五年创业过程中的回顾 - 困惑与求助 - 找同行
从2010年创立现在的公司迄今已经五年有余了，公司的员工从3个人到今天的60多人，一路走来，关于管理有很多点点滴滴的故事。也希望在这里各位良师益友做一些简单的分享与交流。
1、从3人到20人，从项目组到工作室
创业之初，业务增长比较迅速。我们大概在10个月的时候，依赖本身的盈利将团队扩充到了大概20人。公司也从单一的项目组发展成了多项目组多职能的状态，这个时候，我们突然发现遇到了第一次管理问题。
创业之前，我们三个创始人都在比较大的企业担任总监到VP级别的职务，管理的人从十几人到上百人不等，自我感觉管理是我们强项，如何激励员工如何捋顺工作流应该都没有问题。在创业早期，10人以内的时候似乎也并不存在问题，因为我们自己也明白，10人以内的时候作坊式的集体快速响应和紧密的沟通良好的关系是最适合的管理方式。但在20人的时候，问题来了，多项目组与多环节，意味着我们不可能再进行完全的平行结构，必须进行基础的核心人员分领域管理和分组，瞬间出现了更多更复杂的内部工作和私人关联。开始出现无法激励到每个人和了解每个人的诉求，掌控每个人的思想和工作的问题，迟到频繁的、工作不负责任的、对工资待遇不满的都开始出现。
我们原有的管理经验原来只是站在公司已有的成型的企业文化、包括人力资源、培训部门、晋升体系、KPI体系之上。基于这个，我们制作了第一批基础的非常简洁的规章要求。包括简单的作息制度、加班制度、奖励制度，依据公布的规则来实施工作和管理，放弃之前人少时口头与较大随意性的管理方式。经过一段时间的稳定，公司回到了正规。
对于公司规模较小的时候来说，招聘是最痛苦和最难的一点。你的工作环境、薪资待遇、工作的稳定性都远远比不上大公司，要谈理想谈期权，听起来也都是那么的虚幻，相信的人是少数。我们在早期做过一些评估，发现一年工作经验的人薪资就开始大幅度增长，但是实际上他们的能力还比不上我们带了2个月的有能力的实习生。所以一方面在考虑社招困难的情况下，我们开始大规模招聘和引入实习生。事实这个策略在公司的核心骨干人群并未完整的情况下是失败的。几个原因：a、优秀的实习生极少，与社招面临的挑战一样，好的具有潜力的实习生都已经被大公司调走。我们持续三年的大海捞针只收获了3个尚可一用的孩子。b、实习生的忠诚度并没有想象的高，你也不可能采用所谓的合同规范去强制和保障。我们花至少半年培养的至少3个有潜力的孩子，在觉得自我条件合适之后，在我们公司早期义无反顾的去了其他地方。c、培养和带实习生在没有冗余核心人员的创业早期公司，存在极大的精力和犯错成本。
最终，我们收获的几点想法：a、发觉公司所有职员去找他们的朋友推荐人才或者询问他们的老同事并给与不菲的推荐奖励相对最靠谱，同时自己必须花费大量的精力与公司需要的核心人员进行深入的交流比较容易收获长期而稳定的核心人员。目前我公司一半以上的核心人员，都是在招聘过程中我来来回回沟通过多次才留下来的，越是人才顾虑的越多挑剔的越多越需要看管理者的诚意。用心用时用诚意才有可能，发现了合适的绝对不要轻易放弃。b、能力只是一方面，招聘的人的对生活的看待方式和他自己的工作目标与公司是否一致才是关键的。喜欢看重过程享受生活过程的对于创业公司来说并不是那么适合。创业公司最大的好处是能让人抓到快速的以小搏大的机会，这点要传输给应聘者。强留一些与公司目标不符合的人只会添乱不会有好处。c、核心人员一定要自己去招。让一个能力稍差的人去负责招聘，他找到的基本只会比他更差。d、发挥公司小的优势，灵活的设置职位等级与职能范围可以提升职位吸引力。比如，公司可能只有两个运营人员，但是你可以给他们设定一个是运营总监，一个是高级运营经理。对于某些应聘者这是有吸引力的。再比如，招聘到了一些特殊的人，例如同时可以做设计和运营，在大公司肯定无法发挥，但是在我们这可以让他同时承担这两块的工作。
2、从20人到60人，从工作室到企业
在20人的规模继续了大概快2年的时候，我发现业务和组织架构逐渐完善稳定，但是我和合伙人越来越累。三个合伙人似乎成了企业的三个引擎，其他人都是乘客，你必须push他们，他们才动一动。一些已经成为核心人员的，也是这种工作习惯，有问题和难题先找我们三人来解决。&当时又恰逢我们A轮融资，融资后必然会有一个团队迅速扩张的过程。我决定做一些深化的调整，将公司从之前工作室节奏推动到企业管理模式。
我花了2个月完成这件事情：a、设定公司中级管理层，明确6个小组的负责人，公布他们的职级职能，授权给他们招聘裁人建议、组员工资福利奖励考察权利。虽然他们做的事情和之前没有本质的区别。但是工作心态和工作效率有了比较快速的成长。b、建立明确的目标分解、工作结果考核和评估标准，并且与绩效工资挂钩。在做这一套系统的时候，开始我非常担心让管理制度过于臃肿，降低实际的工作效率。但实施后，发现效果非常正面。每个组的自我管理和驱动型非常强，产品计划、时间点、每个月的KPI、工作时间各组自己定，但完成度和投入度都很好。从我不知情的情况下，周日晚上三点加班都偶尔出现。与此同时，我也进行持续的配合，例如公司饮料水果零食统一采购无限量免费供应，大幅度提高加班餐标准等等。c、每年设定四次奖励考核。每隔四个月分别为：特别调薪、年终奖、普通调薪、职级考核/期权发放。这四次考核由这中间的四个月平均考核得分决定。每个人的月度绩效工资由创始人评定的每组目标完成度与组长给予的个人评估相加决定。可拿到的数目，从0%~300%不等。并且保证合格的人必然是拿到100%以上。
在完成管理的调整后。我们在3个月以内迅速的完成了人员扩张。原因很简单，每个组的成本我们根据产出予以设定，每个组的绩效工资之余的额外奖金与利润有关。当组长们与hr招聘人员和创始人共同做这件事情的时候，速度和质量有了极大的保障。更为可喜的是，3个月的扩张并未引起扩张过快带来的人员、制度混乱，工作气氛、企业文化发生变化。老团队在经过之前两个月的制度建设和持续教育学习，对于公司气氛和公司目标卡的非常严格，招聘的人与公司目标大多相符。同时，老核心团队中能力无法跟上的，我采用的是招入能力更强的人进组，早期安排业务划分，在新人融入并证明能力后，比较平缓的由新人管理该组内更多的业务。
每个公司都有不同的基因和气氛，找到最适合自己的当然最重要。以目前的团队能力和我们创世团队的能力，我们暂时会将团队控制在60人以下。更多的团队如何管理我相信会是新的挑战，我们和团队都需要有新的能力提升和新的管理方式改进。希望能得到大家的指点。也希望与大家做更好的交流。
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Guest from 124.207.109.x
先有司，赦小过，举全才。
然后找到自己和团队的核心竞争力和适合自己的商业模式，用规范的制度和流程管理团队，祝你的团队蒸蒸日上！
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问题：中高层管理者对某基层管理者的态度迥异，如何调解冲突？
背景：A是公司某高管，C曾在A手下工作。后因部门调整，A换部门，C的直接领导变成B。B的级别比A低，但A并不直管B所属部门。B因为C不是其直系，因此采取各种方法，要将C挤出公司。C的工作能力极强，在B所管部门业绩最好，这是C用来防守的主要招式。但B藉此不断给C的业绩加码，C已经感觉到巨大的业绩压力。本来属于B、C之间的斗争，但因为C向老上级A诉苦，A被卷入当中。
反应：A通过其下辖部门开展其他活动，将C置于和B同样的地位。
１、A和B没有就C的问题进行过正面沟通；
２、C没有其他的升职通道，除非将B清除；
３、B的任免和奖惩，A无法干涉；
４、C希望能在公司长期发展。
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1977年生于河南，湖南大学毕业。工作于一个偏门——机场设备制造、销售和服务行业。在过去十多年里他参与了中国民航的超高速发展建设，曾先后服务过中集集团、首都机场集团，做过销售员，销售经理、项目经理，国际项目经理。找同行网发起人。">
找同行 发起人
Guest from 202.136.211.x
C遇到这种被恶意排挤的状况，去找老上级A求答案并可以理解，但是A活动，把B置于同样的境地，似乎是件不明智选择，矛盾被进一步扩大了！
相信A这样做的背后一定有其深层原因。（从案例中可以看出A不是想办法沟通、协调解决问题，也没有提到C尝试与B沟通解决问题），公司里最难的人事问题出现了。很可能A针对的是B的上司？或者A与B的圈子本就水火不容？而现在C成了受害者！
在公司里最麻烦的就是你不受控制地卷入几个利益集团的斗争。通常结局不会太好，因为这种斗争没有永远的胜者。
公司的斗争是复杂的，如果我是当事人，我会考虑一下这些点：
1、B的上司X怎样？和A的关系如何？能否平衡？
2、建议不要花心思琢磨怎么清除B这一条，实在无法继续，有没有别的岗位自己感兴趣，利用A内部调动？
3、还是A就是要把C安插这里？
4、无论如何，都有尝试与B的和平共处，人与人之间也需要相互妥协。
5、应该更加关注自己核心业务，尽其所能做好，大家会对你公正评判的。
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非常感谢！您的答复和我私下与其他朋友沟通的结果大致相同，我表示非常认同。
您也发现到这里有个Ｘ我没有提到。因为Ｘ在公司内部属于不太负责具体事务的领导，对下属非常放权。我对Ｘ在此事件的态度不是很明确。
Ｃ也不可能有调往其他部门的可能性。但我认同Ｃ原本是可以与Ｂ和谐相处的，Ｃ去寻求Ａ的帮助似有不妥。
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我32岁，07年毕业，在销售公司干了两年后，跳槽正式进入我目前的金融行业A。在A公司，期间调过两次岗位，自己比较努力，领导还算支持，呆了4年，由于经济压力等原因，13年跳槽到现在的公司B，在B公司已经待了3年，在这三年中也是一直很积极。自己在业务方面应该是比较专业，但现在部门不是很重视这个方向，一直安排我这个业务同时还增加其他业务，感到比较困惑。
现在我还发现自己一个很郁闷的缺点，就是在部门汇报会上，很不自信，说话紧张，有点打结（本人应该属于内向，感觉自己语言表达有点不好）。自己想了很多办法，也不知道怎么解决。
另外，和我一同进来的王同事，进来的时候等级稍高，领导也比较重视，现在很多重要业务也都是分给他，有点受压制。现在自己不愿比别人差，但能力有限，自信心原来越差，总想着跳槽换一个同方向的单位。
现在自己的年龄也不小了，很困惑自己该怎么办，还请各位老师指点迷津！！
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黄健，男，近40岁，年间在冰箱生产公司采购部工作3年、后因采购工作失误较多调动至生产工艺和品质管理2年； 2，年有幸转行在万达地方项目公司从事商业地产行政和人事管理：5年 ，了解大型房地产集团企业的管理特点。3，好看杂书，喜欢发现、分析、探索不同企业的不同问题。">
找同行 发起人
1、8年工作经验，同一个行业，具有一定的经验，但是无法晋级无法能力提升；
2、看看《职业生涯步步高》《职场路线图》二本书；
3、找个猎头好好聊聊，明白自己的真正价值和问题点；
4、你要改变就要付出，考虑好了吗？
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职场上，做事是一回事，做人又是另外一回事，或许你做事的能力有了，但做人方面不行，跳到哪一家公司都是一样的。与其想着跳槽，不如想想该怎么处理好职场中的人际关系。
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同属金融行业，年龄和从业年限基本相当，几点建议可供参考：
1、频繁跳槽意味着飘萍无根。从您的跳槽经历看，应该不是跟着领导抱团跳槽而是一个人裸跳，裸跳的后果就是你很难真正融入核心团队，说通俗点就是单位的核心圈子，您跟不到人也很自然难有被重用的机会。
2、业务专业不等于工作绩效。一般来讲除了那种特别牛的专业人才外，同一单位同类岗位的人员的专业能力一般相差不会很多，您说您业务方面比较专业也很积极，但领导为什么不重视，我想领导对业务单元的唯一评价标准就是业绩，对照一下您的业绩是否足已让领导重视。企业是市场主体，一切以绩效说话，如果能给老板赚钱，我想老板没有必要放弃现有利润点而给你增加其他工作。
3、领导难以重用不自信的人。说话打结、不自信，汇报工作紧张，容易给人一种对业务了解不透彻、思路不清晰的观感，假设在业绩不是十分突出，汇报工作又磕磕巴巴云里雾里，即便您是一块璞玉想来领导也难以发现您的才华，这点应该多加锻炼。
4、同事的压制是进步的动力。领导不会无缘无故把业务资源多分配给一个人的，比如王同事完成业务快速高效质量好，或许是您完成分配业务工作时达不到领导的预期，或许王同事在工作之余做了很多“课外作业”和领导比你关系好，这些都要去观察，然后可以借此完善自己。
从您的情况看，我断言，跳槽是解决不了问题的，如果单位没有面临裁员、倒闭、经营困难等大的问题，还是要静下心来多分析多观察，好好提升自己，搞好上层关系，等待机会。
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同为07年毕业的同辈，虽在不同行业，不过道理是相通的。认同你的分析，另外补充一点个人的看法：
凡事频繁进行都会成为一种习惯，包括跳槽。在当下遇到的问题，没有迎难而上，而是首选先跳出这个环境的，都说明没有真正面对自己，说白了就是在自我逃避。其实每个人都清楚自己存在的问题，只是能够勇敢面对并誓死要改变的人，少之甚少，因为遇到这样瓶颈的人，一般都自我感觉良好，所以可以选择的机会也多了。需要先自断后路，在这个环境下遇到的问题，换到另外一个新环境也一样会重现的，因为导致这个问题产生的根源（自身）没有改变，这是自我抗争的过程，成败在己，天助自助者！
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非常感谢您的意见，自己确实想好好改变下自己，再不改变感觉自己就迷茫下去了，但是现在不知道怎么去改变……
回复&&Guest&from 140.207.147.x
确实是这样，我现在也感觉自己做人方面存在些问题，为人处事还得多锻炼，现在的难处就是找不到好的解决办法，很茫然。
回复&&应科技
您说的真的没错，我现在也感觉自己还是和领导之间有层隔阂，没有沟通很畅通，这个确实是自己的一个弱点；再一个让我比较郁闷的就是汇报没自信，自己最近也在尝试各种办法改进，效果都不是很明显，精神压力比较大。最近又开始要汇报工作了，提前好几天就开始紧张，很愁人。老师，有没有好的办法能让我改进下吗？现在自己感觉走投无路了。
回复&&王唐
确实是感觉自己一直在逃避，一遇到困难就想跳槽，也感觉自己再跳槽也不会有多大的改善，现在自己困惑的是怎么做才能提高自己呢，自己想不出好的解决办法，这个很是迷茫。
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创业是唯一的出路。
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回复&&雷雷
需要定一个方向了，做专不做偏。
另外，同意黄先生说法，一定有些问题是没有改变的，换到哪里都会出现同样的问题。
35岁之前可以迷茫，多找高人聊天，祝你顺利！
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