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业内：家电网购一两年后或迎拐点 价格战将继续
来源：南方都市报 4:59:00
　　电商行业8月再现家电销售大打特价活动热潮，苏宁、国美、京东再度狭路相逢。苏宁宣称要将8.18大促打造成电商三大节日之一，国美放出狠话要全面超越苏宁易购[微博]，线上线下价格全面低于京东。京东商城[微博]则坚称渠道价格优势，不畏挑战。与往年相比，今年家电销售的商战中，电商渠道扮演的角色更显重要了。日前，由中国电子信息产业发展研究院主办的2014（第三届）中国家电网[微博]购高峰论坛召开，南都记者从论坛获悉，2014年上半年中国家电网购市场规模达830亿元人民币，同比增长56.6%。多个类别的电商销售占比已经超过了10%，手机销售量占比更是达到了16.5%。
　　如果说网购渗透率超过10%是判断主力渠道的重要指标，三大家电渠道商打“群架”？
　　价格战还将持续多久？行业拐点何时到来？就此，南都“云周刊圆桌论坛（首期）”邀请京东商城副总裁闫小兵、国美在线董事长牟贵先和苏宁云商执行副总裁李斌三位大咖，坐而论道，激辩中国家电网购逆袭空间。
　　战况：美苏对战京东
　　苏宁易购周年庆大促于18日进入爆发阶段。根据苏宁公布的数据显示，截至8月18日晚18点，网站活动高峰期同时在线人数超过1300万。南都记者了解到。与往年8.18颇为不同的是，今年苏宁易购携手满座、红孩子、PPTV和第三方商户共推优惠购、店铺街、满座团购惠、全球购、银行专享、手机端专享六大专场，全面覆盖PC端、移动端、门店端、智能电视端，把战线拉长。“主要是想把‘8.18’打造成为与天猫[微博]‘双11’、京东‘618’并驾齐驱的电商三大节之一，强化一线电商品牌的行业地位。”接近苏宁的供应商对南都记者这样说。
　　此前的8月11日，苏宁“百日会战”预热的敏感期，国美电器[微博]总裁王俊洲向集团管理层发出内部邮件表示，国美集团下半年战略目标就是在线全面超越苏宁易购，国美线上线下价格全面低于京东。国美在线董事长牟贵先更是宣布“贵就赔”范围全面升级，放狠话给集团员工发现内部有体系价格连续三次高于京东的，该负责人直接卷铺盖走人！
　　在8月15日至20日这个时间点上，国美在线还宣布启动“8.18巅峰战”，同步推出一项价格比对服务“聪明购”，比价范围包括大家电、3C等产品，通过技术手段自动显示国美在线商品与京东比价的结果。
　　京东商城作为这场商战的另一主角，看似不急于应战，却在激战前夕发布其Q2财报，向对手打出一记重拳。
　　战因：家电电商进入两强争霸时代
　　对于国美、苏宁来说，“8.18”应该是一场熟得不能再熟的战役。
　　来自中怡康的数据显示，2014年上半年平板电视的线上销售量占比已经达到整体的15%，空调销售量占比已达整体的10.5%，冰箱销售量占比已接近13%，洗衣机的线上销售量达到整体的12.3%，手机销售量占比更是达到了16.5%。
　　从电商格局来看，京东与腾讯的战略合作以及京东集团成功上市让B2C电商领域进入两强争霸局面。《2014上半年家电网购分析报告》显示，今年上半年京东创下的销售额占整体家电网购市场的58%，大家电更是占到整体线上大家电销售额的62%。天猫在整体家电网购市场占到32%，在大家电领域，则占到23%。
　　从整体家电销售市场来看，今年上半年的日子并不好过。有关统计数据显示，彩电行业零售量同比下跌9.3%，零售额下跌15.6%；冰箱零售额同比下降8.5%，零售量同比下降10%；洗衣机零售额同比下降1%，零售量同比下降4.8%。
　　这些都是危险信号。“以前只有两个寡头，现在是多家割据的局面，电商至少已经占很多家电企业20%-30%的销售占比，产品价格比较低，对渠道盈利造成很大的影响。”家电代运营商新七天CEO左英杰对南都记者说。
　　尽管，“目前，电商只是一个侧翼，但是当企业投入的程度越来越大，资源匹配的变化就可能带来电商渠道的巨大发展。”中怡康品牌总监左延鹊给南都记者预测，2016年，电商在家电市场销售占比大概会达到30%。
　　战术：挑战京东3C数码大本营
　　局势显而易见，家电网购对线下卖场已经构成实实在在的威胁。传统家电厂商以及销售平台又会采取何种方式进行应对？
　　家电代运营商新七天CEO左英杰表示，在激烈的竞争状态下，国美开始反击，主要体现在价格策略上。“京东和天猫更趋向于网购，国美在线下市场的人气相对大一些。”左延鹊则认为，电商渠道的崛起，对家电企业是一个非常好的学习机会。“因为传统的家电企业是以制造为中心的，但是随着互联网和电子商务的发展，家电企业学会了以产品和用户为中心。”他表示，在这个过程中，企业开始投入越来越大的资源去了解消费者，提供更多满足用户的技术和需求概念的产品。国美在线董事长牟贵先则对南都记者表示，国美在线坚决对伪价格说不，绝不先涨后降。“我们希望在稳守家电优势的同时，挑战京东的3C数码大本营。”而苏宁方面则于18日推出了一款营销产品―――“闪拍”，参与闪拍的主要以市场畅销的、用户基数极大的商品为主。
　　采写：南都记者谢睿实习生卢琳珊
　　家电网购的“价格战”要打多久？
　　闫小兵：比价京东，仅从这个话题来看，就说明京东是低价的标杆。这个便宜不是打价格战打出来的，而是渠道先天优势，低价是自然反应。在大家电方面，线上渠道的费用率比线下渠道低15%-20%。这从两个角度来看。一方面，从渠道商家角度看，电商的成本在8%以内，而传统的家电零售业的成本基本上是在16%-17%，线下渠道比线上多支出房租和促销员工资这两方面的费用。因此，单从商家角度看，在同样的盈利水平下，电商要比实体店便宜8%左右。另一方面，从家电厂家来看，相比于线上销售，它们在传统的零售店里有更多的投入，包括样机、展台、促销等的费用也不低于8%。小家电在线上和线下的销售局面更加复杂，经销商在中间还要盈利，相比于大家电，小家电在电商销售的价格要比实体店再便宜15%-20%，甚至可达50%以上。
　　线上和线下没有办法打价格战，两个不同的商业模式，效率基础不同，“价格战”命题不存在。
　　和京东打一样价格，线下渠道就要巨亏。可能某一段时间或者个别型号有这种情况。但我们还存在竞争，原因是行业垄断。过去包括强势渠道和品牌人为把价格锁在高点，京东与这些品牌存在博弈。价格战不是自杀性地破坏，京东希望以基于线上渠道优势的低价最大限度地还利于消费者。
　　牟贵先：“国美在线”在线上比价更加便捷，这次把低价范围由大家电领域扩展到手机电脑数码领域。低价的底气来源于依托集团近三十年沉淀的供应链整合能力。国美有供应链优势，主要体现在采购价格上。国美不只有采购规模，还有多样化的采购方法，除了常规采购，还有OEM、ODM、包销定制、一步到位价采购。让消费者能买到更低价的产品，至于（价格战）要打多久，从现在开始，国美会一直坚持下去。
　　李斌：价格竞争是市场竞争的主旋律，它无时不在，无时不有，苏宁从不回避价格竞争，但每一次大促苏宁考虑得更多的是如果让消费者得到真真正正的实惠。
　　2014年是苏宁易购的战略执行年，经过2013年的战略布局和今年上半年的调整、优化、融合、创新之后，下半年苏宁将从弯道转向直道，进入全面加速的快车道。目前，苏宁急需一次“魔鬼赛程”来激发自身的潜能，“百日会战”正是这样的系列战役。价格战不只是家电网购领域，它涉及到各个领域，贯穿整个中外商业发展的历史长河中，可以说，价格战不会停，但是会更加偏重消费者的购物体验。
　　家电网购“红海”会不会变成“死海”，行业拐点何时到？
　　李斌：网购商战的最后结果应该是优胜劣汰，适者生存。苏宁易购创建5年，经历了中国电子商务从蓝海向红海的转变，目前整个电商经过诸侯混战之后，格局已经初步明朗，天猫、苏宁易购、京东三足鼎立的局面基本形成。电商目前仍处于红海阶段，用死海来形容有点悲观。随着移动互联网的发展，特别是2013年以来，以苏宁为代表的具有全渠道O2O优势的电商已经从红海中杀出，将走向新的蓝海。
　　闫小兵：一两年后或迎拐点。有竞争的市场才是健康的市场，家电网购商战会持续，并形成相对稳定的竞争格局。家电网购是不可逆转的潮流，潜力巨大，应该是一片蓝海。电商将成为主流。确实不能说是颠覆，线上有独特的成本优势和体现，线下也有其空间。有人预计2020年左右，线下将占40%，从集中度来看，分散在各个渠道。而线上集中到几家大的零售网络。线上线下平衡，京东将是最大的家电综合运营商。
　　我们预估拐点会很快到来。除了份额博弈之外，厂家也在向互联网转型。这些都是变量。行业确实到了拐点，预计明年或后年会有行业颠覆性的变化。
　　牟贵先：电商行业商战的态势短时间内不会改变。尽管天猫和京东仍然把持着行业内领先的份额，但国美在线依靠稳健地发展，并充分聚焦家电主业的发展模式，成为了最具竞争力的挑战者。国美在线超越易迅网、亚马逊[微博]中国、当当网[微博]、1号店4个竞争对手，成功跻身电商第一集团。目前，电商还远没到谁有能力一统江湖的时代，因此，现在有人说进入寡头时代还为时尚早。未来，群雄割据的局面将会是电商界持续的话题，市场空间远没有达到饱和，发展空间巨大，整体行业是向上利好的。
　　如何重塑家电行业的销售渠道价值？
　　牟贵先：今年国美提出了O2M全渠道零售战略模式，包括“线下实体店+线上电商+移动终端+社会化渠道”，其核心是“价值平台”。所谓的“价值平台”就是是否掌握和拥有开放式的供应链平台，这个供应链平台的核心价值在于采购能力、物流能力和IT能力。国美围绕O2M战略进行了广泛的布局，线下除了国美自有的一级、二级门店之外，还将与物美、华联等超市、综合性卖场、地方连锁等业态进行合作。此次国美在线竞争支点是全方位的，从货源、价格、物流，到售后服务等每一个环节。国美在线根据大数据反向定制的商品比例已经超过30%。特别是在物流方面，今年国美已经完成线上线下物流整合。国美在全国482个仓库都是我们的配送中心，国美在线在全国60多个城市已实现“当天买当天送”。
　　李斌：苏宁在家电行业的渠道价值一直都处于领先的地位，特别是移动互联网的发展，苏宁明确了以互联网零售为主体，以O2O模式和开放平台为两翼的“一体两翼”互联网路线图之后，苏宁通过门店端、PC端、移动端、家庭互联网端、自助终端等多端融合，已经构建起全渠道O2O融合的独特零售模式，让苏宁开进消费者的家里，把苏宁装进消费者的口袋，消费者可以在店、在线、在手中，随时、随地、随心购物，这种模式放在世界零售领域来看，也都是史无前例的。竞争支点来看，苏宁独创的“店商+电商+零售服务商”全渠道O2O的云商模式，具体来说就是围绕“一体两翼”进行布局的店面云、金融云、IT云、物流云、运营云、知识云等一系列的云资源布局。
　　闫小兵：作为已经占据58%家电网购市场份额的主流销售渠道，京东已经深刻地改变了家电销售渠道，也推动了家电销售渠道的变革。
　　京东重塑了“供应链价值”，让商品流通效率更快，成本更低。这是我们主要的贡献。从整个价值链来看，之前定价体系是围绕线下模式形成，电商对于原来的定价模式进行洗牌。厂家也是弃旧迎新，盈利模式发生变化。定价标杆回归到以效率和成本最优为依据。
　　论坛主持人：肖昕
　　采写：南都记者王海艳
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韩电集团：产品要过硬 价格战也要打
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摘要：中国即将进入“十三五”时期，经济结构的深化调整和对经济增长质量的更高要求，都会对各个产业的发展深远影响，而中国家电产业无疑正步入阶段性的盘整时期。
?中国即将进入“十三五”时期，经济结构的深化调整和对经济增长质量的更高要求，都会对各个产业的发展深远影响，而中国家电产业无疑正步入阶段性的盘整时期。转型，成为整个产业在新常态中的航标，成为家电企业突破局限谋求新发展的探索。&日，韩电集团2016年度冰箱、冷柜、空调、厨卫开盘会议召开，在
此次会议上，韩电全面展示了在未来发展的转型路径，就如此次会议的主题一样，转型、蜕变的韩电在重构国内市场，以积极主动的产品、价格、营销举措争取在全
新的移动互联网时代构建新的发展跑道。&韩电集团2016年度冰箱、冷柜、空调、厨卫开盘盛典 &以信心面对竞争新常态随着移动互联网对产业的解构作用逐渐深入，国内家电市场的产品设计开发模式、市场消费模
式和商业流通模式都正在发生着变革。韩电集团董事长沈东平在10月27日的会议上就说，现在的消费者群体、消费习惯都不同于以往。与此同时，当大量的中小
品牌因为市场压力而退出之后，韩电所面临的竞争格局也已经发生了变化，一二线品牌成为了韩电主要的竞争对手。当前国内市场的确是出现了阶段性的困境，然而这并不是意味着后期的发展会遵循这一轨迹。
沈东平认为：“经济要增长，制造是至关重要的一环，在家电业内，具备知识产权、核心竞争优势的企业会得到进一步的发展和提升。我们韩电在国内外整体市场中
占的份额不大，随着更新换代需求的爆发，市场的机会依然非常丰富”。 & 韩电集团董事长沈东平致欢迎辞&生存发展环境的变化在促进韩电进行自我调整。事实上，尽管过去一年国内外家电市场的整体
局势不是很理想，终端需求迟滞不前，但是韩电集团依然保持了稳定增长的势头。据韩电集团总裁沈凯峰在会议上透露，2015年度韩电各种产品的销售台套数规
模同比增长了10%，其中冰箱产品的内外销总量达到了170万台，在2015自然年度，韩电冰箱的销售量有望接近200万台。值得一提的是，韩电的冷柜、洗衣机、厨卫、空调等产品在国内市场已经构建了一定的渠道基础，这为其转型作为了多元化发展的支持。沈凯峰还透露，现在韩电集团的运营效率、资金实力、盈利能力，是近几年最好的时候。韩电的转型因此而显得更有信心和底气。&以价格产品与对手拼到底正是基于韩电自身的发展状况、产业环境的转移、竞争格局的变化，沈东平说：“现在，我们韩电要对国内市场进行重新定位，在产品、价格、品牌上构建新的竞争力”。他的这句话给韩电的转型提供了思路和方向。&产品力提升是转型最为基础的条件，而产品也是制造企业最核心的属性。在转型战略的驱动
下，韩电的产品实现了华丽的转身。以冰箱为例，此次会议上展示的对开门中门冰箱，在现有冰箱产业的产品格局中就颇具差异化竞争优势。沈凯峰说：“我们要对
产品结构进行大调整，发展高端品类，风冷产品，发展商用冷柜和异形柜”。笔者还了解到，2017年的产品韩电也已经在进行设计开发。韩电集团总裁致冰箱冷柜远景战略规划&需要指出的是，产品结构的升级并不是意味着价格提升，恰恰相反，韩电希望在产品升级的同时，尽可能地让利于渠道和消费者。“这次我们的价格制定与以往完全不同，全面迎接互联网时代，不再有线下和线下的价格区隔，保证传统商家的竞争优势，所有的价格都一步到位”，沈凯峰说。&在供求矛盾的急剧激化下，价格战成为了眼下家电产业内一种常态化的竞争方式，所以，沈凯峰还说：“我们做好了与竞争对手拼到底的打算，该打的价格战一定要打”。&可以肯定的是，国内家电市场的需求疲软态势短期内依然会继续，这个时候就需要工厂通过积极主动的竞争策略，通过自身资源的投入去激活市场，拉动需求。就像沈凯峰所谈到的那样，越是困难的时候，越是差的市场，就一定要去做好，这是证明自己最好的时机。&以转型蜕变策应市场万变转型，是韩电集团未来几年发展的战略和基调，关键是在市场推进的过程中，转型战略的分解
和营销策略的落地如何实现，而这些工作都需要以黄洪环为代表的营销团队去细化和落实。作为韩电营销总监，黄洪环可谓是责无旁贷。他说：“市场的增长在放
缓，整合在加快，我们更不能以不变应万变，而是要积极去适应和蜕变”。韩电冰箱营销总监黄洪环解读营销策略&他在此次会议上详细讲述了转型的内容。任何转型的举措在实践之前，思维的转型是第一步。移动互联网时代，传统的经验和方式都已经失效，只有走出原来的思维维度，才能形成新的市场运作逻辑。也因此，用户思维、年轻化思维、粉丝思维等等都将渗透在韩电后期市场操作之中。&同时，韩电希望从原来的效益渠道模式向规模化渠道模式转型。黄洪环面对来自全国的500
多位商家指出，现在的家电市场已经不是暴利时代，单品的利润空间非常有限，只有规模化发展才有更大的利益空间。另外，渠道也应该从单一产品运作向多品类经
营转型，而这也是规模化发展的条件和动力之一。&依循上述转型思维，韩电在营销力构建上给出了巨大的资源支持。黄洪环透露，韩电的高端产品实施平价策略，体现出与同类品牌相关产品的竞争优势；在中端产品以低价为主，抢占市场；而线下和线下的产品实施对价策略。这些举措，将价格战思想展现得淋漓尽致。研发总工程师马德刚新品讲解&值得一提的是，直营店建设也将成为韩电市场拓展的战略性方向，全品类家电将推动这一终端
形式的规模化发展，未来三年之内，韩电希望将直营店数量开到1000家。此外，韩电还将全面推广互联网营销理念，充分发布各种互联网手段的对市场的推动作
用；并鼓励渠道商积极建设第三方线上平台，为后期O2O体系的搭建打下一定的基础。&新产品的强势登陆，全品类家电的推出，以及与对手在价格上一战到底的魄力和策略，无疑是韩电紧抓产品和价格两大关键，抢占2016年家电市场的硬菜，而直营店的大手笔建设与紧跟互联网潮流的O2O战略，则赋予了韩电未来更大的发展潜力和上升空间。
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隆力奇的渠道变革
　　郭建杭&《管理学家》编辑&
　　以蛇类保健品起家的江苏隆力奇生物科技股份有限公司(以下简称“隆力奇”&)，在市场竞争激烈，国内日化行业几乎被外资品牌全部占据的情况下，通过独特的销售渠道建设，实现了逆势成长。
　　创新贯穿于隆力奇24年来发展的每个阶段，给隆力奇的发展蓄积了原动力。隆力奇的销售渠道模式从创业以来，从未停止过变革。事实上，变革历程中的任何一种渠道销售模式都来自“对标”，设定目标之后&“学习、创新、再学习”的过程。在隆力奇的发展中，每一次变革都是这一过程的体现，而每一次的学习和创新都成为后来隆力奇在日化行业发展的“得力武器”。
　　缘起保健品：建立初期销售网络()&&&
　　1986年，常熟市蛇业公司成立，进行蛇类保健品的研制和销售，这就是隆力奇的前身。1992年面向市场推出隆力奇(long&life的音译)纯蛇粉，很快成为中国蛇类保健品第一品牌。此时正是中国保健品行业的鼎盛时期，“三株”是当时街头巷尾妇孺皆知的保健品品牌，“三株”的发展历程从正反两方面给保健品企业以启迪，隆力奇纯蛇粉的销售渠道建设借鉴了“三株”的销售方式，这也是隆力奇最初的“对标”。
　　传统的保健品销售思路里，对终端的掌控是摆在第一位，掌握了终端就掌握了市场，为此传统保健品企业在终端上投入人力、物力。事实上，从事保健品的营销历程，并且获得成功的经历，让隆力奇对终端销售网络建设不遗余力。隆力奇纯蛇粉成为当时销量最好的保健品。90年代末，中国的保健品行业开始走下坡路。一个偶然的机会，让隆力奇在保健品行业下滑之初，顺利转型。1996年，隆力奇纯蛇粉在上海年销售超过一亿，在上海进行买赠促销活动时，偶然发现，消费者购买保健品获赠的蛇油蜜大受好评。隆力奇开始试水日化品行业，与江南大学和上海医科大学合作研制蛇生物酶制造化妆品。
　　此时中国WTO还没有全面开放，日后的主流日化品牌还没有进入中国市场，隆力奇董事长徐之伟说“相比较当前市场状况，那个时候的市场环境要好一些”。而此时隆力奇日化品的销售渠道在借助保健品销售渠道的同时，也进行其它方式的探索，徐之伟说道“当时我对营销还在摸索阶段，在上海的淮海路上请了20个促销员，发了100多万张宣传单，用这样的方式来宣传我的产品。”实践证明，最终让隆力奇站稳，并发展起来的还是基于农村的销售渠道建设。
　　试水护肤品，完善原有布局()&&&&
　　“这是一个最有潜力的市场，这是一个最难以琢磨的市场。”用以形容20年来的中国日化市场无比恰当。中国日化产业过千亿的巨大市场、超过30%的利润以及平均每年超过20%的增长幅度吸引了无数国内外企业的加入。但对于许多国际企业而言，中国市场另一方面又显的难以琢磨，中国市场幅员辽阔，不同区域、城乡、民族的生活消费习惯不同。城市与农村、中高端与低端日化市场消费差异巨大，直接导致交易方式、渠道结构的不同应对方式。
　　在中国具体来讲，以城市中高收入为主要消费群体的中高端日化品市场，市场管理规范，进入要求高，市场推广成本高，竞争品牌多，消费者面临可选择性品牌多；以乡镇农民、农民工、城市中低收入者为代表的低端市场，竞争品牌少，消费者可选择性少，推广成本底，消费者需求的多样化、个性化不明显。这部分消费群是最容易满足的消费者，同时对产品的价格变化最为敏感。对于通常的快速消费品而言，这个市场拥有80%的人口但却产生了40%销售。&
　　WTO完全开放后，国际品牌进入中国，一方面低估了农村和低端市场的消费潜力，另一方面基于对低端市场特性的缺乏了解而在开发过程中遭受严重挫败(宝洁公司1997年大举进入农村市场，投入数千万美元，但结果是铩羽而回)。时至今日，中国三四级市场仍然是本土日化品牌的天下。就是在这样一个拥有80%的人口但只产生40%销售的“鸡肋”市场，国际日化品牌的营销力量相对薄弱，而隆力奇在此之前的保健品行业的渠道积累，都促使隆力奇最终将销售重点放在中国农村。
　　在一线城市，隆力奇是在大品牌的夹缝中勉强生存，在二三四级市场，隆力奇状况不错。隆力奇当时可以做到一个星期之内，将产品铺货到全国所有城市乡村的每一个终端店，以经销商职能为主的宝洁都无法做到这样的程度。隆力奇定位于中国老百姓“买得起，买得到”的市场领域，更有销售保健品积累下来的销售网络，使得隆力奇顺利的转型为化妆品品牌。
　　事实上，在许多行业，正是通过这样的方式，众多本土品牌开始通过批发市场、经销商等流通渠道使产品流向广大乡镇，实现企业的原始积累。
　　从代理商到分公司()&&&&&&&&
　　在日化品市场运营初期，隆力奇利用代理式运营模式，借助区域代理商自身资源迅速在全国建立了销售网络，其推行的“小区域独家经销制”被省级代理商全面复制，使销售网络深入到了县级城市，从而使产品顺利地切入了市场并形成覆盖率。进入日化品初期，隆力奇产品品种单一，仅蛇油膏、蛇油蜜、蛇胆洗面奶三种产品，而且依靠纯蛇粉带动化妆品销售，随着化妆品销售额增长，市场运营中同一级别的代理商相互冲货，渠道终端执行不力，信息滞后等现象出现。
　　事实上，代理商式的销售终端不能适应隆力奇的快速发展，在市场开拓初期，尤其是针对农村以及低端市场渠道分散的特点，利用经销商的网络资源与客情可以实现产品的快速分销与资金回笼，对企业的发展起到极为重要的作用。隆力奇把销售保健品的做法移植到销售日化品里面来做，这对隆力奇日化品的成功起步起到了很大的推动作用。但另一方面由于渠道方面有长短宽窄之分，由经销商、批发商、终端商构成的长渠道，对厂家来说，控制起来比较难，所以很多厂家都尽量走扁平化的道路，直接面对终端商。&于是，隆力奇开始改变销售方式，在各地组建自己的销售分公司。从&1998&年开始，隆力奇利用自身资源，建立垂直行销体系，随着垂直网络的扩大和终端网点的开辟，垂直销售的优势越来越强于代理商销售，于是隆力奇决定在保健品销售的空白区域派出分公司直做，接着把失去优势的一些代理市场重新整合，或采用合资的方式进行合作销售以加强监督。至2003年底，几乎国内的每个省、自治区、直辖市都有隆力奇系列保健品、化妆品的销售，网络纵横交错、覆盖密布。2000年后，隆力奇在全国共组建了260多家销售分公司。
　　在2000年左右，董事长徐之伟接受记者采访时说道“农村市场是中国最大的市场，如果能每村每店到位，我们的销售最少还能提升50%以上。”事实上，隆力奇的发展史就是市场和终端的建设史，隆力奇营销分公司的“队伍”，是最会和村里的小卖部老板打交道的。隆力奇充分借鉴保健品销售时期的“决胜终端、深度分销”的经验，在地方市场上设立经营部，如在湖北市场设了15个分公司，招聘了近2000名业务人员，几乎覆盖了省内全部商业网点。派遣分销人员骑摩托车、自行车，将货品送到农村各个小卖部，在一些没有固定店铺的乡镇，隆力奇甚至发明了“赶集销售”“村长销售”等特殊方式，以前在大多数地方、大多数品牌还没有搞过的方式。在20多个地方农村抽查表明，隆力奇在人口从100人到1000人的村子中，50%的小店都能买到隆力奇蛇油膏等产品。仅以山东为例，隆力奇直聘的促销队伍高达2000多人，他们一直活跃在全省140多个县级超市里。
　　此时，随着隆力奇销售渠道的稳健，产品种类开始增加，基本覆盖膏霜类、洗涤类等小日化产品。2000年开始进入大日化(如洗衣粉、洗洁精等)领域，继续沿用原有销售渠道。
　　1996年到2003年，是隆力奇进入日化行业后的积累期，在稳步发展的同时也面临一些如营销成本过高等问题。隆力奇产品占据低端市场，销量巨大，“那个时候我们基本没什么利润，因为销售成本太高，260多分公司，不算促销员仅销售人员就有两万多。”隆力奇员工说道。
　　从分公司到独立承包经营分公司()&&&&
　　2003&年&11&月，隆力奇为降低销售成本，适应公司的发展变化，将设立营销分公司的终端销售模式转为经理承包的独立公司经营模式，双方变成了一种客户关系和买卖关系。一方面保证了企业资金的回收，降低了经营风险，另一方面也给予分公司更多经营自主权。事实上，现在很多企业面临回款难的问题，承包制就能很好地解决这个问题。把盈亏责任和经营权下放到市场经理手中，同时贯彻分级承包工作，分担经营风险和责任。如办公成本、销售成本等以前都是总公司承担，承包以后，隆力奇总部铺货一次以后，所有的费用由承包商自己承担，隆力奇不做具体的终端建设。隆力奇还将物流运营部分交给承包分公司负责，由于确保各区域终端货源的及时供给降低了企业过度生产带来的成本压力，形成生产――物流――零售的渠道构架。
　　此架构自2003年开始酝酿到2006年整个变革完成。此举措有利有弊，利：销售成本降低，总公司仅需派一些城市经理帮助销售。如某办事处在承包前电话费每月高达2000多元，承包后采取短信和集团手机用户等方式使电话费降到600元，而销售业绩上升了30%。弊：承包商可能会同时销售几个品牌，隆力奇同时需要面对通过总公司服务和城市经理来维护与承包商的关系问题。
　　还有一点，隆力奇承包制对销量与费用的要求最终以评价标准的形式体现在人员的奖惩与升迁考核方面。这可能会导致部分销售人员以急切的心理完成按月递增的销售任务，最终导致基于短期利益驱动下的一些行为，为了增加销售量，使用一切手段如子公司之间的内部冲货，甚至一些自欺欺人的骗术等。这也是对于销售模式变革为独立承包经营分公司之后，隆力奇需要解决的问题。
　　随着隆力奇销售模式不断地创新，企业的基础日益稳固。
　　隆力奇从中得到启发：一个企业，无论产品多么完美，价格多么合理，要使广大消费者认可，品牌的信誉度、知名度、美誉度十分重要。品牌的信誉度、知名度、美誉度提高了才会有客户的忠诚度，品牌的价值才能提升。因此，他开始注重对外宣传，塑造社会形象，打造强势品牌，特别重视品牌宣传，重视在媒体上打广告。2003年初，徐之伟在中央电视台一套打《天气预报》5秒标版，在中央电视台三套、全国16个卫视媒体以及各地市媒体投放广告，3个月后，销售额平地拔高，鲤鱼跃龙门一般地同比增长了93%。下半年开始他调整策略，集中力量强势提升品牌效应，参加了央视时段广告竞标会而一举中标。
　　截止2006年，隆力奇的传统销售渠道是终端直做与承包经营分公司并行的，这是否会引起冲突呢？隆力奇认为划分清晰，是不会引起冲突的，公司直做的终端仅限于大卖场和连锁超市，这些终端是不与经销商签约的。而除此之外的终端网点，隆力奇总部并不染指。直做的终端网点建设竞争激烈，终端网点费用不断提高，2002年之前隆力奇可以无限细分市场到乡村小店，而此时，考量成本与收益，隆力奇也逐步对网点进行优化。
　　在隆力奇传统销售模式之外，2006年，隆力奇成为国内首批取得直销牌照的企业，隆力奇准备开辟新战场。
　　进军直销&(2006至今)&&&&
　　2006年，隆力奇开始借助高端护肤品进军直销领域，在美国成立护肤品研究院，在日本成立美建创新中心，借鉴倩碧、雅诗兰黛等品牌的成功技术，研发高端护肤品和日化产品，此部分产品走直销路线。这也是隆力奇借鉴安利、雅芳等日化品的成功经验。事实上，隆力奇是基于以下原因开始走直销之路的：低端市场业务增长近空间有限，近几年来，一直保持每年30%到40%的稳定发展；试水高端日化品，寻求新的利润增长点；直销模式与传统销售模式不冲突，对于原有消费群无影响，风险较低。
　　那么，直销渠道推出的新的高端品牌，是否存在风险？徐之伟回答：“无论怎样，这个路总要走一下的，企业发展不进则退，风险是一定有的，但是不去尝试，可能风险更大。”
　　为了推动直销渠道的顺利开拓，今年，隆力奇在积极的整合所有销售资源。整合传统销售渠道资源、与直销系统合作。
　　传统渠道中的每位经销商、网点都是隆力奇直销开拓的市场。在今年的8月26日隆力奇发展24周年之际，徐之伟又提出了“百年企业的奋斗目标”。隆力奇依然敢于开拓和变革，他们开始描绘更宏伟的发展蓝图：隆力奇的直销事业要布局全球市场，使民族直销品牌能够在世界上发出中国的声音；隆力奇的传统销售市场要继续稳健发展，开发更多的新概念产品，确保在竞争激烈的中国日化市场保持明显优势；隆力奇外贸销售要从做“产品”向做“品牌”变革。
　　供讨论的问题
　　隆力奇的直销系统是否会和原有的渠道产生冲突？您认为，应该如何解决这种冲突或问题？
“隆力奇”日化产品渠道变革阶段
“隆力奇”日化产品渠道规模结构
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