人力资源 （6）
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人力资源 （6）
浅析水产科研单位人力资源管理与开发
在向20世纪挥手告别之际，美国加州富尔顿学院著名的心理学家陆葛以凝重的笔调写道：“编辑20世纪的历史的时候，可以这样写：我们最大的悲剧不是恐怖地震，不是连年战争，甚至不是原子弹投向日本广岛，而是千百万的人们生活然后死去，却从未意识到他们身上的巨大潜力。当后人翻阅这段历史的时候，不知将如何扼腕叹息我们曾经浪费了而且现在仍然在浪费着的一种多么宝贵的资源——人力资源……”。究此悲剧的根源，在于千千万万的人没有对这种资源加以适当的管理与开发。 　　 　　一、人力资源管理与开发的内涵及其基本功能 　　 　　人力资源是指一定范围内的人口总体所具有的劳动能力总和，或者是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力的人的总称。 　　人力资源管理与开发是将组织内的所有人力资源作适当的获取、维护、激励、调控以及开发与发展的全部管理过程与活动。换言之，是以科学方法使组织的人与事作适当配合，发挥最有效的人力运用，促进事业的发展。 　　人力资源管理与开发具有获取、整合、保持激励、控制调整和开发五项基本功能。或者说，具有求才、用才、育才、激才和留才的功能。 　　（1）获取。包括招聘、考试、选拔与委派。 　　（2）整合。使被招收的员工了解本单位的宗旨与价值观，接受和遵从其指导，认同本单位精神与组织文化，并将其内化为自己的价值观，建立员工对组织的归属感，加强员工对单位的责任感。 　　（3）保持激励。提供员工所需奖酬，关心员工生活与工作质量，增加其满意度，使其能更加安心和积极地工作。 　　（4）控制调整。评估员工的素质，考核员工的绩效，作出相应的奖惩、升迁、解聘等决定。 　　（5）开发。对员工实施培训，重视员工个人发展并为其提供发展机会，为员工提供职业生涯指导，使其能正确选择今后的发展方向和道路。 　　人力资源管理与开发的目标，就水产科研单位而言，是适应当今和未来水产科技发展的需要，满足渔业经济发展和管理对科技的需求，促进科研创新能力的提高和组织竞争力的增加，保证中国水产事业健康发展。就员工而言，是工作、生活质量的提高，自我价值的实现和工作满意感的增加。 　　 　　二、水产科研单位人力资源管理与开发现状分析 　　 　　1.人力资源管理职能未能充分发挥 　　中国水产科研单位现行的人事管理制度是在计划经济体制下形成和发展起来的，沿用的是党政机关单位的管理模式，多数单位的人力资源管理职能还停留在执行工资政策、人员调配、职务晋升、职称评聘等，侧重于传统的劳动人事管理，在人力资源的管理与开发上明显不足，这种管理模式在深化科技体制改革的形势下，其不适应性和值得改进之处逐渐凸现。 　　2.考核、激励机制不够健全 　　目前，水产科研单位采用的是党政机关适用的年度考核办法，这种“德、能、勤、绩”的年度考核办法在年底考核时，普遍存在走过场的现象，主要问题是考核目标不具体，激励手段单一，工资激励作用不明显，分配方面的平均主义大量存在。 　　3.注重科研技术人员的开发，忽视经营管理人员的培养 　　缺乏高素质的管理人员和有效的管理成了水产科研单位的一个通病，在当前市场经济条件下，水产科研单位应以市场为导向，把经营管理放在重要地位。招聘和培养一批高素质的经营管理人才成为水产科研单位的当务之急。　三、加强水产科研单位人力资源管理与开发的对策 　　 　　1.提高认识，牢固树立“以人为本”和“人力资源是第一资源”的理念 　　目前，大多数水产科研单位的人事管理尚处于“传统型”的人事管理发展阶段，现代人力资源管理平台尚未真正建立。水产科研单位人力资源管理今后的发展方向是实现从当前传统的人事管理体系向现代人力资源管理体系，继而向战略人力资源管理体系的转变。因此要树立“以人为本”的管理理念，管理要以人为中心，尊重人才，发现人才，培养人才，使用人才，管理人才。要高度重视人力资源管理及其开发，树立“人力资源是第一资源”的观念，采取一系列措施，把人能力的培养和积极性的发挥放在头等重要的位置，关心人，尊重人，满足人的合理需求，充分调动人的积极性、创造性，这样才能发挥人力资源的积极作用。 　　2.建立和健全科学、合理、公正的绩效评价机制 　　人才需要组织对其工作有一个公正、准确的评价，只有建立了这种机制，才能实现对人才的尊重和自我实现的需要。而建立和健全科学、合理、公正的绩效评价体系是搞好人力资源管理的关键。建立符合科技人才规律的多元化考核评价体系，对科学研究、科研管理、技术支持、行政管理、后勤保障等各类人员实行分类管理，建立不同领域、不同类型人才的绩效评价体系，明确评价的指标和要素。坚持业绩为主、定量考核与定性考核相结合的原则，建立健全考评工作的监督机制，做到考评工作有章可循、考评结论客观公正。 　　对于从事科学研究的科技人员，不仅要考核其研究水平、学术水平、理论水平，还要考核其为社会创造的经济效益，把这些考核指标以分项计分的办法进行综合评价，以确定其专业技术职务的聘任。在专业技术职务上实行“按需设岗、按岗聘任”的岗位聘任制，科研人员必须有课题、有经费，才有岗位。把课题、经费与聘期相结合，聘任期间的工作实绩及其他表现将成为是否继续聘用的依据，同时可以低职高聘、高职低聘或有职不聘。 　　对于管理和工勤人员，对其考核应采取定性和定量相结合的办法进行。对不同岗位建立不同的符合实际的评价指标和工作目标，由领导和一线科研人员共同对其履行岗位责任制的情况、后勤服务能力、工作效率、服务态度、执行政策能力等进行综合评价、考核，依据考核结果，在竞争上岗的基础上，与其签订聘用合同。 　　通过严格的绩效评价机制，将绩效评价与职工的年终考核结合起来，做到按劳取酬、多劳多得、奖勤罚懒，充分调动科技人员主动争取重大科研项目的积极性和创造性，吸引和稳定高素质优秀人才。 　　3.建立有效的激励机制，最大限度地调动职工的工作积极性和创造性 　　激励是激发人的动机使之产生强大的动力，朝向所期望的目标去努力的心理活动过程，人一旦有了这样的心理活动，就产生了自动力，其行为就越积极。既要运用物质激励又要运用精神激励。物质激励就是好的工作条件、有竞争力的薪酬等；精神激励是指融洽的人际关系、对职工所取得的工作成绩及时给予评价肯定、尊重他们的人格尊严、尊重他们的需求、赋予他们一定程度的职责与权力，使工作本身具有一定的挑战性，满足他们的成就感以及民主自由的空气、有发表自己意见的机会场所、信任的弹性工作方式等。人力资源管理能吸引人才、留住人才、开发人才，并不是报酬越高越好，何况每个单位能开出的报酬清单总是有限的。所以管理者应从满足人的精神需要出发，努力营造尊重、和谐、愉快、进取的氛围，激发职工的上进心和工作积极性。这种精神激励，不只是那种给予赞赏、表扬或荣誉的传统的精神激励，而是一种新的强有力的导向和精神激励，即赋予组织创新的主体更大的权力和责任，使被管理者意识到自己也是管理者的一员，使其感受到自己是单位的真正主人，愿意并自觉、主动地为单位的发展作贡献，这实际上是一种以权力和责任为核心的新型的精神激励。 　　4.进一步完善职工继续教育和在职培训政策，提高整体素质 　　人的能力分显性能力和隐性能力两种。已发挥出来的，称之为显性能力，未被发挥出来的，称之为隐性能力。人力资源开发的任务就在于提高人的显性能力，挖掘人的隐性能力。美国哈佛大学的著名心理学家威廉·詹姆斯研究发现，在通常情况下，人的能力只发挥了20%～30%，往往只能完成一些初级工作，而不能实现独立性、创造性的工作。所以我们可以采取一些有效措施，促使人的能力的提升。 　　而开展教育培训是开发人的潜能的最有效的方法。继续教育和在职培训要有针对性地开展，不同岗位和素质的人员参加不同性质的继续教育和培训，可以有学历教育、任职培训、业务培训和更新知识培训等。在职工的教育培训上要做好以下两方面工作：第一，要对教育培训有全面的计划和系统安排。人力资源管理部门必须对培训的内容、方法、教师、教材、参加人员、经费和时间等有一个系统的规划和安排。第二，要建立培训激励机制，教育培训工作应与职工的考核、提升、晋级等紧密结合起来，以提高人们参与培训的积极性。 　　另外，还可以采取请进来、走出去的方式，开展多层次的学术交流。邀请国内外知名专家、教授讲授国际国内的新技术和新知识；有计划地组织不同专业或研究课题的科技人员举办“科研论坛”、“专家讲座”等，活跃学术交流气氛，以开拓思路，丰富视野。 　　通过职工的继续教育和在职培训，一方面提高了人力资源的整体素质，挖掘了管理人员以及科技人员特别是年轻科技人员的潜力；另一方面也体现了单位对个人的重视，有利于营造一个“尊重知识、尊重人才”的良好氛围，不但可以稳住现有人才，还可以吸引更多优秀的科技人才和管理人才投身到水产科研单位中来，形成人力资源开发的良性循环。 　　
谈企业精神的培育
&引言&&&&&&& 企业精神是企业的之魂，是企业在长期的生产经营实践中自觉形成的，经过全体职工认同信守的理想目标、价值追求、意志品质和行动准则，是企业经营方针、经营思想、经营作风、精神风貌的概括反映。企业精神一旦形成，就会产生巨大的有形力量，就能对企业成员的思想和行为起到潜移默化的作用。培育企业精神，有利于建设一支富有战斗力的职工队伍，为企业创造更高的效益。&&&&&&& 1 培育企业精神的现实意义&&&&&&& 一个企业要完成从创业到优秀，从优秀到卓越，而且实现可持续发展，就必须重视培育企业精神，使企业精神体现时代性，把握规律性，富于创造性。①具有导向作用。②具有凝聚力。③具有教育意义。④具有约束作用。&&&&&&& 2 企业精神的特征 &&&&&&& 2.1 它是企业现实状况的客观反映。企业生产力状况是企业精神产生和存在的依据，企业的生产力水平及其由此带来员工、企业家素质对企业精神的内容有着根本的影响。很难想象在生产力低下的条件下，企业会产生表现高度发达的商品经济观念的企业精神。同样，也只有正确反映现实的企业精神，才能起到指导企业实践活动的作用。企业精神是企业现实状况、现存生产经营方式、员工生活方式的反映，这是它最根本的特征，离开了这一点，企业精神就不会具有生命力，也发挥不了它应有的作用。 &&&&&&& 2.2 它是全体员工共同拥有、普遍掌握的理念。只有当一种精神成为企业内部的一种群体意识时，才可认作是企业精神。企业的绩效不仅取决于它自身有一种独特的、具有生命力的企业精神，而且还取决于这种企业精神在企业内部的普及程度，取决于是否具有群体性。&&&&&&& 2.3 它是稳定性和动态性的统一。企业精神一旦确立，就相对稳定，但这种稳定并不意味着它就一成不变了，它还是要随着企业的发展而不断发展的。企业精神是对员工中存在的现代生产意识、竞争意识、文明意识、道德意识以及企业理想、目标、思想都具有稳定性。但同时，形势又不允许企业以一个固定的标准为目标，竞争的激化、时空的变迁、技术的飞跃、观念的更新、企业的重组，都要求企业做出与之相适应的反应，这就反映出企业精神的动态性。稳定性和动态性的统一，使企业精神不断趋于完善。& &&&&&&& 2.4 它具有独创性和创新性。每个企业的企业精神都应有自己的特色和创造精神，这样才能使企业的经营管理和生产活动具有针对性，让企业精神充分发挥它的统帅作用。企业财富的源泉蕴藏在企业员工的创新精神中，企业家的创新体现在它的战略决策上，中层管理人员的创新体现在他怎样调动下属的劳动热情上，工人的创新体现在他对操作的改进、自我管理的自觉性上。任何企业的成功，无不是其创新精神的结果。 &&&&&&& 2.5 要求务实和求精精神。企业精神的确立，旨在为企业员工指出方向和目标。所谓务实，就是应当从实际出发，遵循客观规律，注意实际意义，切忌凭空设想和照搬照抄。求精精神就是要求企业经营上高标准、严要求，不断致力于企业产品质量、服务质量的提高。 &&&&&&& 2.6 具有时代性。企业精神是时代精神的体现，是企业个性和时代精神相结合的具体化。优秀的企业精神应当能够让人从中把握时代的脉搏，感受到时代赋予企业的勃勃生机。在发展市场经济的今天，企业精神应当渗透着现代企业经营管理理念、确立消费者第一的观念、灵活经营的观念、市场竞争的观念、经济效益的观念等。充分体现时代精神应成为每个企业培育自身企业精神的重要内容。&&& 3 培养企业精神的途径&&&&&&& 培育一种好的企业精神，不是一朝一夕之事，更不会自然形成。而是要靠企业的点点滴滴地灌输和培育。&&&&&&& 3.1 提高职工的认知力 管理学认为：认知是人对事物的认识、理解与评价；情感是人对事物的情感体验；意向是人对态度的反应倾向。认知产生情感。情感产生意向。职工的知、情、意组合一个协调统一的整体才能增强企业的凝聚力。因此说，提高职工对企业精神的认知力，让职工接受企业精神是培育现代企业精神的关键。&&&&&&& 3.2 培育职工的稳定情感 在新的形势下，要使广大职工群众深刻认识企业精神是企业之魂、事业之根、精神之柱。就必须采取有效措施进一步提高职工对企业精神的认识，加深情感，具体要树立“三观”。&&&&&&& 3.2.1 树立奋发进取的价值观。奋发进取是企业发展的基石。纵观铁路五十多年的发展历程，从内燃机发展到现在的高速列车，就显着示出广大职工顽强进取的信念。牢固树立奋发进取的价值观，重点在引导。要充分利用广播、板报、组织开展文艺演出、演讲、知识竞赛等职工喜闻乐见的活动，开展爱企业、当主人、创业绩的自我教育，把体现光荣传统、创业意识、道德规范、价值观念、行为准则、精神动力等内容的企业精神，深深注入广大职工的脑海中，支配人的思想和行为。牢固树立奋发进取的价值观，关键在实践。各级领导要以身作则，率先垂范，自觉按照共产党员的标准严格要求自己，在实践中不断加强自身修养，自觉抵御各种腐朽思想的侵蚀，在任何时候都要始终保持强烈的忧患意识和使命意识。&&&&&&& 3.2.2 树立创新实干的事业观。创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。而创新实干又是铁路企业精神的本质。依靠实干的工作作风，铁路闯过创业的艰难，战胜发展过程中的险阻，经受住了市场经济的严峻考验，开创出改革发展的良好局面。现在看，从今年到2010年，是企业加快发展的关键时期。辉煌在于创新，希望在于创新。面对新的机遇和挑战，需要我们一如既往地弘扬实事求是，求真务实的精神，以创新实干的精神，大胆实践，勇于探索，奋发有为。&&&&&&& 3.2.3 树立无私奉献的人生观。无私奉献是铁路精神的核心，也是铁路工人的真实写照。更是铁路工人的高尚情操。无论是在计划时期，还是在市场经济条件下，铁路人始终以国家利益为重，承受各种困难与考验，把全部精力甚至生命奉献给铁路事业。在新的形势下，我们更应倡导爱岗敬业，无私奉献的职业道德，鼓励职工群众在平凡的工作岗位做出不平凡的业绩。&&&&&&& 3.3 增强职工的正确意向 企业精神体现企业经营风格和追求目标，反映企业准则和精神风貌，集中了广大干部职工智慧和意愿，企业精神是广大职工的精神支柱，有了企业精神企业就有了强大的凝聚力、向心力，就有了战胜困难的精神动力。因此，必须强化引导职工树立对企业精神的正确意向。①树立“以人为本”的管理理念。从各个环节上调动和全面发挥积极作用。俗话说，职工的心，企业的根，企业要想生存，事业要想发展，都离不开广大职工的广泛参与和支持。培育现代企业精神，就要重视以人为本的管理理念，把理解人、关心人、尊重人、信任人、培养人作为一种新的管理理念。②充分发挥职工群众的能动性。全心全意依靠工人阶级。尊重职工当家作主的主人翁地位，在完善法人治理结构的同时，健全企业民主制度，认真搞好企务公开，保证职工群众依法行使民主决策，民主监督和各项权利，维护职工的合法权益，调动职工参与管理的积极性。③为职工排忧解难。积极为职工办实事、办好事。坚持开展送温暖活动，特别要关心困难职工群众的疾苦，把他们的问题提在重要议事日程，重点南。有了这样一个轻松和谐的工作环境和正常的人际关系，企业生产经营管理便成为一种良性循环，有利于管理并创造最佳效益，在竞争激烈的市场经济中立于不败之地，使企业不断向前发展。解决，使他们感受到党的温暖和企业的关怀。通过情感的培养和投入，使职工自觉把企业精神作为自己的行动指南。有了这样一个轻松和谐的工作环境和正常的人际关系，企业生产经营管理便成为一种良性循环，有利于管理并创造最佳效益，在竞争激烈的市场经济中立于不败之地，使企业不断向前发展。
谈人力资源管理观之误区
引言& &&&&&&& 随着铁路运输事业的持续发展，铁路实现跨越式发展已经成为当前发展的趋势，要想实现铁路跨越式发展的目标，就必须在科学技术上、人才选拔等方面锐意改革，引进、探索适应铁路运输事业发展的新方法、新渠道，在深化干部人事管理制度上也不例外，铁路需要加快传统人事管理向人力资源管理的转变。因为传统的劳动人事管理以“工作”为核心,它抑制了人的能动性,不利于工作质量的改进和工作效率的提高,它往往注重事务性操作,不利于开发人员潜在能力。人力资源管理,就是必须充分认识到人力资源具有能动性和可激励性。认识到人才是一种资源,它不仅本身具有价值,而且能够创造使用价值。人力资源开发及管理就是要以“人”为中心,寻求“人”与“工作”相互适应的契合点,将“人”的发展与企业的发展有机地联系起来。管理领域这种人性回归思想,是现代化人事管理最突出的标志之一。现代人力资源管理思想由西方传入中国后，迅速得到传播和认同，由传统的人事管理向人力资源管理转变的热潮近年来逐渐升温，然而，由于对人力资源管理还缺乏系统的、科学的认识，在由传统人事管理向人力资源管理的转变过程中要克服几个误区：& &&&&&&& 1 人力资源管理的主要职责属于行政管理范围& &&&&&&& 在我们传统的思想观念上，人事管理的主要职责属于行政管理范围，这是众所周知的，但它却不是现代的人力资源管理。现代人力资源管理是一项系统工程，它的核心目标是最大限度地激励员工，使企业内最有潜力的资源——人力资源得到有效的开发，并服务于企业增值的目标。因此，凡与调动员工积极性，并充分发挥员工对企业价值有关的职能，都应包含在一个完整的人力资源系统中。这个系统大到宏观层面，如远景、战略（与人是否配合，是否能够产生激励），小到微观操作层面，如招聘技巧、绩效测评，其间还有企业组织、职位设计、企业文化等中观层面。行政管理职能基本上是微观层面的，只是大人力资源系统中的一小部分。& &&&&&&& 2 人力资源工作基本处于企业内部，对企业经营业绩没有直接贡献& &&&&&&& 许多人都认为人力资源部门在企业中处于辅助位置，而生产部门、技术部门、财务部门才是企业创造价值的来源。生产目标、成本目标、利润目标，都必须在承担这些职责的人的有效工作下才能最好地完成。但是，如果没有有效的人力资源管理培养一支高素质人才队伍做保证，企业必然缺乏长期稳定的生产效率和市场前景。所以有效的人力资源管理不仅使企业目前的生产业绩得以保持，更重要的是推动企业长期稳定地成长。& &&&&&&& 3 人力资源管理只是人力资源部门的职责& &&&&&&& 对人力资源管理缺乏系统的理解，是造成这一误解的原因。实现对全体员工的价值开发是人力资源工作的目的，这不仅包括企业的基层员工，而且包括中级甚至高级管理层。只要是员工存在之处，人力资源管理就应该延伸，整个企业实际上是一个大人力资源系统。在现代人力资源管理中，许多跨国公司提倡这样的观念：所有部门经理都应是人力资源经理，因为他们对下属负有招聘、考评、开发、激励等职责。人力资源工作要想切实有效，没有各职能部门的执行、配合是不可能实现的。& &&&&&&& 以上观念误区的一个共同根源是忽视了人力资源管理贯穿企业各部门的系统性。人力资源管理作为一门新兴的管理科学，越来越多的受到各管理层和企业的重视和接纳，但在我们铁路行业上应用和接受的还比较少，我认为各管理层应该早日逐步重视和认识到这门管理科学的重要性，抛弃传统的思想方法，采用新的人力资源开发管理措施，将人力变成资本，使其成为企业的财富，让其为企业所用，并不断增值，给企业创造更多的价值，为实现铁路跨越式发展的目标提供强大的人才保证。
浅析铁路施工企业技能人才培养
引言 &&&&&&& 越来越多的铁路施工企业感觉到，劳务分包队伍的水平就是自己的水平，在劳务队伍要求得不到满足，以退场、停工相威胁时，企业自身的职工队伍往往接不上，常常受至于人，一方面企业在大量便用劳务工，一方面自己的职工在家待岗。在国家启动四万亿投资的基础上，铁路施工企业迎来了又一轮发展机遇，如何在新一轮施工高潮中，在做强做大企业的同时，培养一批自己的技能人才成为日前铁路施工企业的空白点、关注点，而且也是难点。 &&&&&&& 1 铁路施工企业技能人才培养存在的主要问题 &&&&&&& 1.1 技能人才总量不足，年龄偏大，结构不合理。铁路施工企业自95年以来，接收的人员主要是大中专毕业生和复退军人，作为技能人才培养对象的复退军人非常有限，一些单位也曾组织复退军人进行脱产培训，担毕竟每年退休的技能人才多于新进的技能人才，现在一个单位比较优秀的技能人才屈指可数，且大多都四十岁以上，一些工种，如爆破工、机械钳工等已很难找到合适人选，技能人才青黄不接的现象已明显存在，技能人才结构性不足以成为制约企业快速发展的一个障碍。 &&&&&&& 1.2 是以“训”代“培”。将培训等同于培养在目前铁路企业中较为常见，在企业年度总结和领导讲话中也经常见到，全年企业共开展多少个技能培训班，培训多少人次。将企业技能人才的培养天然地等同于培训，而没有分析开展的培训是否能够提供所需的知识，能否真正提高员工的技能水平上来，而未能从单纯的培训向培养机制的建立和运行转变，具体培训的形式，也未很好的从离岗集中培训向在岗培训转变。 &&&&&&& 1.3 企业对技能人才的培养重视不够。国有企业的培训经费投入与外企和私企相比，明显不足，而有限的培训经费用于技能人才身上的更是微乎其微，在铁路施工企业普遍存在只重视专业技术人员的培养，忽视对技能人才培养的现象，对专业技术人员有规范的职称评审机制，每年专业技术人员都有进行继续教育的机会，而技能人员的评聘工作却做得很不够，没有形成正常的技能等级的晋升机制，对技能人员的培养工作非常薄弱。 &&&&&&& 1.4 注重短期激励，缺乏长效机制。近几个来，铁路施工企业日感技能人才培养的重要性，广泛开展了技能鉴定和技能比武工作，加快了技能人才的培养，收到了一定效果，但技能人才实际收入与业绩、贡献相脱节，未能从根本上解决功效挂钩问题。一些单位也建立了技能人员按层次享受技能津贴制度，但与专业技术人员相比仍相距较远。开展技术比武也是在上面有比武安排的基础上，企业才开展相应工种的技术比武，未能将技术比武正常化、制度化，真正成为技能人员比水平、学技能、表先进、促后进的有效载体。 &&&&&&& 2 存在问题的主要原因 &&&&&&& 2.1 社会原因。铁路施工企业进入市场后，必须按市场规律进行运作，在激烈的竞争中为降低成本，许多原本职工做的活都分包给了民工做，加之职工不愿干，也干不动，久而久之，技能也就越来越差，由于国家政策调整，企业不再批量接收新的工人，也就没了作为技能人才后备人员培养的源泉。 &&&&&&& 2.2 机制原因。由于国有企业长期的平均主义、大锅饭，存在干好干坏一个样，多干多错、少干少错，不干不错的思想，而那些不学无术，会钻营的人一个个活得有模有样，有效打击了技能人员学习技能的积极性。&&&&&&& 2.3 自身原因。在较好的环境中长大的年轻一代，对从事一线工作，特别是铁路施工企业野外和露天作业的一线工作，基本失去了兴趣，要做，只想做材料员、事务员等轻松而又有油水的工种，对线路工、装吊工、架子工等重体力工种想都不敢想。& &&&&&&& 3 对铁路施工企业技能人才培养的建议 &&&&&&& 3.1 以技能鉴定为主要手段，建立长效机制，激发内部潜能。设立技能人才职业发展通道，在技能人才通道上设立首席技师、高级技师、技师、高级工、中级工、初级工六个层次，首席技师与行政通道上处级管理人员一样，享受相应待遇，把技能等级作为技能人员享受技能津贴、提高工资待遇等方面的重要依据，并与专业技术人员的专业技术职务相应待遇挂钩。放开技能鉴定人员考核范围，不唯学历、不论年龄，只论能力，严格企业内部技能鉴定考核程序，把好质量关。 &&&&&&& 3.2 建立知识共享体系。构建知识共享体系是对传统培训模式的彻底改变，实际上就是企业把优秀员工的经验转化为企业的知识和标准，进而在内部员工间实现共享。任何岗位都可通过知识共享来获得整体能力的快速提升，对把自己的经验、窍门、成功心得转化为企业知识的员工，公司给予重奖，同时，可以以员工名字命名相应知识内容，并把贡献知识的员工记入公司发展史册，享受永远的荣誉。 &&&&&&& 3.3 开展网络培训。企业优秀的培训师并不多，加上铁路施工企业点多线长，若让其四处奔波既费时又费力，多次的重复工作无疑是一种资源的巨大浪费，而把其所讲的内容放到网上，那么员工就可随时将其下载并自行学习，还可通过网络与老师进行交流，在保证质量的同时大大提高了效率。网络培训打破了时空的界限，使培训更快捷、更便利，员工不必抛下手头的工作去进行培训，大大降低了培训的机会成本，还减少了差旅费、误工费等相关费用。网络培训内容的更新速度快，使员工能够紧跟前沿知识的发展步伐，在第一时间掌握最新、最实用的知识。 &&&&&&& 3.4 全面推行师徒制。在公司全面推行师徒制，一般由有丰富经验和业务素质较强者任师傅，建立师傅与学徒的长期训导关系，营造徒荣我荣，徒差我耻的氛围，签订师徒合同，发放带徒经费，每半年进行一次测评，评选优秀师徒，对师傅的评价因素包括徒弟的业务技能提高和成长情况，并基于此建立相应的考核和激励制度。 &&&&&&& 3.5 技能比武、劳动竞赛常态化。目前，从国家到企业都开展了技能大赛活动，把技术比武、岗位练兵与竞赛工作有机结合起来，形成了比赛与生产互相促进的局面，对鼓励工人学习技术，为企业选拔人才，取得了很好的效果。铁路施工企业应将技能比武、劳动竞赛常态化，不搞“抽风运动”，加大对技能人才的表彰奖励，加大宣传力度，提高他们的社会地位，在企业内部营造崇尚技能，尊重技能人才的良好氛围，引导更多工人走技能成长之路，激发工人学技能的积极性。 &&&&&&& 3.6 适当放开接收渠道，提前确定职业定位。结合铁道部提出组建“架子队”模式，企业每年可有计划地从职业技术学院接收一定数量的毕业生，作为技能人才的培养对象，提前明确其定位，不要大专及以上毕业生都往专业技术岗位上挤。作为总承包企业的铁路施工企业，技能人才必须控制在一定比例范围内，以能适应生产，在个别劳务队伍提出无理要求时，自己队伍能顶上就可，毕竟一线工作大多还得靠劳务队伍去完成，我们需要培养的是一批少而精的技能人才。
探讨饭店如何运用心理契约留住员工
一、心理契约应用原理——破裂与违背 　　 　　1、心理契约破裂与违背的含义。关于破裂，研究者们倾向性地认为它是“个体对组织未能按照与个体贡献相等的方式履行个体心理契约中一项或多项义务的认知”。它代表了关于契约实现的认知评价，并且这种认知评价是个体对其实际收获的东西和许诺得到的东西进行心理运算的结果。至于违背，研究者通常认为它是一种“情绪混合体”，以失望和愤怒为特征。在这种情绪情感状态下，是那些由于意识到未能收获所期望的和所需要的东西而产生的失望、挫折和忧伤。而违背的核心则是源自于意识到被背叛或受到不公正对待而产生的愤怒、怨恨、辛酸、愤慨和义愤。 　　2、心理契约破裂与违背的后果分析。按照Tumley与Feldman的观点，在心理契约违背发生后，员工的反应基本上可以概括为四类：一是离职；二是降低职务内绩效(in－role per－formance，员工完成其正式工作职责的情况)；三是降低职务外绩效(extra－role performance，主要是组织公民行为，包括承担更多的责任、加班、帮助同事等)；四是出现反社会行为(antisocial behavior，包括打击报复、破坏、偷窃、攻击等)。其他学者的一些研究也为这种概括提供了支撑。例如：违背可以降低员工对雇主的忠诚度，降低对工作和组织的满意度，降低留职意向和对组织的责任感(Robinson＆Morrison，1995)。而且，违背对员工的行为有消极的影响，造成那些有价值的员工或者降低他们对组织的贡献，或者离职。此外，违背还可能导致昂贵的法律诉讼，并影响到组织的声誉。在Tumley与Feldman的论述中，我们还注意到在心理契约违背与行为反应之间存在着一些调节因素。也就是说，心理契约违背与员工反应之间的联结是受到包括个体差异、组织实践以及劳动力市场状况影响的。根据Ttmaley与Feldman的观点，就个体的特性而言，那些心境比较消极悲观的个体、公平感意识比较强的个体以及正直感比较强的个体，一旦体验违背，都会倾向于作出消极的反应方式。就组织的实践来看，如果造成差异的原因是公平的程序，并且组织以一种尊重的、有礼貌的方式告知员工，或者组织采取了一系列的补救或补偿措施，或者员工与主管同事保持着高质量的工作关系，那么员工就不太可能采取消极的反应方式。从外部的劳动力市场状况来看，如果离职成本较高，员工可替代性高，有吸引力的工作机会选择多，那么员工也不太可能采取消极的反应方式。 　　 　　二、心理契约的违背造成饭店员工的流失 　　 　　1、饭店员工类型及心理契约特点。饭店中提供的岗位类型复杂多样，这使得饭店内不同员工的心理契约呈现较大的差异性。如下表所示，依据不同岗位员工知识水平、技能水平和未来职业发展方向的不同，本文将饭店员工类型及其心理契约特征作如下的划分： 　　第一，临时工服务员。饭店为了满足其季节性的佣工需求，一般会采用临时雇佣员工的方法。这种临时雇佣多集中在低知识水平和低技能层次的操作人员上，因此称为临时工服务员。由于饭店和员工双方都十分清楚地认识到雇佣的短期性或者说是临时性，因此，心理契约属于典型的交易型。在心理契约内容上，员工对组织的要求是为其提供经济利益(主要是工资)为主，而对于其职业发展等方面的要求几乎没有。 　　第二，一般操作员工。主要指饭店前后台里一线员工中技能水平比较普通的一部分。这部分员工由于知识和技术水平同样较低，可寻找到的不同类型的职业机会较少，因此，倾向于在一定时期内的稳定工作。他们心理契约中的主要内容除了工资和福利的重要内容外，还包含了工作的劳动强度、工作环境等内容。 　　第三，技术(能)型人才。饭店当中某项技术(能)特别突出的员工，包括服务能手、技术岗位工人等。这些员工由于技术(能)水平较高，外部的职业机会有了很大增加，且其职业发展主要是在原有技术路线上的发展，其心理契约的类型很大程度上取决于他们所获得的信息和交流程度。如果他们所得到的信息是外部提供的职业机会更好，其心理契约中交易的成分就越多。此外，技术(能)型人才心理契约内容中对于经济收益有比前二者更高的要求，但经济收益在整个心理契约中韵作用力有所下降。心理契约中，增加了对于工作成就、职业发展和尊重度等方面的要求。 　　第四，管理储备人才。主要是饭店当作未来的管理人员而招聘的人才，一般由大学毕业生组成。这些人才知识水平较高，经验和当前技术(能)方面尚不足，但未来的发展空间较大。由于年轻且对于自己的未来有很多设想和期望，故对职业发展等方面的要求甚至重于经济利益。他们希望能在饭店里完成其职业生涯的探索和发展，所以心理契约具有关系型特征。这种人才比较容易受到打击，也容易受到很多的外部诱惑。 　　第五，管理人才。指饭店中具备一定管理能力、拥有较多管理经验并处在管理岗位上的人才。由于饭店业目前存在管理人员短缺的问题，所以管理人才是饭店人才市场上最抢手的人才类型。他们有大量的外部职业机会，也是员工中比较不稳定的部分。他们的心理契约内容主要由贡献和收益的匹配、工作满足感、权力和责任等组成。 　　前两类员工的可替代性比较强(指可以比较容易找到替代的人员)，往往在饭店方不受太多的重视，很难进入饭店人力资源的核心，成为外圈员工。因此，这两种类型的员工不成为员工流失的关注重点。后三种员工，由于对饭店的服务质量、经营管理及未来发展有更为重要的影响，因而成为饭店的核心员工；这类员工的流失，对于饭店来说是更大的损失，因而成为饭店员工流失问题的主要关注对象。 　　2、心理契约的违背是饭店员工流失的主要原因。理性的员工对于跳槽问题会持谨慎态度。对于员工流动原因的分析研究表明，一般情况下，单一因素不足以促使员工采取跳槽行为，导致员工流失的原因常常是多方面的：一是追求更高收入。二是寻求更好的发展机会。三是寻求更优的工作环境。同时，还包括一些工作以外的个人因素，比如，受传统观念的影响对服务行业的不理解，员工由于身体方面的原因不能适应饭店业的工作等等。此外，相对于其他许多对于相关知识要求较高的行业，饭店一类的服务性企业有大量的工作岗位，对专业知识的要求相对较低。也就是说，对经验技能的非重视性以及宽松的就业要求，引来了大量的不稳定、过渡性的就业人群，致使饭店员工流失率长期居高不下。 心理契约的几方面原因虽然看似独立，相关性不强，但其实它们都是饭店雇佣关系相矛盾的不同方面的体现。不论是收入因素，还是机遇、工作环境因素等，根本上都是员工与饭店之间建立的一种心理约定的外在表现。同理，员工由于对收入、工作环境的不满而跳槽，究其根本原因也是由于员工心理约定打破后而做出的择优选择。这种心理约定的打破在人力资源管理专业领域被称为“心理契约的违背”。 　　“心理契约”的概念与“经济契约”相对应，最早由组织心理学家阿吉里斯(Argyris)提出，用来描述组织中雇佣双方之间微妙的人际关系和互助状态。简单讲，心理契约所涉及的是雇佣双方就相互关系中自己必须对对方付出，同时对方又必须为自己付出的一种主观心理约定，约定的核心成分是双方隐含的非正式的相互责任。心理契约的基本假设是：组织与员工之间是一种互惠互利的相互关系，双方均需要有一定的付出，也需要得到一定的收益。虽然这种交换不像经济交换那样依赖于明确而具体的规定即正式契约的内容，但人们在内心中会以社会规范和价值观为基础进行相应的衡量和对比。当心理契约被打破而又没有进行维护时，必然会对相互关系造成消极的影响。心理契约的违背是一种主观性的体验，它是指一方认为另一方没有充分实现心理契约，而不管这种契约的违背是否真的存在。因为心理契约是内隐的，是双方对权利义务的主观信念，因而内容的统一并不象有形契约那样容易达成。当员工感受到有低于期望的事件发生，就会出现心理契约的破裂与违背，因而会重新考虑与组织之间的交换关系。如果这种关系不能得到改善，就会造成员工的离职。 　　 　　三、饭店心理契约的构建 　　 　　要使心理契约真正在饭店员工流失率的控制上发挥其独特的功用，饭店管理者可以从以下几个方面努力，与员工共建一份和谐稳定的心理契约。 　　1、提高管理者对员工的心理契约关注。饭店员工的需求是多方面的。随着社会的发展和人们思想的改变，物质的报酬已不能满足员工的需要，心理上的追求与满足越来越受到员工的重视。亚伯拉罕－马斯洛认为每个人都有生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要五个层次的需要。在饭店中员工不仅希望得到工资、福利等有形的东西，更希望得到良好的培训、管理者的认可与称赞等精神上的支持与鼓励，在员工工作非常疲倦时，总经理一句表扬的话就可能使他精神百倍。 　　但遗憾的是，许多饭店的管理者并没有注意到这一问题。一些饭店的管理者还存在这样的观念：只要饭店给钱，员工就应该为饭店卖力；要辞职不外乎因为工资低，那就加工资。这样的管理者根本没有从心理上与员工沟通，没有重视员工心理需求，只一味地用物质刺激员工，这种做法只是在短期内起到留住员工的作用。同时，纯物质刺激的结果可能给员工造成一种错觉：只要我说辞职就会加薪。长此以往，物质对员工的刺激作用越来越小，最终这部分员工还是要流失的。无视员工深层次心理需求的饭店，难免员工大量流失的尴尬。 　　对于领导来说，由于员工的努力表现，在给予员工更为积极的评价的同时，也可以帮助自己更好地进行自身的管理工作，同样也会获得较高的满意度。同时，高水平的员工满意度又会缓和员工对心理契约破裂与违背的感知程度。所以，饭店管理者要重视员工的心理契约，注重发展与员工的关系，使饭店的心理契约管理更加顺畅地进行，从而有效地降低员工的流失率。 　　2、维护和调整心理契约。在这个阶段，要注重心理契约的维护。当员工真正进入工作状态时，一般会对饭店充满热情和各种幻想，这时的心理契约管理是容易实施的。随着时间的深入，工作的千篇一律会使员工的热情逐渐淡化，这并不一定是饭店的过错，而是一个达到正常工作状态必然经历的心理调整过程。心理契约在此时就会出现一系列问题，饭店管理者也需要更大的投入和关注。负责指导新员工的人员必须意识到这一点，并正确进行管理和调整。首先，饭店要严格执行自身在心理契约中的责任，防止员工产生心理契约违背的感知。其次，如果员工失去了他们起初的工作热情，就要允许他们自由表达不满和牢骚，并且注意聆听他们所说的内容，恳请他们提出意见和建议。以便为分析新员工的心理提供相关资料，并改进对他们的管理。 　　3、建立良好的企业文化。构建“心理契约”的关键在于建设以人为本的企业文化。以人为本的现代企业文化，指的是现代企业的文化价值观应建立在注重人的能力充分发挥这一基石之上。企业的一切经营管理活动都要围绕如何正确发挥人的主动性和积极性来进行。现代企业理论认为，企业员工把自己的工作自由与权利交给企业来安排，是因为他们相信企业家能实现他们的期望，能提供与工作绩效相对称的发展机会，否则，这种平衡是不能维持的。 　　建设以人为本的企业文化，能在饭店中创造出一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，实现人尽其能、人尽其用，高效开发员工的能力与潜力。这些无疑为达成与维持“心理契约”创设了良好的氛围和空间，增强了员工努力工作的热情与信念，使企业与员工共同信守“契约”，并使员工形成合理的心理期望。 　　4、建立良好的沟通渠道。心理契约的维持，是组织与员工双方互动的过程，而非单方面努力的结果。因此，饭店与员工维持良好的心理契约，加强沟通是一个关键性的环节。通过双向沟通，一方面管理者可以随时了解和关注员工的期望和饭店存在的问题，听取员工的意见；另一方面，员工也可以全面了解企业的期望和当前存在的问题。饭店根据双方的期望与存在的问题，及时有效地提供承诺方案，使员工在受到尊重、增加自信心的同时，也使饭店的问题得以解决。 　　5、在心理契约破裂或违背时作出有效的补救。在心理契约违背发生后，员工的反应基本上可以概括为四类：一是离职；二是降低职务内绩效；三是降低职务外绩效；四是出现反社会行为。而当员工觉察到心理契约遭受破坏时，他们的心理需求是由公司作出解释和采取措施。不过觉察到心理契约的变化、破坏或违反，并不一定会导致员工情绪或行为方面的变化，关键是对心理契约的变化、破坏或违反作出的解释和采取的措施。所以，在心理契约破裂及违背时，饭店应进行合理的解释，同时采取有效的补救措施，让饭店员工明白事情的真相，而不是试图掩盖或故意置之不理。如，当差异不可改变时，应给员工作出合理解释；当差异主要是员工的过高或不当期望导致时，饭店应积极做好思想工作，缩小差距；当差异主要是由饭店本身不当造成时，组织应首先承认错误，同时有针对性地采取补救措施，例如多发放奖金、组织外出旅游等。只有这样，才能使员工重新相信饭店，造就满意员工；才能使员工愿意为饭店继续努力，降低员工流失率。
研究企业文化建设中激励机制运用
企业文化是企业在生存和发展过程中形成的一系列核心价值观以及受此影响和制约的组织行为方式和员工行为方式。它是企业的灵魂，是企业的精神支柱，国内外优秀的企业都有特色鲜明的企业文化。不少重视企业文化建设的企业往往通过不懈的努力总结出公司的核心价值观，并且投入巨资对公司的核心价值观进行长期有效的宣传。但也有企业往往花费巨大，却不过是做了一场场热热闹闹的表面功夫，而没有得到想像中的效果。各种巨额的花费成了纯粹的成本，变不成能带来产出的资本，对于企业文化能否建设的怀疑也随之产生。那么企业文化究竟能不能建设呢?答案无疑是肯定的，关键是要找到企业文化建设的合适路径。笔者认为，激励机制的有效运用在企业文化建设中能起到了不可或缺的作用。 　　 　　一、让企业文化建设落地深植 　　 　　如果企业文化建设只是停留在对公司的名称、商标、产品、宣传手册、广告、办公环境以及员工服饰等物质层面的堆砌上，那么距离企业文化的核心和本质还很远。而且它们也是企业文化中最多变、最容易被扭曲的部分。只有把企业文化落地深植，把企业的核心价值观变成企业员工的行为，变成企业组织的行为，使企业管理从他律走向自律，才更具有挑战性和实际意义。 　　企业文化不仅仅具有对内的导向、凝聚和规范作用，它更重要的作用还在于提高企业的经营业绩，铸造品牌信仰。企业文化的最终目的是使企业永续经营，基业长青。因此，不能用泛文化来看企业文化，企业文化建设必须落到实处。企业文化如何成为企业的共同行为?如何改善员工和组织的绩效?企业文化如何变成赢得客户的利器?怎样做才能使企业文化成为全员的群体个性?这些都是企业文化必须回答的问题。企业文化必须达到干部能讲能带头、员工能动能信仰、客户能懂能参与、社会能传能认同的效果。要达到这样的效果，就必须运用激励机制。 　　企业的激励机制最能直接体现企业的价值观。俗话说，种瓜得瓜，种豆得豆。正所谓“你激励什么，将碍到什么”。或者说是“你需要什么，就得激励什么”；不少企业的企业文化建设之所以出现“两张皮”，其中一个重要原因就是企业提倡的价值观和实行的激励机制不一致。企业提出“创新为魂”，但创新如果不仅得不到及时的激励，而且甚至还可能受到排斥和打击，那“创新为魂”在这个企业一定只是句口号。 　　因此，企业文化落地的过程，需要借助激励机制，不断强化符合公司核心价值观的员工行为和组织行为。激励机制是企业文化建设的重要抓手，也是企业文化建设防止“两张皮”的最有效手段。 　　 　　二、理解激励机制 　　 　　1、激励的定义。激励(Motivation)，就是激发鼓励之意，指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。从组织行为学的角度来看，激励就是激发、引导、保持、归化组织成员的行为，使其努力实现组织目标的过程，而组织成员的努力是以能够满足个体的某些需要为前提条件的。大多数管理学者认为，激励就是主体通过运用某些手段或方式让激励客体在心理上处于兴奋和紧张状态，积极行动起来，付出更多的时间和精力，以实现激励主体所期望的目标或表现符合组织要求的行为。 　　2、激励机制理论。激励机制理论主要有三种类型：内容型激励理论、过程型激励理论、强化型激励理论。 　　(1)内容型激励理论。内容型激励理论主要从动机——行为过程或激励过程的起点——人的需要出发，试图解释是什么因素引起、维持并且指引某种行为去实现目标这类问题。包括的主要理论有马斯洛的需要层次理论、奥德弗的ERG理论、赫茨伯格的“双因素”理论和麦克利兰的成就需要理论等。 　　马斯洛的需要层次理论认为人们的需要是多样的并且是以层次的形式存在的，人的需要按照等级层次分为五大类：生理需要、安全需要、友爱与归属需要、尊重需要、自我实现需要。当低层次的需要得到满足后，人们才会期望更高层次的需要。 　　奥德弗的ERG(生存——关系——成长)理论对马斯洛理论进行了修改和简化，并填补了该理论缺乏实证研究的空白。该理论将人类所有的需求归纳为三种：生存需要、相互关系的需要、成长需要。他认为，需求层次上升的过程是复杂的，未能成功地达成一个高级需要可能会使人重新回到已经达成的低级需要上。 　　赫茨伯格的“双因素”理论认为，两种完全不同的因素影响着人们的工作行为：保健因素和激励因素。运用工作环境、薪水以及公司政策和人际关系等保健因素能消除人们的不满但并不能激励人们达到更高的业绩，而赏识、挑战以及个人成长的机会是强有力的激励因素，它们会带给人们高度的满意感并提高业绩。 　　麦克利兰的成就需要理论认为，特定的需求是在个人的生活过程中获取的。他把人的需要划分为三类：成就需要、归属需要、权力需要。对成就有着高度需求的人最可能成为企业家。 　　(2)过程型激励理论。过程型激励理论是在内容型理论基础上发展起来的，它从人类未满足的需要到需要的满足这样一个过程的角度，探讨人的行为是如何产生、导向一定目标和维持下去或最后终止等问题。属于这一类型的理论有亚当斯的公平理论和弗洛姆的期望理论等。 　　亚当斯的公平理论主要研究个体对自己是否被平等对待的看法，它探讨的主要是个人所作的贡献与他所得的报酬之间如何平衡的问题。如果人们认为自己的贡献与获得的报酬是基本平衡的，他们就会认为自己受到了公平的对待。当他们认为投入产出比不平衡时，就产生不公平感，就会通过改变投入、改变产出、扭曲理解、离职等方法来设法消除这种不平等。 　　弗洛姆的期望理论认为，激励应该以人们对他们自己完成工作的能力和应得到回报的期望值为基础。为了增加激励的强度，激励主体应该清楚激励客体的需求，以及所能提供的奖励，并保证客体具有相应的能力并得到支持以获得成果。 　　(3)强化型激励理论。强化型激励理论回避了内容和过程理论中所提到的员工需求与思维过程等问题，而主要强调行为与结果之间的联系。属于这一类型的主要理论有斯金纳的强化理论、海得的归因理论等。 　　斯金纳的强化理论认为，激励客体行为的结果即行为导致的奖励和惩罚会反过来影响行为的发生。因此，只要控制行为的结果，就可以达到控制和预测行为的目的。 　　海得的归因理论认为，人们对过去的成功或失败，一般会有4种归因：努力程度(相对不稳定的内因)、能力大小(相对稳定的内因)、任务难度(相对稳定的外因)以及运气和机会(相对不稳定的外因)。把以往工作和学习的失败原因，归于内、外因中的相对稳定因素还是相对不稳定因素，是影响今后工作和学习的关键。激励主体在客体遭受失败时，应帮助他寻找原因(归因)，引导他继续保持努力行为，争取下一次行为的成功。　三、如何运用激励机制建设企业文化 　　 　　1、参与激励，促进认同。激励机制能获得员工的广泛参与和认同，同时能提升员工的成就感和归属感。在企业文化建设中，企业家或“一把手”的地位和力量确实不可代替，企业文化建设只能是“一把手”工程。但是，“一把手”工程并不是“一把手”个人的事情，应该是企业全体员工群体的智慧和实践。如果“一把手”提出“创新”的价值观，并强力推行，而全体员工并不认可、不践行，那么“创新”的文化氛围就无法形成，“创新”就成为空中楼阁，也就成为不了企业的文化，反过来也不是“一把手”所倡导的文化。在企业文化创建过程中，要充分运用激励手段，调动员工参与的积极性，发动员工广泛参与。企业愿景是反映和体现企业理念的企业发展战略目标，企业价值理念是企业引领员工为实现企业发展战略目标的指导思想和行为准则。在确立企业价值理念和制定企业愿景的过程中，重视员工的作用与否，其结果大不相同。要通过各种方式和手段，让员工积极参与和讨论，使员工认同。员工参与制定的企业愿景不但容易被员工认可，而且能够确保得到有效的贯彻和执行。比如，在设计能体现公司理念和核心价值观的LOGO时，采取内部征集评选的方式，发动员工共同参与，不仅对参与的员工起到了很好的激励作用，同时使员工加深了对企业核心价值观的理解，而且更能激发员工对LOGO的认同和宣传。 　　2、制度激励，文化互动。我们在公司里提倡一种理念时，就要把这种理念尽量地流程化，让员工按照此理念所要求的程序去工作。例如我们提出质量观，那么我们员工在产品生产时就要严格按照相关国际标准，严格管理，按要求去工作。企业文化理念流程化要通过制度来承载，也就是文化通过制度来体现和实施，实现文化制度化。同时，制度又不是脱离企业文化的死气沉沉的条条框框。也就是说，企业的各项管理制度与企业文化理念应并行不悖，不能文化高唱山歌，制度淌走水路。例如，企业贯彻“精诚服务，顾客至上”的理念，不能仅仅只停留在口头上，还应在执行中表现出来，公司可以通过每个月进行内部和外部顾客满意度调查、打分，同时将结果与各个部门的考核和员工的薪酬相挂钩，这样一以贯之，理念就能变成文化从而促进制度管理与文化管理相互作用，实现抑制与引导结合，他律与自律互动。 　　3、偶像激励，表率作用。榜样的力量是无穷的。企业内部实践企业文化的优秀人物最具有号召力，也最直观形象，可以说是文化落地的“生力军”。企业中实际发生的故事亲切、可感、最具有传播效果。企业在文化建设中要善于树立能代表企业文化的典型人物，发掘能体现企业理念的典型故事，通过榜样的力量激励员工努力实践企业文化。在这方面，领导带头，身体力行，或以言行激励进行也是很重要的。领导本身就是企业文化的代表，所以必须在每项工作中通过自己的言行向员工宣传企业文化，在工作实践中起到表率作用。 　　4、精神激励，声誉引导。在企业内部开展各种优秀评选活动，比如优秀员工、优秀团队、企业文化建设积极分子等，除给予一定的物质奖励外，重点通过板报、企业网站、企业内刊等渠道充分宣传，以鼓励更多的员工实践企业文化。 　　人的声誉在人的行为决策过程中是一个重要的影响因素，而对于具有开拓创新精神的人来说，声誉对其行为的影响尤为重要，声誉甚至可以替代报酬之类的显性激励因素。对于企业领导者来说，声誉是其长期成功经营企业的结果，是体现其创新能力、经营管理能力、领导能力及努力程度、敬业精神的公共信息。对于企业员工来说，声誉是对其认真有效工作的评价，也是对其在社会效益或经济效益上为企业作出贡献的肯定。当然，要使精神激励在建设企业文化中发挥积极的作用，声誉机制要避免扭曲。至关重要的一点是，相关信息的产生和传输都应该是准确无误的，只有根据准确的声誉信息对企业员工进行奖惩，才能体现精神激励。反之，会起反作用。 　　5、反向激励，批评后进。建设企业文化，既要对符合企业文化的行为进行鼓励表扬，又要对不符合企业文化的行为也要进行批评惩罚，彰显态度，以弱化不良行为的动机。 　　6、生涯激励，愿景规划。在企业文化建设中，要把企业的发展战略、管理理念与员工个人职业生涯发展相结合，形成共同愿景，制定切实可行的员工个人发展规划，激励员工在实现企业发展战略目标过程中发挥更大的作用，同时要教育、促进员工认同企业文化。只有能为企业文化作出贡献的员工，才能在企业里获得快速的个人职业生涯发展。 　　7、兴趣激励，寓教于乐。通过系列性的、周期性的、专题性的文体活动、文化事件来让文化落地过程有声有色、深入人心。企业的各种团体拓展、集体旅游、知识竞赛、周年庆典、歌舞表演、体育竞赛、野外生存……都是不错的选择。问题的关键是对活动的设计要精心，要与企业倡导的文化和理念相一致。这种“一致”的表达方式可以是明白通畅的，也可以是“润物细无声”般的。 　　8、环境激励，潜移默化。良好的工作环境可以让员工心情舒畅、干劲倍增，进而提高员工对企业的认同。整洁、美观、舒适的工作环境和良性竞争、晋升通畅的环境能够极大地焕发员工更好地为企业服务，创造高效益的热情。这既是企业文化的一个部分，又是建设企业文化的行动表现。
解除劳动合同的误区-末位淘汰制
在劳动合同法第四十条第二项中明确规定：劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，可以解除劳动合同。对于“不能胜任”与“末位淘汰制”很多企业将其划为等同关系。这两者之间等同关系是否成立，在怎样的“不能胜任”情况下，企业才可以与员工解除劳动合同呢？
&&& 为此，中旭文化网联旗下中旭文化网主办了主题为“十类热点劳动争议纠纷、应诉操作实务指引”的主题沙龙，特邀上海江三角律师事务所阎付克律师与化工企业HR共同探讨具有争议的“末位淘汰制”问题，帮助HR在工作中规避误区。
&&& 典型案例解读
&&& 张女士在北京一家证券公司工作了12年，目前是高级经理职务，不料去年11月底，却突然被公司以“末位淘汰”为由将与其解除劳动合同。但考虑到张女士是公司的老员工，公司可以接受她调岗降薪或主动辞职。
&&& 公司对张女士工作的评价：工作主动性和学习分析能力弱，不能有效提出工作建议、主动发现问题和分析问题；工作效率不高，工作系统性不强，团队沟通与协作较差，在员工相互评议中排名最末。综合衡量，按照位能匹配原则，不能胜任岗位工作。
&&& 张女士认为：上述考核评语没有任何事实依据，对于公司依据这种莫须有的考评结果进行调岗或解除劳动合同的行为无法接受。张女士经与公司协商未果，于是向当地劳动仲裁委员会提起了劳动仲裁。
&&& 劳动仲裁最终审理意见：考核只定性不定量无说服力。
&&& 在本案中，该公司无法证明其依据绩效考核制度是通过民主程序制定，并依法进行了公示或者告知，同时该公司对张女士进行的考核结果全部运用定性描述，仅考核其工作态度，没有结合工作的产量、质量、合格率和成本消耗等做定量化考核，明显缺乏说服力。同时，该公司对于张女士的该考核结果是基于公司事先声称的“末位淘汰”的说法而作出的，公司对张女士“不胜任工作”的考核结果没有合法依据，应被认定为无效。
&&& 不能胜任≠末位淘汰
&&& 对于以上案例阎律师认为是典型的岗位职责不明，以定性方式对员工进行考核后，将排名靠后员工进行：“末位淘汰”的案例。这个案例争论的焦点有两方面：（1）该公司对于张女士的绩效考核是否合理合法；（2）末位淘汰与不能胜任工作的区别。
&&& 阎律师解释：首先这样的绩效考核在张女士未知情况下进行的，不具有合理性。其次，在劳动法第二十六条第二项中明确指出“不能胜任工作”，是指不能按要求完成劳动合同中约定的任务或者同工种、同岗位人员的工作量。用人单位不得故意提高定额标准，使劳动者无法完成。所以，企业将“不能胜任”等同与“末位淘汰”是没有依据的。
&&& 如何正确处理“不能胜任”与合同解除
&&& 阎律师指出，如果企业不正确处理“不能胜任”的问题，不但会使员工对企业失去信任度，而且会给企业带来劳动纠纷官司。
&&& 关于“不能胜任”的问题，企业首先要明确员工具体的岗位职责、工作目标，同时要告知就职此岗位的员工；通过岗位职责和工作目标进行科学合理的周期考核。
“不能胜任”的三个条件缺一不可：不能胜任——经过培训或者调整工作岗位——仍不能胜任。 &&& 当以上所有“不能胜任”条件全部满足后，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资。如果有特殊情况不能胜任的事实和制度存在瑕疵时，必须协商合同解除。
&&& 阎律师表示，《劳动合同法》中的内容，很多企业HR也许都会倒背如流，但是，真正能够将其中的“从点到面的细节”理解并且应用于公司管理中，是一件复杂的“工程”。所以希望企业HR能认真理解《劳动合同法》的内容，规避劳动纠纷，防患于未然。
职场上先做杜拉拉再做巴菲特-职场7条改变薪情
杜拉拉职场上升轨迹(原著)
&&& 27岁进入DB行政秘书月薪3000元
&&& 29岁销售总监秘书月薪6000元
&&& 30岁HR主管月薪12000元
&&& 33岁HR经理月薪25000元
&&& 股市好的时候，上班炒股、手机炒股的景象屡见不鲜，还有人辞去了工作呆在家里天天炒股。在一些人的心目中，获取更高的投资回报就是理财的重点。投资固然有必要，但把致富的桥梁局限在投资上则有失偏颇。对正值壮年的人而言，最重要、最大的资产，不是那每月存下用于投资的几千块，而是他每月的赚钱能力。
&&& 在电影《杜拉拉升职记》中，徐静蕾在几年的时间里，从外企普通小白领，成长为一个专业干练的HR经理。观众们想必也留意到了杜拉拉工资的快速增长。
&&& 相信吗？杜拉拉通过几年的努力，获得了工资的大幅提升，为她带来了接近560万的潜在个人资产。
&&& 想知道560万是怎么来的，让我们通过运算把杜拉拉的赚钱能力数量化。
&&& 在企业估值上有一种现金流折算法，指一个公司的当前价值等于它在“未来”能带给投资人的现金流之和。我们也同样可以从这个角度来估算人的“价值”。
&&& 假设杜拉拉将会在55岁退休。为计算简便起见，每个阶段都不考虑未来可能的工资增长，同时也不考虑通胀等因素带来的折现率。
&&& 27岁的杜拉拉，退休前可以工作28年，年收入36,000元。这28年间她的工资收入总共有1,008,000元，这就是此时杜拉拉所拥有的赚钱能力带来的价值。
&&& 等到她33岁升任外企HR经理后，月薪达到25000元的水平。在接下来的22年里，她的工资收入增长到了6,600,000元。
&&& 有兴趣的朋友不妨自行计算一下，用当前开始到退休的年限乘以自己的年收入，验证下这个数字是不是比你的房子、车子、存款以及股票等资产加起来还要多？
&&& 关心如何投资并没错，但千万不要忘记：你自己可能就是投资组合中最重要、最值钱、也最值得开发的资产类别。股票账户中的几十万，同你自己现金价值的几百万相比，如何管理好后者更为重要。
&&& 投资VS工资
&&& 理财的相关讨论中，常有一种“死薪水，活投资”的论调。认为光靠薪水难以致富，要努力投资才有可能成为富人。“投资”时钱丢在那里就会自动“增长”的轻松愉快，对比上班烦重的压力，让这种说法更容易获得人们的心理认同。也因此，用“轻松赚”、“快速赚”、“狠赚”做噱头标题的理财书籍或新闻，以及一些赞扬被动收入的言论大行其道。
&&& 在强调理财的重要性时，个别媒体和理财专家习惯于突出长期投资和复利效应下的高回报。其实，除了投资之外，职业规划也是个人理财的重要一环。复利再神奇，也无法掩盖踏实挣钱的重要性，对于正值壮年的人而言尤为如此。
&&& 为什么这么说？
对于大部分人而言，工资收入是基础。27岁的杜拉拉，说不定省吃俭用也只拿得出几百块用来投资；33岁的杜拉拉，1个月用于投资的钱能达到1-2万。投资必须要有资金积累，除非你是富二代，否则只能通过努力挣钱来为投资做准备。每月工资能用于投资的比率是变动的，通常情况下，收入越高，消费支出占收入的比例就越低。
&&& 工资是确定性的收入，投资要承担更多的不确定性。牛市里投资一年翻倍甚至翻几倍也不罕见。问题在于，能够通过长期稳定的获取投资回报并非易事，在最近几年股市的跌宕起伏中，能赚大钱的依然是极少数人。投资充满了不确定性，投入的精力与回报没有绝对的关系。工资收入则不然，只要方法恰当，社会总是会为努力且有能力的人，给予更多的报酬。
&&& 工资收入不是一成不变的。通过自身的努力，杜拉拉的工资从3000增长到25000，超过8倍。在一线城市，30岁以下月薪达到2、3万的人也不是稀有物种。金融、IT等行业更是催生出大量的年轻金领。值得注意的是，过去20年间北京职工的平均工资收入年化增长率超过了18%。
&&& 财富的天平
&&& 对于年轻或者正值壮年的人来说，人力资本所能带来的报酬，才是他最大的资产。
&&& 投资和工资都很重要，《钱经》建议读者根据自身情况来决定投入精力的多少。想象自己有这样一个财富的天平，一端是个人已有资产，另一端是工作到退休带来的潜在收入。衡量孰重孰轻，将更多的精力投入在重要的方面，
&&& 例如一个45岁的人，将自己拥有的股票、存款和房产等资产加总后减去房贷等负债，计算出净资产共值600万，未来十年的工资收入正好也是600万。那此时就面临了一个临界点，可以看作天平刚好平衡，此时在工作和投资上投入的精力应当相近。
&&& 人力资本会随着年纪增加而减少，而累积的资产净值则一般而言会随着年纪增长而增加。所以，年轻人的理财主要是提升人力资本，增加自己的工作收入；中年时随着资产的增加，逐渐加大对投资的重视；老年时在于保本与享用一生的成果。
&&& 要想达到富爸爸作者罗伯特清崎所倡言的“财务自由”，不是一蹴而就的。清崎自己也花了30多年才达到财务自由，他很早便开始学习财务知识与其他相关技能(营销、管理、财会等)。比别人更努力，付出更多，才让他有今日的地位。投资理财是达成财务自由的桥梁而非天梯。
&&& 如何理性的进行取舍，在不同阶段有不同的侧重，需要引入个人财务生命周期的概念。
&&& 图一反映了个人资产随年龄变化的一种情况。在理财规划中，通常把一个人的财务生命周期划分为三个阶段：累积阶段、巩固阶段和支出阶段。
&&& 累积阶段是从大学毕业到35岁左右的时候，这是你开始有收入并积累资金的阶段。这一时期里，应该把理财的主要精力投入到工作上，股票等投资在保证工作的前提下作为兴趣涉猎，为将来做准备。由于离退休尚早，工资的提升会带来个人现金价值的较大改变。此外，这段时期是个人职业生涯成型和快速上升阶段，投入财力和精力的产出比极高。以一个25岁年轻人为例，月薪增加一千，就意味工资的现金价值增加了36万。由于缺乏积累，这一期间很难有大笔资金用于投资，“定投”这种“懒人投资法”尤其适合这一阶段，既起到了强制储蓄的作用，又能够享有长期复利带来的回报。 &&& 第二阶段是巩固阶段，从35至55岁左右退休。你的收入不断上升达到最高峰，由于财富的不断积累，收入远远超过支出并开始获得大量财产性收入。你的债务开始减少直至最后全部清偿，你的资产净值在不断增长。随着年龄的增长，天平开始不断倾斜，在这一阶段里个人精力的投入需要逐渐从工作转向投资上。工作年限不断减少，多数人的事业也开始触及到天花板，工资的提升空间越来越小。其他资产随着年龄的增长逐渐积累，客观上要求投入更多的精力去打理。
&&& 退休之后，工资收入不再需要投入精力关注。这一期间主要是安排好资产组合，并且制订退休后的支出计划。
&&& 所以说，牛市是老年人的盛宴，拥有的可投资资产越多，投资带来的影响越大。&&&&
&&& 7条改变你的“薪情”
&&& 1、审视下现在从事的工作是否适合自己。
&&& 结合自身情况，在可从事的行业中选择工资较高，或者工资增长较快的行业。据北京统计局2009年年鉴，采矿业2008年平均工资为60045，比上年增长45.6%；IT行业平均工资为94362，增长22.1%；金融业为178322，增长37.2%。
&&& 2、不断充电。
&&& 英语、MBA、学位以及职业资格都是众所周知的途径。这会为你的加薪提供砝码。
&&& 3、发一封简短的联系邮件。
&&& 是不是有一些业内人士，你最近没有与他们保持联系？给他们发封电子邮件，让他们知道你的近况，并且问一问，他们最近在做些什么。说不定他们刚好能够提供给你一个对你的事业来说很好的机会。
&&& 4、为工作场所里一直没有解决的问题提供解决方法。
&&& 并非仅仅关注企业范围内的大型问题，关心小事也是尤为必要的。尽量把你的解决方法考虑的周全，这样你的老板就能够意识到，你发现了问题、思考过如何去解决，而且自行的提出了解决方案。
&&& 5、努力提高语言能力
&&& 你的工作场所中所使用的语言是你的母语么？如果不是的话，花一些空闲的时间，去提高语言技能。此外，良好的口头表达能力也很重要，“会说话”给你(或者将要给你)带来的提升比你想象的更大。
&&& 6、润色你的简历
&&& 任何时候都可以考虑润色一下你的简历。确保上面包含大量详细记录你的工作成果的文字和文件。事实上，你的个人工作记录，是扮靓简历的一种绝好材料。
&&& 7、努力做出成果，记下它们并在适当的时候让别人知道。
&&& 要让自己的事业继续向上攀升，首先要做出不一样的事情，然后要让老板和同事知道。加班、高效的完成任务、做出更好的业绩、提升自己的能力，并且自己将它们记下来。这不是为了自我满足，而是让你的工作报告或者简历更好看。
企业销售人员薪酬激励机制设计
营销团队作为企业运营过程中实现价值增值的一个关键部门，其作用是举足轻重的。尤其是一些民营企业，更是把营销成为公司各部门的龙头，在各个方面均给予相当的重视！
&&& 营销部门的薪酬设计一直是人力资源从业人员望而却步的领域，主要原因：一是营销团队的薪酬大都是老总亲自制订；二是目前人力资源的从业者大都是缺少甚至不了解销售知识。近来，有一些公司向我询问关于营销人员的薪酬设计问题，在这里我先针对销售团队的薪酬设计问题作以下浅析，与各位交流、探讨。
&&& 我本人分管公司营销团队和人力资源团队已经十五个年头。从一线的业务人员、城市主任、办事处经理、大区总监、公司部门经理、部门总监，一步步发展到公司的营销副总；从培训师、行政主管、人力资源部经理、培训学院院长、人力资源总监、公司管理委员会主任、一步步发展到人力资源副总。这些年来的经历告诉我，一个不合适的薪酬制度可以让一个充满朝气的团队变的死气沉沉，甚至可以把这个团队毁灭！
&&& 当公司确定好年度任务指标后，首先要考虑需要什么素质的人来实现这些任务指标？是通过内部竟岗提升？还是通过外部招聘？这些属于岗位分析和胜任力分析建设方面的问题。这个问题解决之后，就要确定需要什么样的机制来让这些适合的人来发挥他们的主观能动性，主要通过两个方面的程序来实现：一是薪酬，二是激励机制。
&&& 在弄清楚以上问题后，下面就销售团队的薪酬及激励机制的设计来做进一步的探讨：
&&& A、薪酬模式一：低工资高激励
&&& 这是目前一些刚刚成立的公司在市场拓展前期经常采用的模式，通过低工资来降低公司前期投入资金过大的风险，通过高激励机制来提升个人以及团队的积极性，进而完成公司既定的区域市场和目标任务。这时，公司往往只承担基本工资，几乎再没有什么其他的福利等。此时，激励大于工资、成长大于稳定。
&&& 这种模式最大的特点是可以发现一些能力比较强的人。不足之处就是对公司销售团队的建设不利，尤其是销售人员缺少对公司的归属感和对企业忠诚度不高。
&&& B、薪酬模式二：高工资低激励
&&& 这是一些市场相对稳定，客户也相对稳定的公司常采取的模式，通过高工资和各种考核来完成市场的管理和流程的完成，这时，公司需要承担比较重的工资以及诱人的福利待遇等。此时，工资大于激励、稳定大于成长。
&&& 这种模式最大的特点是可以通过高薪来稳定团队。不足之处是容易在团队中养成官僚、人浮于事、老销售人员的混天度日以及有激情的员工会离开这个团队。对于创业期以及完成第一次创业的公司正在进行第二次变革是不适合的。
&&& C、薪酬模式三：复合型
&&& 这是一些外资公司或者一些行业采取的一种模式，通过相对高的工资，加上一些按照销售比例来实现的激励机制。这种模式也是一种相对比较合理的管理，主要兼顾了个人与公司的利益，同时充分考虑了个人能动性的发挥。这种模式需要公司已经形成了一定的关键主流程运行系统。
这种模式的操作关键步骤为：
&&& 1、结合岗位分析、个人胜任力、销售指标以及所属区域确定每个人的月度薪资，年度结束时，结合当年的综合表现以及销售指标完成等因素，重新确定当年度的月度薪资。
&&& 简单举例，张虎先生2010年度的销售指标为1000万元，经过初步确定，他月度工资为3000元/月；2010年底他实际完成为1500万元，经过参考其他因素，他的月度工资被确定为4000元/月，那么，在2010年底统计，张虎先生应该享受4000元/月的工资，公司应该在2011年1月底一次性补回1000元/月×12个月=12000元的工资。
&&& 王月先生2010年度的销售指标为1000万元，经过初步确定，他月度工资为3000元/月；2010年底他实际完成为800万元，经过参考其他因素，他的月度工资被确定为2500元/月，那么，在2010年底统计，张虎先生应该享受2500元/月的工资，公司应该在2011年1月底一次性需要其个人补回500元/月×12个月=6000元的工资。
&&& 这中薪资模式既可以充分调动销售人员的积极性，又兼顾了薪酬体系的相对公平！让每个销售人员每年都是新起点，每年都要努力奋斗。
&&& 2、结合行业特点，将相关福利待遇等通过销售任务完成比例点数来量化。比如合同额的0.5%为其通讯费用、合同额的1.5%为其差旅费用、合同额的0.5%为其客户维护费用等，通过对各项福利等的量化，既可以降低公司管理费用的增加，又可以培养销售人员如何使用与投入资金与费用，从而更好的降低公司的运营风险。
&&& 在这个世界上没有一种薪酬模式是好还是不好的，只要企业在合适的时候采取了合适的薪酬制度，通过一种机制来完成个人目标的成长和企业目标的实现,这种薪酬制度就是好制度，就是值得企业采取的。
企业善待员工需要做到实处
很多老板都喜欢画大饼，给员工一些精神上的粮食。让其为自己卖命。这本无可厚非，画大饼是老板的调动员工工作积极性的一个绝好手段。但是问题的关键就在于老板你画的这个饼是虚的还是实的。
&&& 员工期望老板给自己足够的发展空间，不错的发展待遇，老板期望员工能为公司创造财富。当员工相信老板画的大饼，并为其产生价值，创造财富的时候，是否该是老板兑现的时候了呢？聪明点的老板为给员工兑现承诺，这样一来可以让其更加卖力的为公司创造更多的财富，另一方面又可以给其他的员工一个好的示范作用，你看，只要你努力了，做出成绩了，我就给你奖励。这是多好举措啊。可偏偏有那么些不开窍的老板则不已为然，企业是我的，我说要兑现就兑现，那有你讨价还价的份。就算你不服气有怎么着，咱中国不缺人，走了你一个还有千万个。
&&& 笔者前不久，与一公司老总谈到对待员工方面，老总说在他的公司对每个员工都如何如何的好，已经有好几个员工买了车，买了房子。还提到她做经常做善事，甚至把她与某敬老院联系的短信给我看，说她准备资助一家敬老院。面对这样的一家公司，对我来说还是蛮有吸引力的。该公司老总跟我面谈了一次后，要我为其公司做一次中高层人员的培训，我欣然前往，心里把这看成是一次面试的考验。
&&& 1个多小时的培训结束了，大家对我的培训效果还比较满意，老板的印象也还不错。于是老总盛情邀请我加盟该公司，谈妥了薪资以及上班日期之后，老板的一句话让我大为恼火。也使我起初对这家公司的满意度从95分降到零分。这个老板说，在我们公司有个不成文的规定，每个员工入职前都必须交2000元的押金，我当时哑然。表现出异常吃惊的样子，我问为什么？这不是明显的违反劳动合同法吗？这位总经理解释说，我们公司的产品很贵，曾经出现过员工入职不久就偷产品的事情，所以有此规定。我当场反驳，就因为员工偷过产品，所以全公司都得交这个押金？就算这个员工犯了错，应该想别的办法去补救，比如在产品现场安装摄相头，入职前做好背景调查之类的。老总说，这些都没用的，员工头了就跑了，怎么还能追得回来，连人跑哪都不知道了。我于是反问，办公室的员工为什么也要交押金，老总说，当然是一交就得全部交。当然最后的结果是我也没有说服这位老总，老总也没有说服我。
&&& （说明一下，大家也别以为这是什么保险之类的企业，这绝对是家正规的企业，只是这里本着遵守个人职业道德的需要，不方便说出公司的名字以及行业）
&&& 回来之后，我想了很多，为什么这个企业在业内做了10几年了还是做不大，据说老总去外面请咨询公司，咨询公司明确说公司的发展一定要请一位专业的人力资源人士帮助公司解决人员的发展问题。看得出，这位老总也是对我期望很大，但是在我的心里不仅要反问一句，一个把全部员工当作贼来防的企业能够做得有多大，即使再在员工面前编太多美丽的谎言又有何用？
&&& 于是我联想到了现实中的很多企业的老板，总是习惯于给员工承诺太多的东西，总觉得对自己的员工好，可是他们了解员工内心的想法了吗？
很多老板都喜欢画大饼，给员工一些精神上的粮食。让其为自己卖命。这本无可厚非，画大饼是老板的调动员工工作积极性的一个绝好手段。但是问题的关键就在于老板你画的这个饼是虚的还是实的。
&&& 员工期望老板给自己足够的发展空间，不错的发展待遇，老板期望员工能为公司创造财富。当员工相信老板画的大饼，并为其产生价值，创造财富的时候，是否该是老板兑现的时候了呢？聪明点的老板为给员工兑现承诺，这样一来可以让其更加卖力的为公司创造更多的财富，另一方面又可以给其他的员工一个好的示范作用，你看，只要你努力了，做出成绩了，我就给你奖励。这是多好举措啊。可偏偏有那么些不开窍的老板则不已为然，企业是我的，我说要兑现就兑现，那有你讨价还价的份。就算你不服气有怎么着，咱中国不缺人，走了你一个还有千万个。
&&& 笔者前不久，与一公司老总谈到对待员工方面，老总说在他的公司对每个员工都如何如何的好，已经有好几个员工买了车，买了房子。还提到她做经常做善事，甚至把她与某敬老院联系的短信给我看，说她准备资助一家敬老院。面对这样的一家公司，对我来说还是蛮有吸引力的。该公司老总跟我面谈了一次后，要我为其公司做一次中高层人员的培训，我欣然前往，心里把这看成是一次面试的考验。
&&& 1个多小时的培训结束了，大家对我的培训效果还比较满意，老板的印象也还不错。于是老总盛情邀请我加盟该公司，谈妥了薪资以及上班日期之后，老板的一句话让我大为恼火。也使我起初对这家公司的满意度从95分降到零分。这个老板说，在我们公司有个不成文的规定，每个员工入职前都必须交2000元的押金，我当时哑然。表现出异常吃惊的样子，我问为什么？这不是明显的违反劳动合同法吗？这位总经理解释说，我们公司的产品很贵，曾经出现过员工入职不久就偷产品的事情，所以有此规定。我当场反驳，就因为员工偷过产品，所以全公司都得交这个押金？就算这个员工犯了错，应该想别的办法去补救，比如在产品现场安装摄相头，入职前做好背景调查之类的。老总说，这些都没用的，员工头了就跑了，怎么还能追得回来，连人跑哪都不知道了。我于是反问，办公室的员工为什么也要交押金，老总说，当然是一交就得全部交。当然最后的结果是我也没有说服这位老总，老总也没有说服我。
&&& （说明一下，大家也别以为这是什么保险之类的企业，这绝对是家正规的企业，只是这里本着遵守个人职业道德的需要，不方便说出公司的名字以及行业）
&&& 回来之后，我想了很多，为什么这个企业在业内做了10几年了还是做不大，据说老总去外面请咨询公司，咨询公司明确说公司的发展一定要请一位专业的人力资源人士帮助公司解决人员的发展问题。看得出，这位老总也是对我期望很大，但是在我的心里不仅要反问一句，一个把全部员工当作贼来防的企业能够做得有多大，即使再在员工面前编太多美丽的谎言又有何用？
&&& 于是我联想到了现实中的很多企业的老板，总是习惯于给员工承诺太多的东西，总觉得对自己的员工好，可是他们了解员工内心的想法了吗？
企业激励员工时要避免的误区
&&& 有效的激励能够点燃员工的工作热情，并将潜在的巨大能量释放出来，为企业创造价值。但很多人忽略了“有效”这两个字，要知道，并不是所有的激励，都能够激发出员工的工作热情，有时候会适得其反。要想让激励发挥更大的效果，就要了解什么时候应该激励。
&&& 对员工进行激励时大多分为两种情况，员工在工作中遇到困难或士气低迷时。在其中，并非单纯依靠激励就能够解决所有问题的。当员工在工作中遇到困难时，说明员工在个人能力上略显不足，而激励行为，仅仅是激发员工学习的动力。可是在企业里，要想让员工获得能力上的提升，除了个人学习以外，主管同样肩负着帮助员工提升能力的责任。在此时，主管要对员工进行培育，并在实际工作中适当的进行激励，如果单纯的进行激励，员工仅仅在心态上有一定的提升，能力还是没有太大改善，久而久之，员工还是会因为过多挫折而产生失败感，激励的行为也就没有任何效果了。
&&& 在员工士气低迷的情况中，激励可以帮助员工树立积极的心态，将主要精力放在工作中。但激励行为要对症下药，了解员工士气低迷的原因在进行针对性的激励才能保证最大的效果，尤其员工因为性格、价值观等原因，同质化的激励手法有时会成为负面激励。一些既内向又理性的员工，常常喜欢将事情埋藏在心中，不善于与人交流，主管很难了解其心情低落的原因，此时盲目的激励，很容易造成无用功的情况，甚至造成其反感。这时主管不妨通过询问的方式了解其真正的想法，这时在进行适当的激励，往往能取得较好的效果。
如果说激励是一种以感性的方式帮助员工获得成长的办法，那在激励过程中，同样不能失去理性的惩罚。当员工频繁的犯着相同的错误时，在通过激励方法就是一个不太明智的方法。此时应该通过惩罚的错失帮助其改正错误。
&&& 一个不懂得激励员工的主管不是好主管，但盲目激励员工的主管，可能比不懂激励的主管造成的负面影响还要大。很多主管在带领团队时，将激励看得太过于重要，以至于将解决问题都寄托在激励上面，结果反而造成员工工作时的懈怠心理，最终使怨怼垮掉。因此，在激励过程中，要避免陷入激励中的误区里。
企业涨工资并不会给员工带来满足感
为什么公司的工资水平已经是同业最高水平了，公司的经营绩效并不是行业的最高水平？
&&& 人为什么工作
&&& 人为什么要工作？有关这个问题的回答是激励的关键。其实人要工作的理由非常多，这也表明，激励是一个很复杂而且困难的工作。
&&& 如果我们把人们需要工作的理由归类整理，大致分为五大类：
&&& 第一，赚钱。这是一个非常明确的工作原因，也是最直接的一个原因。现实当中的确一些人并不是为了钱工作，但是从普遍的意义上看，赚钱的确是大多数人工作的原因，所以会有人仅仅是因为很少部分钱的调整，就出现职业的变化和波动。
&&& 第二，消耗能量。这是人的生理需求，工作正是消耗能量最好的方式。在这一点上，很多人也忽略了，没有关心工作量的设计，忽略了人们可以承受的体力，忽略了人们需要消耗的能量。有些地方工作量不足，人们的能量无法消耗，也因为能量无法消耗又必须消耗，结果导致内耗和不团结；有些地方工作量太大，超出了人们可以承受的限度，人们虽然很喜欢这份工作，但是高额的工作量让他们无法持续付出，结果导致人才流失。
&&& 第三，社会交往。人在本质上是群居动物，天性中就需要交流和沟通，如果仅仅是血缘的关系，我们可以交往的范围有限，但职业所形成的人际交往应该是人际关系中最为普遍和有效的交往关系。小企业在人力成本中的支付要高一些，就是因为小企业的人际关系窄，而大企业因为有着广泛的社会交往平台，从而对于人力资源更具吸引力。
&&& 第四，成就感。只有工作才会真正获得成就感，帮助一个人，实现一个目标，完成一个作品等，这些都可以给人以成就感。工作和成就感之间是互为主体的，因为工作会获得成就，因为成就会让工作具有价值。第五，社会地位。人的社会地位是在工作中获得的，只有被社会认可的人，才会获得社会地位。
&&& 这五大类的理由就是人要工作的理由，虽然激励的理论很多，也有很多方法，但是所有的激励都是解决这五大类问题的，只有深刻了解人们工作的原因，激励才会有效。
&&& 涨工资并不会带来满足感
&&& 很多人认为涨工资一定会带来满足感，从而获得更高的工作绩效，但是赫茨伯格的双因素理论给我们相反的结论。赫茨伯格最大的贡献就是，把提供给人们的工作条件细分为激励因素和保健因素。在他之前，我们给员工的所有工作条件，都认为是激励因素，但是赫茨伯格发现事实并不是这样，工资、工作岗位、福利、奖金、晋升、尊重等所发挥的作用并不一样，在赫茨伯格之前所有人都认为，提供这些工作条件给大家，人们就会好好地工作。后来赫茨伯格发现一部分工作条件起作用，他把这些称为激励因素；一部分工作条件不起作用，他把这些称为保健因素。
&&& 所谓保健因素，就是一个人展开工作所必需的条件，如工资、岗位、培训、福利工作设备等；所谓激励因素，就是一个人做好工作所需要的条件，如晋升、奖金、价值的肯定、额外的工作条件等。
&&& 保健因素不会有激励的作用，当保健因素缺乏的时候，人们会不满，当保健因素存在的时候，人们的不满只是减少，但是不会带来满足感。
激励因素具有激励作用，当激励因素高的时候，人们会有满足感，当激励因素缺乏的时候，人们满足感低，但是不会不满。 &&& 所以，作为管理者一定要了解到，涨工资不会带来激励的效用，因为工资是保健因素，涨工资只会让不满降低，但不会带来满足感。同样的情况是，很多企业家告诉我他们能够给员工提供好的福利待遇，好的工作环境，以及较高的工资，但是他们不明白为什么员工们没有产出非常好的绩效。其实道理很简单，企业家所提供的都是保健因素，员工获得这些因素的时候，只会降低不满，但是不会有满足感，自然不会产生好的绩效。
&&& 我提供三点我的理解和大家分享：
&&& 1、如果使用保健因素，就要绝大部分人得到。只有大部分人获得，才会让不满的人减少。所以，需要涨工资就要使多数员工获得机会，否则涨工资的结果就是，得到的员工没有满足感，只是降低了不满，得不到的员工会非常地不满。
&&& 2、保健因素只能升，不能降。在实践中，工资只能涨不能降，一降就是负激励，除非你本就打算做负激励。但是总体上来讲就是只能升不能降，尤其是福利。福利是保健因素，所以在福利设计和调整的时候，一定要非常谨慎，哪怕只是几元钱的误餐补助，都不要随意取消，只要取消就会形成不满，影响到大局。所以福利轻易不要动，如果一定要调整，只能增加，不能减少，一旦降下来，员工们或者外部的人就会认为企业出问题了。所以在工资福利方面，一定要慎之又慎。
&&& 3、如果使用激励因素，就要确保获得激励因素的员工是很少的一部分人。理由大家也知道，如果激励因素是多数人获得，激励因素就降为保健因素。这也就是中国最近十年来，奖金不好用的原因。改革开放初期的时候奖金是很好用的，因为在那之前人们从来没有奖金，突然间}