116亿身家 当新西兰首富是一种什么样的体验？
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（Graeme Hart和他的女儿Gretchen Hawkesby）　　天维网6月30日综合报道　“首富”，通俗说，就是“最有钱的人”。严格来说，指的是在一定的区域内，个人合法资产排名最高的人。作为一个国际面积仅26万多平方公里的
（Graeme Hart和他的女儿Gretchen Hawkesby）　　天维网6月30日综合报道　“首富”，通俗说，就是“最有钱的人”。严格来说，指的是在一定的区域内，个人合法资产排名最高的人。作为一个国际面积仅26万多平方公里的小国度，新西兰的经济总量远比不上其它大国。而作为这个国家“最有钱”的人，根据他通过各种渠道控股的公司、以及他的各种资产相加来计算，他的最新净资产也“只有”110多亿纽币。当然，这放在新西兰已经是一个大数字了。这个拥有“新西兰首富”头衔的人，就是现年60岁的包装业大亨Graeme Hart，在今年3月2日公布的2015福布斯全球亿万富豪榜上排名第195。　　Graeme Hart出生于1955年，毕业于奥克兰的Mount Roskill文法学校，并在奥塔哥大学获得了MBA学位，期间研究的方向就是杠杆收购(Leveraged Buy-out，LBO)――利用自己资产作为债务抵押，收购另一家公司。扎实的理论功底为他日后商业帝国的崛起奠定了下基础。　　他曾拥有过著名连锁书店Whitcoulls、知名食品企业Burns Philp，也曾是大家非常熟悉的Uncle Toby和Bluebird品牌的所有人。他尤其擅长通过对资产低估或者暂时性表现不佳的公司进行股权收购，经过一系列的包装、削减成本、重组、资产注入、现金注入等资本运作方式，将频临倒闭的企业推上正常的轨道，并由此获利，最终缔造了新西兰的哈特商业帝国，并将他本人推上了“新西兰首富”的宝座，同时他在包括香港、新加坡、阿联酋和新西兰等地的房地产市场的投资也成功获取大量的财富。　　不过与很多超级富豪不同的是，Graeme Hart十分低调和害羞，很少公开露面，也基本上不接受媒体的采访，而且为了避免上市需要抛头露面，他选择将公司保持私有。　　回顾Graeme Hart的创业史，会发现这个成功的商人并不是所谓“富二代”，而是“白手起家”的典型，从开始创业到掘到人生第一桶金，期间经历种种磨难。Graeme Hart出身卑微，17岁就进入了社会，先后做过拖车司机、钣金工人和出租车司机。　　1977年，22岁的他第一次经营起了自己的小生意，购买了一台胶印机，成立了一家印刷和办公设备公司。　　1989年，34岁的Graeme Hart成功竞得了新西兰政府印刷局（Government Printing Office），这也是他第一次尝试“以小博大”，利用杠杆资金来吞下更大的目标。　　1991年，他以7100万纽币收购了Whitcoulls，其中5000万纽币来自于银行贷款，其余部分来自出售政府印刷局获得的现金。而后Whitcoulls发展迅速，通过收购国际连锁店成为全球第五大书店。　　1997年，他买下了澳大利亚食品集团Burns Philp。在拥有该企业之后，他把企业的Uncle Toby品牌作价11亿纽元卖给了雀巢，同时将它的Bluebird品牌快餐业务卖出了2.45亿纽元的价格。　　2005年，Goodman Fielder Foods上市后，为他带来了30亿纽元的收益。　　2006年，他在获得了木材和纸业集团Carter Holt Harvey的全部控制权之后，出售了它的森林资产，套现15亿纽元。　　2007年，他以32亿纽元的价格，收购了世界第二大纸质包装公司瑞士SIG。　　2008年，他获得了铝生产商美铝公司（Alcoa）食品包装部分的业务，收购了蓝岭纸业集团，该集团是一家美国的大型造纸和包装生产商。&　　但Graeme Hart最著名的公司就是Rank Group Limited了，这是他的私人投资公司，控股了很多非常著名的企业。Rank Group在全球范围内持有包括包装、消费品、汽车配件在内的一系列公司的股权，虽然鲜有人知，但如果上市的话，将轻而易举成为新西兰证券交易所市值最大的公司。　　和事业上的低调相同的是，Graeme Hart的私人生活也十分隐蔽，他的豪宅位于奥克兰，占地面积两公顷，三层的豪宅拥有网球场、多台汽车的停车库、游泳池、电影院、宴会厅等等。另外他还在Waiheke Island拥有休假豪宅。他喜欢别人尊重他的隐私，因此周围的同事、朋友都拒绝向媒体谈论他。（Graeme Hart位于奥克兰的豪宅）　　Graeme Hart很喜欢游艇，从1997年请一家新奥尔良公司为他建造58米长的Ulysses号开始，多年来他可能在游艇上就花费了5亿纽币。他还曾经购买77米长的超级游艇Weta号，之后又将旧的Ulysses号出手，让一家挪威公司建造了一艘106米长的同名游艇。据了解，这艘超级游艇非常适合复杂海况的长途航行，并且其内部设计也是相当豪华，配备了一个直升机甲板、机库、游泳池、热水浴缸，能容纳60人的住宿。现在，这家挪威公司Kleven Verft又与Graeme Hart签订了为他建造更大的游艇的合同，这艘尚未命名的游艇长116米，几乎与新西兰海军的主力护卫舰Anzac一样长，将于明年7月份交付。&&　　除了超级游艇，这位低调的富豪还拥有数架私人飞机。2007年，他第一次购买了一架波音737，还聘请了Qantas航空的Stuart Hellyer飞行员全职服务，随后在2010年，这家飞机被售出，换成了庞巴迪。目前那家波音737正作为“空军一号”服役于马达加斯加政府。而这架庞巴迪也备受媒体关注：《华尔街日报》公布了他的私人飞机的细节，其实一架23座的庞巴迪Global Express超长航程公务机。相关新闻：
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<b class="ic ic-">首富宗庆后：小时候穷怕了 所以总是有一种危机感
宗庆后说，他小时候穷怕了，所以总是有一种危机感，于是，他提出了“一、二、四、八”的产品研发模式，当第一个产品还在旺销时，就开始准备后面两个新产品，滚动开发，形成不同阵容的产品群，即高利润和低利润的产品同时在做。
再见宗庆后，他依然衣着朴素，灰暗的拉链夹克衫看起来和普通人并无两样，丝毫看不出半点首富的派头。他很少穿奢侈品，他认为那样没有必要。尽管如此，他还是要把大量的欧洲名品卖给众多的中国消费者。
2012年11月，他开始带领着他的饮料帝国实施战略转型，进军零售业务，在杭州开设了精品商城&&娃欧商场。他计划在未来5年的时间里开设100家商场，销售意大利Gregory、西班牙Groc等在中国知名度较低的欧洲品牌，为中国的消费者提供&买得起的奢侈品&。
被迫的多元化
在过去的几个月里，宗庆后过得并不轻松。这个饮料大王，开始带领公司尝试多元化。
在外界看来，饮料大王经营奢侈品商场似乎有些不可思议。这是一个无奈的选择。2012年，娃哈哈集团全年实现营业收入636.31亿元，同比负增长6.23%；实现净利润80.58亿元，同比增长16.93%。而在2008年，娃哈哈实现营业收入328亿元，同比增长27.2%，利润50亿元，比上年增长了50.36%，从2009年到2011年，营收每年都增长20%以上，2012年却变为负增长。
&作为饮料业的龙头企业，每年20%的增长都达不到，说明市场容量没有那么大了，而众多的饮料企业在有限的市场容量里就要展开恶性竞争了，&伤敌一千自损八百&，如果开始恶性竞争，那么整个行业就会出问题。家电行业就是一个很好的例子。&宗庆后说。
他只有另辟蹊径。面对增长乏力的饮料市场，他有两条路可以走：多元化或者国际化。
经过调查研究，宗庆后最终选择了多元化。他认为，中国企业的国际化做得并不好，走出去的企业大部分都在亏本。在国外，中国企业走出去被认为是掠夺性的投资，有些企业的做法已经损害了中国企业的信誉，所以，中国企业走出去后，并不受欢迎。
目前，娃哈哈的国际化仅限于贴牌加工，其旗下的奶粉产品是由一家拥有130多年历史的荷兰皇家乳品公司代工。当时，欧洲的牛奶过剩，曾一度出现过奶农为抗议奶价过低导致的倒奶事件，荷兰的奶源卖不掉，而中国正好缺少好的奶源，他们一拍即合。这家荷兰的工厂给娃哈哈加工奶粉，并不需要娃哈哈投资，这降低了很多经营风险。更重要的是，宗庆后懂得如何管理这样的海外合作模式。
&重要的是制定好标准。&生产出来的奶粉符合质量标准，娃哈哈才会销售，并贴有娃哈哈自己的品牌。这种合作方式，既解决了荷兰工厂的市场问题，也解决了娃哈哈的奶源问题。这正是宗庆后的精明之处。而对于娃哈哈的多元化，宗庆后更多考虑的是娃哈哈是否需要多元化、有没有能力多元化、有没有机会多元化。他认为，要这三者都具备，企业才可以搞多元化。综合上述考量，宗庆后认为，娃哈哈有足够的资金和能力搞多元化。娃哈哈没有银行贷款，还有大量的存款，资金实力比较雄厚，而且很多大专院校、国外的企业、国外的研究机构愿意与娃哈哈合作，人才也没有问题，剩下的就是看机会了。宗庆后选择了娃哈哈增长乏力的时机。
对于选择零售行业，宗庆后的解释是，国外的零售业进入中国以后，带来了很多的不好的竞争方式：不付钱，一拖就是半年；乱收费，给制造业带来了诸多的威胁，家用电器行业就是被零售业搞坏的，两大零售商拼命压价，低价竞争，导致家电企业没有利润可赚，企业没有资金投入研发。
&娃哈哈做零售业要扭转这种运营模式。&宗庆后解释说，我希望给工厂开直营店，缩短销售通道，减少销售费用。
然而，这种零售模式，在中国也并不新鲜，在一些一线城市，已经有多家奥特莱斯，娃欧商场又会以什么取胜呢？
宗庆后介绍，杭州的生活水平比较高，商业比较发达，杭州人也喜欢买欧洲的精品，目前欧洲的精品分散在各个地方，如果集中卖欧洲精品的话，能够门类齐全，消费者到这里选择的余地比较大。
然而，门前冷清的娃欧商场，能否挑战当下大热的电子商务？对此，宗庆后充满信心，毕竟娃哈哈的产品也是通过实体店的销售逐渐建立起自己的品牌。
对于娃哈哈的多元化，宗庆后采取的策略很谨慎，他计划先在杭州试点，如果成功了，再复制到其他城市，他称这种策略为&小步快跑&，最终要形成规模，否则没有竞争力。
高利润的真相
娃哈哈的竞争力源自于高利润。2011年，在全国饮料20强企业中，娃哈哈的产量占总产量的25.6%，收入占43.4%，利润占比却高达53.8%。
从他的产业布局看，一切都是围绕着高利润进行的。
最初，娃哈哈进入电机行业，是因为他的饮料生产线需要维修和保养。那时候，如果生产线制造厂关掉他们的生产线，娃哈哈自己都开动不了机器。每年还要请生产厂家给大修，花费一亿多元，每年赚的利润全部给了他们，因此，宗庆后决定培养自己的维修和研发队伍。
后来，娃哈哈再购买生产线时，宗庆后就和对方谈条件，要求对方提供培训，从装机开始，否则就不买他们的设备。&我们的订单量比较大，想做我的生意就必须按照我的要求做。&
在拆装机的过程中，技术人员搞清楚了机械原理。后来，宗庆后开始不断引进相关人才，还成立了自己的机电研究所。现在，安装调试、大修、机器配件的生产，都由娃哈哈旗下的两家电机厂自己做，并研发出了节能电机、关键零部件。
&我现在要进入的是国内没有办法生产的零部件和设备领域，这些产品在国内的市场比较大，发展这个产业也比较容易。&目前，娃哈哈可以自己设计程序、设计设备、制造设备了。
尽管宗庆后没有算过账，多年来两家电机厂为公司省了多少钱，但按照内部价格来计算，两个机电厂的利润已经高达七、八千万元，相当于原来公司一年进口配件价格的三分之一。宗庆后计划，未来可以自己生产关键设备。在他看来，全球经济危机和欧债危机，为他自主研发机械设备提供了机遇。现在，国外的很多研究机构因缺少经费主动找他们合作。
宗庆后的精明远不止于此。他每年都会用三分之二的时间跑市场，从经销商、消费者那里获得市场信息。他认为，这才是最好的调研，因为这样最贴近消费者。娃哈哈的大部分产品都是由宗庆后提出想法后，再由研发部门去开发。从最初的儿童营养液，到现在娃哈哈拥有的近100个品种的产品线。
不过，宗庆后也有失误的时候，例如娃哈哈推出的酸梅饮、关帝白酒、清凉露、平安感冒液、啤儿茶爽、大厨艺营养湿面等，但是他很快都能纠正错误，造成的损失并不大，这源自于他的&小步快跑&策略，刚推出新产品时很谨慎，出现错误也不会造成太大的损失。
为了保持高利润，他不断推出新产品。&饮料的同质化竞争就是低价竞争、恶性竞争了，我生产的东西你没有，我就不用跟你恶性竞争，我开发的东西比你更好我就占优势了。&
宗庆后说，他小时候穷怕了，所以总是有一种危机感，于是，他提出了&一、二、四、八&的产品研发模式，当第一个产品还在旺销时，就开始准备后面两个新产品，滚动开发，形成不同阵容的产品群，即高利润和低利润的产品同时在做。
&我们的产品生命线比较长，利润低的也会继续做，因为产品到了高峰后肯定利润会下滑，这是产品的生命规律，也是为什么我会不断地开发新产品的原因。&
在采访中，宗庆后总是在不断地算他的成本账：从原材料到机械制造、人工成本，不论怎么算，娃哈哈都是成本最低、利润最高。&我们的一条生产线，只有几个工人就够了，效率提高了，利润自然就高，一条生产线一分钟可以生产600瓶饮料，就像印钞机一样。&
不管是零售商城，还是饮料制造，宗庆后一直强调规模效应。他举例说，他做十亿元的广告，如果销售额是一百亿，那么只用了10%的资金，如果销售额是两百亿元，那么只用了5%的资金，如果销售额是三百亿元，那么只用了3.3%的资金。
为未来铺路
从1987年至今，宗庆后用了25年的时间，建立起了他的饮料帝国。多年来，他总是亲力亲为，决策时自己拍板，公司里不设副总。
&我不设副总也是中国特色，当时的国有企业，书记厂长是一帮，上面的局长书记又是一帮，各有各的势力和帮派，扯皮起来企业哪能搞得好？我没有威信的时候，副总跟我地位平等，决策的时候就会发生很多争论，影响决策的效率。&
然而，已近高龄的宗庆后，跑市场、接触一线的时间越来越少了，越来越多的工作开始靠团队去完成。他开始有意放权，刻意培养娃哈哈的团队。
一直注重效率的宗庆后清楚，现在的效率没有以前高了，但是他必须这么做，企业也需要这个过程，团队不去做，不碰壁，就永远不会进步。
在制度上，宗庆后开始分级授权，分成总经理、部长、车间主任，相对应的是什么岗位授予什么样的权力、负什么责任、享受什么样的利益，责权利相结合，工作压力大、技能要求高的，报酬也要高。
娃哈哈集团每年都会有资质认证考试，分成一二三四级专业、副主管工程师、主管工程师，有的级别还分了很多档次，如果没有犯错误就可以正常升级，如果每年职责认证考试有超水平的可以跨级。在这样的制度下，员工们机会平等，也可以促进进步。
在制度之外，宗庆后要在企业内部建立一种企业文化&&家文化，让员工有主人翁的感觉，有荣誉感。
他强调，员工的积极性和责任心很重要，中国的企业要以人为本，要让员工心里服你，自觉自愿地认真工作。
宗庆后说，企业要关爱员工，要让激励机制和竞争机制相结合，使员工们的收入不断提高。竞争机制就是每年要考评，好的上，不好的就下。
宗庆后强调，考评的标准由各部门自己制定，按照标准考核就行了。&三万多人分布那么多地方，我自己怎么考评？&
宗庆后还给员工制定了持股制度，让员工们成为企业的真正主人。在娃哈哈的3万名正式员工中，大约有1.7万人持有公司股份，占公司总股本的20%左右。他们每年可以拿到分红，一块钱一股，分红大约能分到七八毛钱。
这种全员持股的股权结构，是宗庆后自己设计的。在宗庆后看来，持股分红是一种很好的激励机制。&没有员工持股，奖励再多，时间长了人也容易麻木。&
尽管有员工持股计划，但是，宗庆后依然排斥公司上市，因为公司并不缺资金，他的产品销售都是先收款再发货，这不仅为公司降低了风险，还为他制定的各种制度和激励机制提供了资金保障。
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北京: 010-， 上海: 021-， 广州: 020-， 深圳: 9， 成都: 028-　　王健林今年62岁了
　　然而，本文主角的哥哥当首富时
　　只有31岁
　　那么，做首富的弟弟是怎样的体验？
　　和王思聪不同
　　很多人听过他创业做的产品
　　却不知道他的哥哥是谁
　　这是一款饱受争议的产品：
　　WiFi 万能钥匙
——小创说
图为连尚网络（WiFi万能钥匙）创始人兼CEO 陈大年
　　2004年，盛大创始人陈天桥和家族成员(包括其妻子和弟弟陈大年)约合90亿人民币的身家，成为当时的中国首富。本文是陈大年的罕见分享。
曾有人这样嘲讽一家创业公司：
“晚上十点钟，巨头公司的灯还亮着，而你一个创业公司的灯早就熄灭了，就这样还想打败巨头？”
所以，为了将公司发展得更快，「996」已成为诸多互联网创业公司的常态，许多员工表示「感觉身体被掏空」。
可是我们究竟应该以怎样的节奏和方式创业呢？盛大联合创始人、连尚网络创始人兼CEO陈大年先生说，「创业就要拼命」的逻辑是错误的，他认为「BE LAZY，BE SUCCESS」，你是怎么认为的呢？
盛大是如何诞生的？
十多年前，我和晶（注：著名投资人，哈佛中心负责人）刚认识，盛大也刚起步，那时候我们平均每天工作时间近15个小时，一年大概只休息七天。
我们从小到大接受的是传统的成功学教育，比如大家耳熟能详的「勤劳致富」，「我成功的原因是把别人喝咖啡的时间拿来学习」，还有「领导必须身先士卒」等等，而我们也一直是以这样的心态在工作。
　　后来，盛大成功了。
　　盛大不仅曾是中国最赚钱的互联网公司和中国用户量最大的互联网公司，而且它在2000年左右互联网第一次泡沫破碎时，还重建了资本对中国互联网产业的信心。
外国投资人说：“哟！原来中国是能赚到钱的，只是中国赚钱的方法和美国不一样。”
　　然而，当这件事做成功以后似乎给我们以及整个行业很大的暗示，那就是「创业要拼命」的逻辑是对的。
除此之外，我们拼命的另一个动力是因为恐慌，觉得不努力，错过一个机会也许就会满盘皆输。
　　因此，我们继续这么拼命。但是，事情后来发生了变化。
　　大概在2006年的时候，我们两兄弟去医院的次数变得越来越多。
　　可能很少有人知道，有一种很极端的病理反应叫「濒死体验」。我第一次经历的时候，是在浦东的一座立交桥下面，晚上十点，立交桥上的路灯清冷冷地照着。我躺在地上，仰面望着天，等着救护车，而我内心已经确认，过几分钟我就会死去。不过，后来被救过来了，但身体垮掉了，休养到今天也无法承受正常的工作强度。
关键的反思：省吾身
后来我心想，这个事情不科学啊！因为我从小看电视剧都是相似的情节：一个人创业成功了，每天喝个小酒、开开车、下下棋。为什么在我这就变成了每天如此拼命，最后把自己都拼到医院里去了呢？
　　于是，我便开始反思——「创业要拼命才能成功」的逻辑，究竟对不对？我读了很多书，也想了很久。后来我发现，拼命创业是个伪命题，其实拼命对创业没什么帮助。
　　大部分人都认为，和先行者竞争时最重要的一条是要比他们拼命。我也做投资，很多创业者在跟我讲商业计划书时都会说：
“年总你相信我，我一定会没日没夜地干活，一定会对得起你的投资。”
其实这个是没有意义的。
　　我们可以做个简单的数学题：一个创业公司有50个人，一个人一天工作8小时算一个人天，如果这50个人拼命干活，拼到不睡觉，那么每日拥有的工作能力是150人天；但他的竞争对手呢？比如腾讯，2014年就有2万5千人。50人天和2.5万人天之间的竞争，和150人天与2.5万人天竞争有什么区别吗？完全没有区别。所以这么一算，你就发现玩命没什么意义。
「拼命创业」这件事远比你想象的要糟糕得多，拼命不但没有意义，反而会有致命的害处，这里不仅指对身体的伤害，更多的是对于企业本身的伤害：
　　? 员工被压榨掉了学习时间。若干年之后，你会发现我们的同事从行业最前沿的人变成了落伍的人，不知道最新的趋势是什么，因为他们没时间学习。
　　? 员工被压榨掉了思考时间。员工为了赶进度，越来越失去思考的习惯。越做，前置考虑的时间越短；越做，停下思考的时间越短。然后失败概率逐步增加，每一次失败都会使许多员工士气低落，于是事情变得越来越糟。
　　? 当公司走得越来越差时，很可能会因为一些突发事件脱离正轨。以前，我可能经常在半夜一点的时候说开会，然后所有员工跟着我进会议室。但在这种状态下，如果遇到了计划外的事情，该怎么办呢？通宵不睡？其实这时，公司已经变得越来越脆弱了，很可能因为一两件突发事件让公司脱离正轨。
所以温和地做事情，这个理念本身就代表的是你行有余力，有足够的备份可以帮你处理一切意料之内和意料之外的事情。
另外，我在练太极拳时也思考到了许多东西。太极拳是以弱胜强的东西，它的核心就是：完全不是一个体量级的人，通过一种技巧，让体量级小的人可以赢，比如一个老头可以打过一个壮汉，比如一个小公司能够跟一个大公司对抗与竞争。
　　大众对太极拳普遍有一种误解，以为他是很慢的拳法，其实慢只是太极拳训练的一种方法，而太极拳真正战斗时节奏是不慢的。
那为什么它平时这么慢？
因为放慢速度以后就可以真正地理解细节，并慢慢变成一个本能。
太极拳的逻辑是「你打我躲，你不打我也不打」，就这样慢慢看你不停地攻击，然后等待一个机会，找到你一个致命的弱点，一下击倒你。因此，太极拳一直不怎么出手，但一旦出手，啪的一声对手就倒了。
那为什么它能够让一个比较弱小的机体战胜强壮的机体呢？
　　? 平时没有用的战斗他是不打的，所以他节约下了很多的体力用来闪躲和备战
　　?真出拳的时候，他是全身扑上的，所以他把所有的机体运动得很好，而不是像一个没有经过训练的人用蛮力。
　　其实太极拳的这套理论，同样适用于创业公司与大公司竞争。
就能决定公司成败
　　反思过后，我便开始复盘那些成功企业的发展路径，包括盛大，也包括阿里、腾讯。
　　我发现决定这些公司成就的往往就是其中的几件事，其他大部分工作都是锦上添花。只要做对了这几件事、又不太在意短期利益的话，这些公司一样能够达到今天的成就。
　　比如盛大。我们在盛大运营过的游戏有60~70个，做过的领域也很多，但盛大之所以能够达到最高点，其实是因为做对了三件事：
　　? 我们做的第一款游戏，叫《热血传奇》。这款游戏是我们代理的，运营成功就能达到我们的第一个目标，即「我们公司活着，我们公司赚钱了，我们有了很多用户」。
　　? 我们成功自主研发并推出了《传奇世界》这款游戏。《传奇世界》成功推出，使得盛大再也不用被之前代理游戏的公司要挟了。原来他们说「我不跟你玩了」，我们就没办法，只能跑去和他们商量，并且答应很多不应该答应的条件。但是当我们自己开发游戏后，我们就有底气了，因为自主技术握在手里总是硬气的，如果代理公司撤了，我们仍然能够正常运行。
　　?我们的起点中文网成功了。起点的成功意味着我们不仅能在游戏领域做成功，而且还可以开辟其他既能赚钱、又有用户量、又能够对行业产生巨大影响的全新方向和领域。因此，假如有一天所有人都不玩游戏了，那么盛大这家企业也是健康的。
　　而其他许多事情，当时看起来重要，比如说盛大上市时和Google被评为同一年全球表现最佳科技股，但今天回头看这件事意义并不大。因为你被评为最佳全球科技股对企业没有太多帮助，它最大的作用是让我们很「high」。
　　因此从这个角度看的话就会发现，我们所做的所有事情中，最有价值的事非常少。如果你不追求短期利益的话，也许就可以把70%~80%的工作全部抛掉。抛弃掉，公司就能够非常从容。
　　所以，创业最重要的是两个字——「节奏」，即你要在合适的时候做合适的事情。你选择的时间的正确性，才决定了你能否赢。
　　? 有时候一件事情你想的是对的，但如果推出得过早，也得不到好结果；
　　? 有时候你推出的早，但是你没有准备好，最后胜利的不是你；
　　? 有时候你可能看到的时候很晚，但是你准备充分，最后依然赢了，这就是节奏。
　　曾经，有一个韩国人写了一本书叫《蓝海》，他一直在强调，如果找到差异化你就能赢，但实际上这不是绝对的。因为你选择的时间的正确性，才决定了你能否赢。
　　互联网行业是一个奇怪的行业，本来应该鲜衣怒马，但现实却总是血淋淋的。
　　很多人说，互联网行业是一个光速发展的行业，日新月异，人的生活节奏都变快了。最后的结果就是，所有人都在拼命地跑。
　　我觉得，过去互联网创业者拼命在一定程度上是合理的，因为过去这行业什么东西都是新的，所以要赶快跑，只有这样才能赢；但今天这个时代，互联网已经逐渐发展得相对成熟。用一个说法就是「都是套路」，当互联网各种模式慢慢成熟的时候，我们就应该开始抛弃这种靠拼命取得胜利的方式。
　　从我20年前进入这个行业开始，每年都能听到有人过劳死，其中很大比例的人群都是企业创始人或高管。其实这背后往往是创始人抢走了本应属于员工的活儿，不但累了自己，也拖累了员工。
　　一个好的企业应该是值得长期投资的企业，短期投资是无法真正获利的，这点巴菲特早就强调过了。为了达到这个目标，我认为唯一的方法，是把员工的工作、责任和权利都交还给他们。企业的经营本应该是员工的，所以应该把活儿还给员工，让员工去做。而同时，你也要遏制住他们锦上添花的欲望，让他们也从容起来。
　　以前，我常常不能理解为什么一些美国人会因为感恩节而拒绝工作，而我们中国人会说感恩节怎么能不干活？我们的春节、中秋节都是赚钱的好时机，这是最应该加班的时候呀，但他们不干活，甚者有时候说他要休两个礼拜假，回来之后再工作。
　　当时我认为这群人肯定以后做不过我们的，因为他们这么懒，我们这么努力。但过了十年以后，我发现世界上最牛的互联网公司依然大部分在美国。我就在想，美国人取得成功的秘密是什么？我们是不是应该选择美国式的创新节奏？
　　其实，之所以美国互联网公司比中国互联网公司轻松很多，是因为他们最大的特点是专注。比如Facebook只做社交，它不会因为在社交领域做成了老大就要来做汽车领域。然而，中国的公司往往是做完手机，就一定会去做特斯拉。
　　但从结果上来看，尽管美国公司做的业务少，但发展得依然很快。而中国公司则很容易被诱惑，比如「看到腾讯的生意很好，我也去做做，说不定也能赚很多」。
　　所以，我们最大的问题就是——
　　总对自己说「或多或少，总有好处，干嘛不做」，然而只有我们停止做所有不必要的事情，才是正确的做公司的方法。
CEO工作重心是
解决三个问题
想清楚这些以后，我的理念也从原来的「拼命创业」转变为「Be lazy, be success」。熟悉我的人知道，在盛大创业时我和现在的状态完全不同。
　　Be lazy是一种怎样的状态？
连尚网络是我在2013年9月成立的，到现在大约三年半的时间。这三年半里，我每天工作时间差不多是六小时——每天早上十点半到公司，中午有两小时的吃饭和健身时间，晚上六点钟雷打不动回家，礼拜六礼拜天绝对不干活。
　　2016年我在上海工作的时间加起来大概两个月，其他时间都在新加坡。我回上海时，我的一个投资人跑来见我说：
“年总，我们投了那么多的公司，其他我不敢说，但我敢说你是我见过的CEO里最懒的一个。”
因为他说，“你看，A公司的L总和B公司的J总，每天只睡6个小时，其他时间都在干活。而你每天只干6个小时，其他时间都在休息。”
　　但是我对他说，当你看到一个企业的老板不上班，公司却保持了高速增长，其实你不应该焦虑，而应该感到高兴。因为这是一个没有明星企业家的企业，它的成就来自于员工的努力，而且这种结果是有机制保障的。即使有一天，这个公司的老板离开了，公司依然不会受到影响，这不就是一个值得长期投资的企业么？
我跟他分享了我这些年做CEO的工作重心，主要解决了四个问题：
? 裁决问题。我一直相信：老板的主要工作是要做好裁决，而且老板最重要的工作就是给每个员工正确的评价，并且给他应得的、正确的收益，只要做好这一点就OK了。
　　你看，马化腾多久没做业务了？马云多久没做业务了？你看过丁磊做什么业务？所以我现在正在努力的学习不做业务。我现在只做两件事情，第一是设立制度，让每个人可以被公正地对待。第二是防止对公司造成不可逆的摧毁性的伤害。
　　? 授权问题。要把业务的管理决策权还给员工，唯一的方法是授权。但一讲授权，不可避免地要考虑员工个人能力不够怎么办？有职业道德问题、贪污怎么办？在这些问题上，我们可以学习一下华为。
　　比如，在员工个人能力方面，华为用集体决策来代替个人决策。因此华为内部建emt、建技术团队、建安全专家团队、建投资专家团队，他们构建一个个委员会性质的机构来做所有的决策。
　　我也跟华为学，建立了我们的EMT（企业管理委员会）团队、技术专家组等，并且这个机制不仅放在我们技术高层管理中，还把它下沉至每个事业部。
　　在职业道德方面，华为靠的是审计。我总结成两句话：
　　? 先授权后审计。也就是先把权力交出去，你先做，做完后有审计，因此一定要自律，否则一定会被抓；
　　? 多审计，多授权。当一个人通过审计，不断证明了他的操守时，就一定要给他更多授权，让他做更多的事情。
　　?激励问题。当授权解决了员工能不能自主后，接下来，就要解决员工愿不愿意自主的问题，这就需要依靠「激励」。有句话叫「三个臭皮匠顶个诸葛亮」，
　　因此老板只要在后面给大家做公正的评价，并且根据评价做出公正的奖励，公司就会越变越好。
　　黄光裕曾提过他的激励方式是「快快奖快快罚」，而我的经验是「奖得出乎意料，罚得毫不手软」。
　　比如2014年时，我们公司业务发展得不错，于是我给每个人发了一部特斯拉当年终奖。
　　当我刚开始宣布这个消息的时候，开始15秒没人说话，连点掌声都没有，我的内心还有点受伤，后来大家反应过来后说「是真的吗？」直到有人拿到了自己车钥匙后，这种质疑声才消失了。
　　所以，这种奖励就是让员工明白，公司不会亏待任何一个努力的人，只有这样员工才会加倍热爱这个公司。与此同时，不论高低贵贱，「罚得毫不手软」也是重要的一环，只有这样才能消灭办公室政治的土壤。
　　? 时间问题。连尚毕竟是个非著名互联网企业，能干有经验的人往往会选择BAT，所以虽然我们的员工基本素质很好，但经验往往不足。
　　因此，当能力（授权）和动力（激励）问题被解决后，最重要的是给他们成长的时间，让他们去试错。我最多的工作是旁观，看他们做对事的时候不去干涉；而且，只要不对公司造成致命伤害，就算是他们做错的时候也不要去干涉。
　　有时候真是这样，一个人什么事情你都帮他想好，那这个人进步就很慢；你让他自己出来闯，他进步就很快。所以我现在一直在塑造这个环境，让我们的员工有大量的试错的机会，去验证自己的想法，老板的话讲得再多都不如自己走一遍来得深刻。这样，员工能力就越强，公司业务就越好，而我的生活就越轻松。
这是我最深的体会，我也想借一个段子手假冒特朗普写的一句话来表达我的观点——
余生很长，何必惊慌。
我们还有大把的时间去从容，希望大家也能够拥有一个从容的生活，和一个从容的公司。
素材来源：钛媒体、新浪科技，投资人说，VC/PEMA金融圈
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