢而散。
厂里干部和职工对此反应不一，有人说杨厂长有原则性；有人则认为他认死理，顽固不化。
1.本案例反映了组织行为学中的哪些问题？
2.企业一定要做大吗？
3.假如你是企业的所有者和决策者，在杨、汤之间，你如何选择？
& &&参考答案:
1.本案例反映了组织行为学中的哪些问题？
本案例涉及到组织行为学关于组织变革的有关理论。组织变革指的是组织根据外部环境的变化与内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要，更好地实现组织的目标。组织变革的原因主要在于外部环境、内部环境、成员状况的变化。
2.企业一定要做大吗？
本案例中，杨利平糯米美食厂面临着是维持现状、墨守成规还是扩大规模、创新开拓的问题。作为企业的管理者应该看到，不变革的组织是没有生命力的，因此它必然会趋于萎缩、消亡，而杨利平厂长对于这一点的认识是不足的。
3.假如你是企业的所有者和决策者，在杨、汤之间，你如何选择？
其实，食品厂扩充品种与产量，向省外甚至海外扩展并不与产品质量的保持相矛盾，其表哥汤正龙所指出的食品厂存在的问题也是不无道理的，他建议杨利平彻底改组本厂结构，按不同产品系列来划分部门，适应大发展的新形势，千万别坐失良机，也是非常符合企业生存和发展之道的。当然，汤正龙也应该看到，盲目的变革也会给组织带来混乱和损失，甚至导致组织的解体。因此，变革要取得成功，必须有计划、有步骤的进行，根据未来发展可能出现的趋势，在科学预测的基础上进行变革。这样的变革才能事半功倍，使组织得到进一步发展，否则就可能事与愿违，欲速则不达。
[案例17] 危机中的克莱斯勒与艾科卡
李?艾科卡被福特公司解雇了，又被岌岌可危的克莱斯勒聘为总裁。他未到任前，底特律自由报登了两条大标题新闻：“克莱斯勒空前亏损”和“李?艾科卡加入克莱斯勒”。
就在他到任的那天，克莱斯勒公司宣布第三季度亏损近1.6亿美元，这是该公司有史以来最严重的亏损。艾科卡组织好领导班子准备大干时，伊朗国王巴利维出走，几星期内，汽油涨价一倍，能源危机首先冲击了加利福尼亚，此地到处是排队买汽油的人们，纽约加油站甚至出现了混乱。
一个月后，能源危机东移，到了6月份最后一个周末，要能找到一家还开门的加油站，那就叫走运了。一下子，家用小轿车、大型客车、周末旅游车、厢式车全没了销路。克莱斯勒正是生产住房汽车与周末旅游车的大户，石油危机使他们供应周末旅游车工业的引擎和底盘几乎全部停销，自产的厢式小客车销售量减少了50%。克莱斯勒马上采取措施，增加对新工厂和新产品的投资。
正当他们采取这些代价很大的初步措施时，全国又陷入经济衰退，全国汽车年销售量降低近50%。经济形势需要加倍投资，而收入只有原来的一半，克莱斯勒连挨两拳，几乎被打趴下了。为生存下去，艾科卡主持克莱斯勒，采取了一系列措施，如压缩人员，节约开支，并向政府求援。
向政府求援的申请，在全国引起了激烈争论，整个社会舆论纷纷，投反对票的甚多，理由是保护自由竞争，破产就让它破产，市场体制的根本前提是既允许成功，也允许失败，政府干涉经济，代价既高，又无准备。在这段时间内，最大的危机是用户对克莱斯勒信任度下降，谁也不愿意从一家请求政府贷款而行将破产的企业中买一辆汽车，那些仅仅愿意考虑一下克莱斯勒的汽车用户由原来的占整个汽车用户的30%，一夜下降到了13%。
怎样对待这样的危机，一种人主张沉默，我们不愿意叫公众注意我们的悲惨处境；但也有人反对，与其无声无息地死去，不如大喊大叫。艾科卡同意了后者。
克莱斯勒公司首先开展了消除公众对公司前途顾虑的广告运动，他要让公众明白两点：第一，克莱斯勒绝无停业打算。第二，我们正生产美国真正需要的汽车，这次广告运动一反过去图片、文字说明的方法，而是刊登一系列文章，这些文章不宣传产品，而宣传公司和它的前景、宣传事业、宣传公司的决心与能力。
还有一些广告，自问自答了一些相当棘手的问题，如“没有克莱斯勒，美国的经济情况会比较好吗？”回答是如果克莱斯勒倒闭，整个国家失业率将上升5%；公司的工人、经济商和材料供应商加起来共60万人，一年国家就得为失业保险和福利开支27亿美元。
这些广告统统由艾科卡本人签字，以示以个人声誉来为公司担保。广告使所有公众意识到个人与克莱斯勒的关系，社会舆论发生了变化，卡特政府与国会人士手里也拿这些广告奔走相告，有的发怒，有的欢喜，有的沉思。
其次是紧紧团结经销商，由他们组成游说议员活动。克莱斯勒原与经销商关系不好，双方谈话与来往信件每次都使用侮辱性词句，因为多年来，克莱斯勒一直给他们运去一些破烂货，指望他们卖出去，以致经销商已习惯于在收到新车后就重装一次。
艾科卡到任后，首先挑选了两名助手，一名负责与经销商联系。他把经销商都请来，心平气和地交换意见，告诉他们公司新领导准备在各领域树立纪律观念；关于质量问题，他们已经认识到，决心马上整顿，并再三许诺要兑现，这对本公司有好处，对经销商也有好处，经销商气顺了；之后又组织经销商讲习会，提醒他们注意几项基本原则，热爱顾客，与人交谈。为他们提供商品信息，介绍汽车技术知识等。
艾科卡派另外一名助手抓汽车质量，从设计到制造都制定了纪律，并广泛吸收工人参加质量活动，提出了劳资双方共同执行的质量纲要，要求大家可以对任何其他问题争论，但对质量竞争绝不争论，质量不能同讨价还价交涉混淆起来，不能用通常的劳资对立谈判的妥协办法来解决。
每天早晨，负责质量的人都从装配好的车中随意挑出5辆，又开进一辆新日本丰田，要求生产人员看两者差距。很快车间领班就承认了两者差距。
通过这些工作，经销商与克莱斯}