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作者：刘瞳
2017年，与第十三届中国药店o健民集团龙牡杯“十大店长”与“十大店员”评选活动同步，中国药店官方微信隆重推出全国连锁药店“董事长/总经理访谈”活动，面对面交流，领略董事长/总经理风采，用文字记录企业发展历程，用活动见证员工成长。
本次活动由中国药店杂志社主办、健民集团协办。本期我们采访的是广东深华药业有限公司总经理罗日红。
腹有书香气自华，是罗日红给别人的第一印象。
随着交谈的逐渐深入，其思维之敏捷、眼光之前瞻与身为“掌舵人”所独具的“商业审美”能力，卓然涌现。
从头到尾，罗红日手中的一支普普通通的圆珠笔总在随着她的思考，发出规律“咔嗒”声——这一微小的动作，再次让笔者想起广东深华药业连锁有限公司旗舰店店长的一句话：“我们的总经理简直像是一台电脑，工作不知疲倦，言语干练，逻辑缜密，才华横溢。”
做的不是连锁，是品牌
广东深华药业有限公司成立于1994年，旗下有五大板块：商业批发、连锁、第三方物流、电商及中药饮片生产。公司董事长同时也是罗日红的爱人徐代燎先生创业于医药。夫妻二人浸润医药行业足足二十三年，方有如今之规模。
用罗日红自己的话来说：“老板是战略方，而我是战略落地的实操层面。”
纵观深华药业，显而易见，主战略依然偏重于医药批发和物流——“本身来说，我们是一个综合的医药公司，主业还是医药批发，零售连锁近三年才开始大力发展。”
深华的仓储物流中心是用现代信息化的方式，集ERP、WMS、WCS系统、采用自动输送分拣设备、电子货位标签设备、PDA无线拣选设备等承担商品的出入库管理工作，大大缩短了分拣药品时间，提高了人员效率。占公司人数1/2的连锁板块同物流相比，其个人效益产出是无法比拟的。
因此，这里出现一个很简单的逻辑：既然连锁板块的投入与产出远“落后”于公司“主业”，为何还要坚持“大力发展”、“两条腿走路”？
毫无疑问，罗日红坚持的是“品质”。她并未把医药零售当作一项“生意”去对待：“连锁始终是要做的。从企业战略层面讲，这是我们的品牌。”
先天优势与“品质论”
从15年前的第一家门店，到如今的100家，目前深华连锁的市场占有率已经足以称得上是区域龙头。
成为龙头的原因，恰恰就在于“品牌理念”。采访当天，是该连锁第100家门店挂牌营业，当天就已排起长龙，顾客络绎不绝，这就是品牌价值的最好体现。
【深华的“先天优势”】
“表面上看，物流跟连锁没有直接关系。但一旦开始做布局，门店开的越多背后的物流处理能力就显得很迫切。在这一方面，我们具有先天优势。”
在深华药业，自身门店不会像其他连锁那般，增加额外的物流成本。由于浸润物流行业多年，对于上游供应商的资源也有较为成熟的把握，批发的上游资源完全可利用到零售板块，同时配送成本相对较低、很多门店均属自有产权商铺，避免了房租变动与搬迁问题，不会影响客流与市场布局。
因此总体说来，深华医药零售板块销售业绩与门店质量等综合实力，目前在梅州市属领先地位。
【罗日红的“品质论”】
作为药品零售，对上游工业的考量尤为注重。这一层面，罗日红不考虑收益，更多的是坚持选择品牌工业。“和上游的战略合作，我们的团队都会进行交流、考察和分析。因为现在不缺品种，我们坚守同品牌工业合作，这就是‘名企、名店、名品’的追求。”
在深华药业连锁店内，并不一味追求高毛利，而是大品牌、大厂品种，毛利空间虽小，但卖得放心，店员推荐放心，疗效也好，顾客粘度自然高——就与武汉健民的合作来说，仅仅是考虑引进品种，罗日红及其团队多次亲至武汉，实地考察。
“我们很多的产品上架前，都必须跟踪回访一下实际疗效和客户反应。特别是新品，更是如此，一定要顾客满意度高，使用效果佳的产品，才会全面铺开。”
罗日红表示，深华连锁一直以来始终倡导这一理念：追求品质，不把赚钱当作目的，而致力于将企业口碑越做越好。
“关键要踩准‘点’”
任何一个企业，董事长、总经理深耕该行业二三十余年，对行业概念的理解、走向的把控都将是极为精准的，经验的沉淀决定了眼光的前瞻性和洞察力。当然，不断学习也是首要前提。而学习的目的在于“踩准点”
“我从前做批发，当时中国第一个开架零售自选的门店就在汕头，我便过去学习。那时人们拎着篮子排队买，十多年前一天就能做二十万左右的营业额！”于是，医药零售的第一个点被罗日红“踩中”，也在梅州丰顺开了一家同样类型的开架零售店，从此一路走了下去。
关于医药零售的未来，罗日红表示，“会观察、肯了解，但不盲从、不跟随。”无论是中医馆风潮还是电商冲击，罗日红均持“稳妥”的态度，“因为有的时候不是资金问题，是考虑到地域人才和市场。我们的B2B、B2C电商平台都有，我们自建电商平台，也是提高公司、门店、产品的知名度、美誉度和忠诚度。”
相应的，在线下门店，罗日红着手打造的慢病体系恰恰是颇具前瞻性的一种“回归”——与其他部分连锁迥异的是，在深华医药门店的慢病专区，并不针对某一具体病种如高血压、糖尿病等，而是单纯管理与负责顾客的“健康问题”。“我反复强调，实际上做慢病就是做会员管理。”
目前，深华医药连锁的第一期的门店慢病中心已经开馆，第二期正在筹划中——深华慢性病管理并不定义具体疾病种类，基本上是深华会员管理，把客户服务好，真的对顾客健康有帮助。“我们是持续性健康管理，不作短期业绩。因为有的慢病会以销售为主，而我们不允许这样，只是搭建服务体系，渐趋成熟后进行复制。”
深耕本地，谋而后动
放眼粤东，行业内竞争不可谓不激烈。罗日红印象最深的，是“发展”两个字。多年前深华医药从拥有自己的第一家门店到如今，从“爬”到“走”，从小做大，发展是硬道理。
“守是守不住的，大胆的去做，做了以后才会有路。”罗日红表示，“进攻是最好的防守，对于我们本身来说，起步较早，拥有自身优势，在比较激烈的竞争环境下，进步也会更快，自身被逼得更强。”
罗日红介绍，近年来粤东医药行业受资本运行机制影响较大，也有上了新三板的医药企业的零售板块。目前，粤东内资本整合、并购与重组相对活跃，“有的人会卖掉门店、套现，有的人拿到资本后进行收购，这是我看到的现状。”
鉴于此，罗日红认为深华医药的当下，应深耕远播，做好一个区域再谋后动。只有在原有的基础上稳扎稳打，做出特色，做出品牌，才能具有核心竞争力，才能驱动开拓发展之路。罗日红坚信“先谋后动，动则必成”。
不讲博弈，两个“坦诚”
最后，悉数二十余年的行业经验，罗日红用两个“坦诚”作为总结：“很多连锁都在论‘博弈’二字，但我个人认为无论是哪方面，都要做到‘坦诚’两个字。对上游工业的坦诚，对自己员工前景的坦诚，这是前提。”
【坦诚于上游工业】
连锁无法单打独斗，上游工业拥有很多资源，都是医药零售可以整合与应用的。罗日红的“个人心得”不外乎采取与品牌上游的合作态度：“你要什么，他有什么，能给你什么，我们能做到什么，简单的逻辑，有很好的效果。”
以深华医药与武汉健民的合作为例，上游工业借助深华商学院的培训平台，派出优质讲师，并不掺杂过多的“产品信号”，而是传授单纯的如何增加顾客粘度、提高门店业绩的同时避免伤客行为产生的学习内容，通过有趣、活泼的诸如场景还原等环节进行培训与辅导，上下联动，收获颇丰。
【坦诚于员工前景】
深华医药发展较快，因此会有更多的、更有前景的职位空缺。在这一点上，罗日红坚持“用自己人”——当员工看到公司在发展，也就不会在意某些物质追求，“大家在关注收入的同时，更倾向于衡量能否锻炼自己，有哪些岗位可以给员工发挥和提升。”
相应的，深华药业内部竞岗的模式，也为内部人才的成长起到重要激励作用。“有些行业是这样子，我跳一家公司后再回来，曲线救国。我们不是这样，已经为员工铺好道路、做好职业规划。有能力，就把更好的岗位、机会留给你！”这也是深华员工有强烈的归属感，10年以上工龄的员工一半以上在公司核心岗位。
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