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团队管理能力 ――团队建设2011年11月什么是好团队 老团队的发展 如何处理团队冲突 团队角色 团队角色与组织角色2什 么 是 好 团 队3什么是好团队【自检】 在非洲的草原上，如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮 子来了；如果见到狮子在躲避，那一定是象群发怒了；如 果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是 蚂蚁军团来了。通过这则寓言，你得到什么启示？ _______________________________________________ _____________________我们期望的好团队是什么样子呢？团队有哪些特征？ 或者说，具备什么样特征的团队才是一个好的团队？4对团队的四种误解好团队的七个特征从我做起1.把组织等同于团队? 在实际生活和企业工作中，人们经常提到团队和团队精神，团队是 把一群人集合到一个组织当中，但如果组织只是一个框架， ? 成员之间相互没有关系，那么这个组织就不是团队。因此，团队不 是组织，而是组织的一种表现。2.把与团队的关系看成雇佣关系? 个人与公司是聘用关系，但个人与团队之间却不是聘用关系。团队 成员是平等的、没有组织意义上的上下级关系，所有的成员隶属于 一个团队，而且这种隶属是一种自觉自愿的关系，没有任何契约可 以规定。3.把与团队的关系看成依附关系? 过去有句口头禅：“有困难找组织”。长期受计划经济的思想影响， 使得个人对组织产生了依赖关系。但是可以看到，很多企业里看起 来有人身的依附，但实际上人心涣散，所以这种依附关系与团队没 有关系。5对团队的四种误解好团队的七个特征从我做起4.狭隘的集体主义? 团队精神与狭隘的集体主义根本不是一回事，有根本的区别： ? （1）团队精神强调的是成员中人与人不一样，这是现代团队精神重要的一 个特点。狭隘集体主义中所有的人都是相同的角色，只是分工的不同。 ? （2）团队精神首先强调自己的利益，围绕团队的目标认同个人的目标和想 法。狭隘集体主义中强调不能有自己的东西，都是组织的东西，个体的行为 与思想都要统一起来。狭隘集体主义 强调的是组织目标 虽然强调不同的分工，而实际却是相 同的角色 集体的利益大于个人的利益团队精神 强调的是共同的目标 强调不同的分工，不同的角色 注重团队与个人双赢的原则6对团队的四种误解好团队的七个特征从我做起（1）明确的 团队目标一个好的团队，大家一定有共同的、明确的目标，是大家 都认可的，是一面旗帜，大家都朝着旗帜的方向前进。（2）共享一个好的团队，就在于团队成员之间，能够把为了达成团 队共同目标的资源、知识、信息，及时地在团队成员中间 传递，以便大家共享经验和教训。【自检】 公司销售部的业务员小王从展览会上拿到一批有关客户 的资料，回到公司后赶紧锁到自己的抽屉里，小赵问：“有 没有什么资料？”小王不想把资料拿出来就打岔说别的事。 小赵明白是怎么回事了，心想：以后你也别想在我这里得到 任何信息，我就是用不上也不告诉你。这种现象你认为多吗 ？7好团队的七个特征（3）不同的 角色对团队的四种误解好团队的七个特征从我做起好的团队的特点就是大家的角色都不一样，每一个团队成员 要扮演好自己特定的角色，角色的互补才会形成好的团队。（4）良好的 沟通 （5）共同的价 值观和行为规范良好的团队首先能够进行良好的沟通，成员沟通的障碍越少 团队就越好。这也是每一个处在企业中的人的深刻体会。 现在所倡导的企业文化实际上是要求企业中要有共同的价值 观。价值观对于企业，就像世界观对于个人一样，世界观指 导个人的行为方式，企业的价值观指导整个企业员工的行为 归属感是团队非常重要的一个特征，当成员产生对团队的归 属感，他们就会自觉地维护这个团队，愿意为团队做很多事 情，不愿意离开团队。 这是形成一个团队非常重要的因素，通过有效的授权，才能 够把成员之间的关系确定下来，形成良好的团队。 附件七：好团队与差团队的特征对比8（6）归属感（7）有效的 授权对团队的四种误 解好团队的七个特 征从我做起【自检】 在工作中，常会看到这种事情发生，也许就发生在你 自己身上：当你做错一件事时，你会极力找各种理由为自 己的错误行为进行辩解，以减轻自己的责任，而当别人做 错事时，你会毫不留情地指责人家，不听辩解，甚至怀恨 在心。现在想一想，为什么会存在这种做法？ _________________________________________提示这种“严于律人、宽以待己”的做法实际上是出于人的本 性，但在处理团队成员关系上是极其有害的。团队成员间要学 会严于律己、宽以待人，这是团队成员间拥有融洽工作气氛的 前提，如果做不到这一点，团队就不会成为好团队。9对团队的四种误 解好团队的七个特 征从我做起看到别人在追求私利，不顾团队利益，或者有些人疏于跟别人沟 通，不与别人分享的时候，反观自己是否也这样。 当议论别人的时候，是不是经常回避自己的缺点，或者希望别人 能够理解自己的缺点。而看别人的时候，往往理解成别人主观上不愿 意把事情做好。 当我们谈到沟通障碍的时候，反观自身是否主动地和别人沟通， 是否主动地克服沟通的障碍？ 是不是公司的很多规则，我们也没有做好？我们是不是不和别人 分享成果？特别是我们中国人，往往不能容纳跟我们不一样的人。当 别人的性格或者处理事情的方式和自己不一样时，甚至不愿意和他交 往。 现在的企业里，包括职业经理在内，看到坏团队的时候，要做的 事情不是抱怨别人，而是要反观自身。是不是我们自己没有做好？没 有做好就要从“我”做起。10本部分总结――什么是好团队团队建设是企业发展的重要推动力，在对团 队的理解上，我们多数人都有偏差。一个好的团 队需要具备的七个特征。 改善一个坏的团队，不是去责怪别人,而是要反观自身，从“我”做起。11老 团 队 的 发 展12老化团队的发展【自检】 很多企业或者企业的部门都有这样的现象：曾经生机勃 勃，现在却不思前进，业绩老上不去，甚至大幅度地下滑， 从各个方面表现出老化的现象。对这些现象，你有什么想法 ？ _________________________________________________ ___________________团队的老化有很多原因，最主要的就是缺少创新力，没 有新的思想、新的工作方法来激发、激活团队。另外一个可 能是从管理的方面，管理者对团队的改造缺乏经验或想法， 或者是员工的素质及工作内容的固定引起了团队的老化。13团队发展的四个阶段一个人会经历生、老、病、死的过程，团队也是一 样，要经过四个不同的发展阶段，从产生、兴盛，最后 走向衰亡。衰退期 高产期 动荡期 创立期14团队发展的四个阶段1.创立期 刚开始创业的时候，大家都有一种奋发向上的精神， 整个团队都充满着奋发向上的气氛。只要是一个有经验的 团队的领导，就很容易带领大家去打仗。如果没有经验和 能力，即使有好的意愿，也不会有战斗力。【事例】 某互联网公司是刚刚成立的新公司。营销部刘经理和下属的 八位营销人员都是新招来的人。这些新员工对公司、部门都充满 了热情与好奇，每天早晨到公司就主动打扫办公室卫生，一会儿 就把办公室弄得干净整洁，显示出新团队的一派生机。每个人对 工作和发展都充满希望，为日后的工作做各种各样的准备。但有 4、5个人以前没有从事过网络产品的销售工作，不懂这类产品的 销售方法，前两个月根本没有销售业绩。15团队发展的四个阶段2.动荡期 经过一段时间的磨合，成员之间相互了解，大家发现 对团队只是抱有一种不合实际的美好期望，团队的问题开 始暴露，人与人之间的矛盾开始出现。 这时候，团队就会进入一种很危险的状态。人的能力 还不是特别高，思想较混乱，可以通过职业经理，或者团 队领导的努力，改变这种现象。3.高产期 这时候团队成员对团队很认同，精神状态也很好，开 始有能力为团队做出贡献，团队进入高产时期。16团队发展的四个阶段4.衰退期 高产期到一定程度，有一个边际效应，一段时间之后就 会进入衰退期。出现有的人居功自傲，有些人不思进取，有 些人墨守陈规等等现象。 老化的团队一般来说是处在第四个时期。 老化团队的表现：①部门成立已经有好多年的历史了，不知道部门现在处于团队发展四个阶段中的哪个 阶段。 ②这个部门这些年来积累的问题太多了，现在要想改变，可不是那么容易的事。不知 该从哪里下手去找解决问题的突破口。 ③目前部门的状态是一切比较稳定。人员的工作能力比较稳定，工作热情也比较稳定 ，说高也不算高，说低也还能过得去。整个部门处于半死不活的状态。 ④这个部门，过去几位经理在任时什么办法都试过，没什么用。这么多年来，部门内 人与人之间彼此都太熟悉、太了解。大家似乎把一切都看透了，谁也不能把谁怎么样。 ⑤大家都对团队的新生失去了信心。认为想让我们部门像其他新成立的部门那样富有 朝气，那是不可能的事，想都别想。17老化团队的五个突破口对于处于老化状态的团队，选择哪个突 破口能够解决问题？ 第一个突破口：做思想工作。 第二个突破口：更换新人。 第三个突破口：引进先进的管理方法。 第四个突破口：使用“空降兵”。 第五个突破口：改变团队规则。18第一个突破口：做思想工作【事例】 张经理抱着很高的热情分别找到部门中的几位软件工程师，并与 他们谈话：“你看咱们部门现在这种半死不活的状态多不好，公司王 总对咱们部门挺重视。咱们应该干出点样子给他看看。你们不应该像 现在这个状态，这种状态哪能做好工作呀！咱们不能一心就想着自己 多挣钱，只有把部门搞上去，大家才能有更多的收入和发展。努力工 作改变部门目前的状态是我们每一个人义不容辞的责任。我们这些老 同志，要发挥带头作用，过几天，我们开展一个向人家市场部学习的 活动，再去微软研究院参观参观，我就不信软件开发部就没救了。” 张经理找员工话也谈了，活动也搞了，微软也学了，累得够呛。 其结果却令张经理非常失望，软件开发部该怎样还是怎样，没起到什 么作用。“为什么做思想工作效果有限呢？”张经理感叹道。19分析有些团队领导可能选择给团队成员做思想工作以提高团队成员的工作 热情作为改变团队现状的突破口。这是传统企业经常使用的一种调动团队 成员工作积极性的方法。历史和事实都证明用这种办法来改变团队面貌的 效果是极其有限的。 团队领导是把团队的事当成是“我”的事，而不是“我们”的事。从 而使团队成员认为团队变革是团队领导的事，与团队成员的关系不大。 这样做没有触动团队成员的根本，热情只是一阵，很快就会过去。 采用这种方式实际上是团队领导首先把自己的积极性调动起来后，再 去影响团队中的其他成员。在这个过程中，团队成员只是被动地接受由团 队领导传播来的热情，而不是发自团队成员内心的变革动力。 从人性的角度来看，只有变革与团队成员的切身利益相关，比如：与 加薪、晋级、荣誉等等相挂钩，团队成员才有可能产生发自内心的变革动 力。结论做思想工作从理论上、实践上，效果是很有限的。20第二个突破口：更换新人把团队全体人员换掉，组成一个新的团队，新的团队 又要遵循团队发展的几个阶段，现实中更换全部人员的方 法很少使用。但如果换一部分人，通过末位淘汰更换一些 落后的人，也不能解决其他员工的意愿问题，对整个团队 的帮助并不大，这个团队还是个老团队。【事例】 张经理和王总商量，决定采取部分换人的办法。先辞去 那些部门中他们认为工作表现不好又比较具有影响力的人。 然后，再招聘新人进来。看看效果怎么样。 经过一段时间，发现新来的员工很快就与老员工混熟了。 为了能与老员工在工作上配合得好，他们常常学着老员工 的样子做事。结果不是新员工影响了老员工而是老员工影响了 新员工。部门仍是老样子。21分析团队的规则不改变，使用老规则、老观念，即使团队成员全部是 新人也同样会走老团队的路，不会有新的变化。实现不了团队从根本 上变革的目的，反而浪费人力和财力，只能是起到事倍功半的效果。 如果团队中的成员全部换成新人，那么这个团队就变成一个新团 队。它就要重新经历新团队发展的四个阶段，并成为四个阶段中的第 一个阶段。因此，将老团队直接改造比把团队成员全部更新的效率要 高一些，风险也要小一些。 在实际工作中，把团队中的老成员一下子全换掉也是不现实的。 一般只能采用逐步更换新人的方法，这样，老的团队成员还是按照老 的方法去处理问题，团队老的规则得不到改变，新来的团队成员也会 受老的团队成员的影响，被老的团队成员给同化。这样做仍然不能从 根本上改变团队的面貌，达不到变革团队的目的。结论要把换人和某种规则相联系才对这个团队的更新有帮助，单纯换 人收效不大。22第三个突破口：引进先进的管理方法很多企业采用下列方式进行先进管理理念的引进：请一家顾问公 司给企业制订制度，制订管理流程、规范化管理、目标管理、薪酬管 理等等，即制订新的管理体系，引进新的管理方法。 这对企业可能具有某种作用，但对于中层经理来讲，实际上是没 有用的。为什么？中层经理领导的团队，是具体的部门，企业不可能 为了一个部门改变所有的规则。【事例】 张经理看了许多管理方面的书，又了解到许多其他公司从技 术层面上引进管理方法来变革团队。因此，也想试试这种方法， 看看效果如何。于是，公司的发展计划部为软件开发部设计出一 套非常好的工作流程，张经理看了很是满意，心想这次完成部门 变革应该有希望了。但令张经理没有想到的是，软件开发部的员 工已经习惯了过去的工作方式，对流程重组抱着抵触的态度，拒 不接受。到头来张经理的努力又白费了，仍然没有得到预想的效 果。变革再一次以失败而告终。23第三个突破口：引进先进的管理方法分析从技术层面上引进国外先进管理制度来解决一些部门 的管理技术问题的做法是值得肯定的。但单纯用这种办法 解决团队老化、停滞不前、死气沉沉的问题是行不通的。 因为老化团队不单存在管理技术落后的问题，而技术层面 解决的只是管理技术落后方面的问题。最关键的是老化团 队的问题，人的思维方式、工作习惯、绩效标准老化等方 面的问题，是人的积极性调动不起来的问题。要解决老化 团队改造的问题根本上是要解决人的问题。从人力资源管 理的角度解决这个问题才是关键所在。结论只能解决一些具体问题，仍难以解决老化问题。24第四个突破口：使用“空降兵” 分析“空降兵”可能遇到的挑战： ①外企招来的新经理觉得自己是从外企来的，所以高高在上，把 自己当成是救世主，瞧不起部门中的其他人。 ②由于新经理是用高价引进的，所以公司对他的期望也很高。见 他烧了几把火，不像想象的那么见效，就表现出不满和失望的情绪。 ③企业是整体，各部门之间都是相关联的。公司整体的管理、制 度和其他部门的做法等，制约着“空降兵”的作用，特别是在职业经 理这一级。 ④对于部门成员来说，新经理实行了一套新规则，使他们眼前的 好处没有了，将来的利益又看不见。所以他们理所当然地产生抵触情 绪，不支持新经理的变革。25“空降兵”的好处： ①“空降兵”带来了新的团队规则。 新经理把这些年从外企学来的国外企业中先进的团队规则应用进来，从 而改变一些固有的对团队发展不利的老规则，使团队的发展有一个飞跃。 ②正因为“空降兵”对原有情况不了解，才不会受老的规则束缚。 新经理不会受到老规则束缚，觉得怎样做对，就怎样做。 ③“空降兵”在工作中顾虑少，不象老经理是老团队中的人，与成员之 间都是多年老同事，怕得罪这个，怕得罪那个。他认为怎样做对团队发展有 利就怎样做。 ④“空降兵”是“旁观者清”。 新经理对于老团队来说是局外人，所以有些问题看得很清楚。不像老经 理这么多年来对团队中的固有的老规则都习以为常了。26第五个突破口：改变团队规则（1）确定新的团队 规则改变 团队 规则（2）使绩效与奖惩 严格结合如果团队成员获得了高的绩效，是否就能得 到团队领导的奖励？如果团队成员认为团队领导 的奖励不明确，或是团队领导的奖励不只是和工 作绩效有关，而且与团队成员的资历或学历以及 对团队领导的巴结程度、忠诚度有关，或是团队 领导对奖励出尔反尔，如果团队成员付出了巨大 努力取得了成绩，却只获得了微不足道的奖励； 或是团队成员努力工作以期望获得晋升，但得到 的却只是加薪；或是团队成员期望得到一个比较 有挑战性的工作，但得到的仅仅是几句表扬或是 某种荣誉。这些都会打击团队成员的积极性。（3）维护新的团队 规则老化团队的改造，经常遇到的困难不是制 定不出新的团队规则，而是新的团队规则不能 运用。想重奖，大家有意见；想批评，大家有 看法；左也不是，右也不是。结果，又沿用旧 的团队规则来处理事情，改造失败了。27第五个突破口：改变团队规则老②领导只看工作态度不看工作 效果。 规③在部门内员工之间可以背后 议论别人。 则④部门领导的初衷是看人的能 力，但最后变成了看人的学历。⑤业绩平均主义。 ⑥在部门内谁做得好，枪打出 头鸟。 ⑦在工作中遇到不顺利的时候， 总是怨天尤人。①员工上班可以经常迟到。新②看工作业绩不看工作态度。 ③不能把看能力当成是看学历。 规④绩效与奖惩挂钩。 ⑤凡规定的就必须执行。 则⑥一旦同意就不能背后议论。①鼓励先进。28本部分总结――老化团队的发展团队的发展经历几个时期后，到最后都要进入衰退期，就是老化时期。老化是目前企业发展中较 为棘手的问题。 如何改变老化的团队，企业在实践中经常会用 到一些方法，本讲对这些方法一一做了介绍，并提 供了实际应用中的范例，使你更深入领会团队老化 的表现及解决办法。29如 何 处 理 团 队 冲 突30如何处理团队冲突(一)【自检】 粗略地计算一下，你一周之中与多少部门或员工发生 过冲突，你都是怎么解决的？ _______________________________________________ _____________________我们每天都生活在一个团队中，不可避免地，团队 成员间会发生很多冲突。如何处理这些冲突，是每个成 员都要了解的，作为职业经理更要学会处理冲突。31人际的两种行为方式1.合作性行为 合作性行为，就是一方力图满足对方愿望的行为，越努 力满足对方的愿望和要求，合作性也就越强。 （1）每个人天生就有与人合作的倾向。 （2）从人的角度和观点去看问题。 （3）随时善于从别人的角度和反应来调整自己。例：财务部没有打印纸了，到行政部去领，这时恰好行政部没有打 印纸了，行政部为了不耽误财务部的工作，马上派人去买，行政部想方 设法满足了财务部门的要求。32人际的两种行为方式2.武断性行为 武断性行为，就是坚持自己的行为，和别人没有商量的 余地。 表现： （1）我绝不会去找别人，而是等着别人来找我。 （2）我永远是对的，别人是错的，一旦发生什么事就怪 别人。 （3）不管什么情况下，不管对方怎么样，我绝对不会改 变自己的观点。【事例】 刘经理到财务部报销，但财务部说周四才能报销，刘经理 就有些恼火：“我无论什么时间去报销，你财务部都得给我报 ，财务部就是干这个的，要不然公司养你们这帮人干什么！”33处理团队冲突的五种方式1.竞争 这是由于团队冲突的双方都采取武断行为所造成的，双 方都站在各自的立场上，各不相让，“要么你们对了，要么 我们错了”，一定要分出个胜负、是非、曲直来。例：刘经理坚持要今天报销，财务部的柴经理坚持到周四才能报销 ，双方都坚持自己的观点，谁也不想放弃。34处理团队冲突的五种方式2.回避 双方都想合作，但既不采取合作性行为，也不采取武断 性行为。“你不找我，我不找你”，双方回避这件事。【自检】 软件部提出要招聘几个程序员补充力量，已经过了十月 了，程序员还没有到岗，负责人张经理虽然一肚子气，但就 是不找人力资源部，“管它呢！老总问起来再说吧”。人力 资源部任经理也采取多一事不如少一事的态度，不找张经理 商量怎么招程序员。想一想，你在工作中是否经常遇到这种 情况？提示回避是日常工作中最常用的一种解决冲突的方法。但采用回 避的方式，会有更多的工作被耽误，更多的问题被积压，更多的 矛盾被激发，解决不了问题。35处理团队冲突的五种方式3.迁就 团队冲突的双方有一方高度合作，不武断，也就是说， 只考虑到对方的要求和利益，不考虑或牺牲自己的要求和利 益；而另一方则是高度武断的，不合作的，也就是只考虑自 己的利益，不考虑对方的要求和利益。【自检】 后来，张经理终于还是问了问任经理，李经理说：“不 太好招。”张经理就说：“实在招不到就算了”。如果你是 张经理，你是否也是这样处理？提示工作中常有一些因故没能处理的问题，但以为不是重要问题 就可以迁就对方是不对的。虽然有些矛盾问题化解了，但也有一 些问题积压下来了，而且这一次迁就他，他会认为他下次还可以 这样做，会导致再次的冲突。36处理团队冲突的五种方式4.妥协 冲突双方都有部分合作，但又都有武断。这种情形下双 方都“你让三分，我让三分”，双方都让出一部分要求和利 益，但同时又保存了一部分要求和利益。【自检】 销售部和软件开发部都到行政部申请明天上午9点至 11点派车，可行政部只有一辆车可以外派。这时，销售部 就与软件开发部商量，软件开发部做出一点牺牲，明天早 上早一点，8点至10点用车，销售部明天10点至12点用车， 牺牲一点自己中午休息的时间。这种处理方式是否妥当？提示这是职业经理与其他部门打交道时常用的方式。虽然通过妥 协可以降低成本，会达成一种新的规则，但是有时会出现这样的 情况，别人会和你讨价还价，并再次跟你提出更高的要求，强迫 你让他三分，最后达到他的目的。37处理团队冲突的五种方式5.合作 冲突双方高度合作，并且高度武断。就是说冲突双方既 考虑和维护自己的要求和利益，又要充分考虑和维护对方的 要求和利益，并最终达成共识。【自检】 后来，张经理与李经理一起组织程序员的招聘工作，终 于按期招聘到合适的工作人员。你认为他们的合作是否是必 要的？提示合作是一种理想的解决冲突的方法。就是双方彼此尊重对方 意愿，同时不放弃自己的利益，最后可以达到双赢的结果，形成 皆大欢喜的局面，但不容易达到。38如何处理团队冲突(二)【自检】 在实践中，你认为哪一种解决冲突的方式效果最好？ _______________________________________________ _____________________39对五种处理方式的分析适用范围 竞 争 回 避既紧急又重要的工作情景一处理方式处理事情的办法就是要么你 对我错，要么我对你错。优点快，能立即分出胜负 来缺点不能解决任何问题， 全凭的是权力的压力 公司受到损害，很多 工作没有人去做，工 作积压。 本身并没有解决问题， 岗位职责没有得到维 护。 一些根源性的问题没 有解决。不紧急也不重要的工 作情景二处理事情时不合作也不武断， 不发生冲突，回避矛 你不找我我也不找你。 盾，个人得益。迁 就 妥 协紧急而不重要的工作；牺牲一方的利益，满足对方 的要求。情景三尽快地处理事情，可 以私下解决，不用找 上司，可以维护比较 好的人际关系。 双方的利益都照顾到 了，比较快或能够及 时达成共识。紧急而不重要的工作情景四双方各让半步，在一定程度 上满足对方的一些要求。不紧急而重要的工作合 作双方彼此尊重，不牺牲任何 一方的利益能够彻底地解决冲突 成本太高，双方需要 双方的问题，并找出 来回地沟通。 解决此类问题的办法，情景五⊙40情景一：既紧急又重要的工作 1、处于紧急情况下，需要迅速果断地作出决策并要及时采 取行动时；例：“有一份重要合同明天就要与其他公司签约了，你们部门如 果不管这件事，我们部门就要管了”。 在这种情况下，最好的策略就是竞争。 ?这时，假如双方都采取回避的策略，你们部门不管，我们部门 也不管，势必会影响公司按时签约，从而使公司的利益受到损失。 ?这时，假如其中一个部门想与另一个部门进行合作，但首先需 要两个部门进行沟通，而沟通本身要花费时间。在明天就要签合同的 紧急情况下，没有时间等两个部门沟通好了再来合作。412、你想要实施一项不受团队成员欢迎的重大措施时；例：财务部决定缩减公司开支，严格公司报销制度。 在这种情况下财务部必须采取竞争策略。 ?对于公司的员工来说，没有哪一个员工不希望公司的规章制度松 一些，但公司要缩减开支就必须这样做。 ?这时假如财务部采取迁就或妥协的策略来对待公司的财务制度， 就是对公司不负责任。久而久之，必定会造成公司制度的混乱，甚至给 公司带来财务危机。423、在你知道自己是正确的情况下，并且问题的解决有益于 团队，需要对付那些从非竞争性行为中受益的人。例：在九月份张经理的部门有五名软件工程师不能到岗，工作计 划就要拖延，整个公司计划受影响，这是绝对不允许的。 ?如果这时采取回避、迁就、妥协的策略，软件开发工作可能就 会被拖延，就会使公司的利益受到损害。43情景二：不紧急也不重要的工作1、发生冲突的事情微不足道，或者是还有更紧迫、更重要 的问题需要解决；例：行政部下达通知，销售部经理问：“这个通知别的部门都是 十五日收到，我们怎么是十六日收到？”2、当你认识到不可能满足你的要求和愿望时；例：我今年关心的是涨工资，而今天是评先进，我并不感兴趣， 所以我不关心自己能否评上，也就没有劲头去跟他们争论。3、当收集信息比立刻决策更重要时；例：我们感觉销售部在东北区的市场推广计划中存在问题，没有 按计划来做。这时如果直接指责他们，会引起冲突，所以我们要事先 搞清楚是怎么回事。44不同的情况下采用的处理方式4、当一个问题是另一个更大问题的导火索时；例：销售部的销售奖励政策大家都很不满意，以前讨论过多次要改， 这时，如果销售部经理提出对手下的某一个特别优秀的或特差的业务员， 采取特别的奖励或惩戒办法，就会引起更大的冲突。所以刘经理不急于处 理某个业务员。5、当你认为部门之间职能划分不清楚，但现在又不影响工作 时；例：在一个新成立的公司，财务部就年度审计问题给各部门下达了详 细规范的要求，但目前各部门还没有搞，双方不必现在就纠缠此事。这时假如利用竞争的方式解决部门之间的冲突，就不太 合适。因为公司刚刚成立，要做的事情很多，这时部门职能 划分与公司的其他事情比起来是小事，没有必要在这点小事 上花费太多的时间和精力。45不同的情况下采用的处理方式6、当发现不是解决问题的最佳时机。例：人事部经理没有按计划为软件开发部招聘到程序员。软件开 发部经理正想去找他问。走到路上，他听说人事部经理正在为某某事 情生气呢！于是决定不去了。如果软件开发部经理采取竞争的方式与人事部经理正 面接触，去谈为软件开发部招聘的事，本来人事经理心里 正有气没有地方撒，搞不好会把矛盾引到自己身上，甚至 还会产生更大的冲突，会成为其他问题的导火索。在这种 情况下，最好是采取回避的策略，暂时先回避一下，以后 再说。46不同的情况下采用的处理方式情景三：紧急而不重要的工作采取迁就的方式解决 1、所以加班费没有按时发下来。这显然是市场部的责任，这种情况下市场部应该去找人力资源部说明是自己没有及时交加班单引起的， 并承认错误。2、当你想表现出自己通情达理时例：象前面的例子，既然市场部已经承认是自己的错，责任在自 身，以后早点把加班单送过来，人力资源部就应该原谅对方，表现出 自己的通情达理。3、你明知这个问题对别人比对你更重要例：前面例子中人力资源部坚持的是公司的考勤制度，制度是绝 对不能随便受到破坏、受到挑战的。显然制度比几十元钱的加班费更 为重要，你显然应该知道不要向制度挑战。这时，你可以迁就人力资 源部的态度不好等。47不同的情况下采用的处理方式4、当别人给你带来麻烦，但这种麻烦你可以承受时例：本月销售部交来的报表，有许多格式填得不对，财务部人员 想销售部也不常犯这种错，于是他们就花了一个多小时时间改报表。5、当融洽和稳定至关重要时例：公司进行一项重大的推广计划，这项计划关系到公司的生死 存亡问题，市场部和软件开发部为谁写这个产品说明书争论不休，这 是没有必要的。这时采取迁就策略是最恰当的。48不同的情况下采用的处理方式6、当你允许别人从错误中得到学习和经验时例：人力资源部收到各部门报来的人员需求表，看到上面填得五 花八门。这时，可以采取迁就的办法，以后在适当的时候再和他们讲 清楚应该怎么填写。7、为了对以后的事情建立起责任感时例：刚刚来到公司的李经理为软件开发部招聘软件工程师，但由 于李经理对情况不熟悉，结果招来的人软件开发部不满意。李经理主 动上门检讨自己，听取软件开发部对招聘工作的意见和要求。49不同的情况下采用的处理方式情景四：紧急而不重要的工作 1、当目标十分重要，但过于坚持己见可能会造成更坏的后果 时例：计算机公司的软件开发一部、二部就联合开发一种新软件的具体 合作事宜想达成一个协议，由于种种原因一直没有达成，而双方又都不具 备独立开发的实力。这时国家一项重点工程正准备招标这种新软件产品， 于是两个软件开发部决定在双方合作条件上各做出一些让步，使双方达成 协议共同开发这种新软件产品，以便在竟标中获胜，从而使双方获利。 ?在这种情况下，如果软件开发一部、二部采取竞争的策略，双方谁 也不让步，双方的实力又都不够，可能中标的就是其他具有实力的公司。 最后的结局会是双方都劳民伤财，而没有结果。 ?如果两个部门都采取回避的策略。两个部门谁也不理谁，自己又都 知道自己没有竞标的实力，而默默地放弃参加竟标。这样两个部门都会失 去一次发展自己公司的机会。 ?最好的办法就是双方都采取妥协策略，你让三分，我让三分。从而 使两个部门增加了竞标的实力，使双方都能获利或减少损失。 50不同的情况下采用的处理方式2、当对方做出承诺，不再出现类似的问题时例：如果销售部的报表需要财务部花很大的力气来修改，这时， 如果销售部经理承诺以后不再发生此类问题，财务部可以采取的办法 是：“好，这次就算了，下不为例”。3、当为了对一个复杂的问题达成暂时的和解时例：由于用人部门对于职位说明书的填写不准确，往往使人力资 源部招来的人，不能满足用人部门的准确要求。但是，如果要解决这 个问题，就需要公司进行整体的组织设计和职位分析，而这项工作没 有几十万元和几个月的时间是完不成的。这时用人部门可以和人力资 源部达成暂时的和解：由用人部门先提出招聘的条件，由人力资源部 进行修改完善，再由用人部门加以确认之后即可。4、当时间十分紧迫需要采取一个妥协方案时例：我们经常在工作中会出现第一套方案、第二套方案、第三套 方案，就是为妥协用的。51不同的情况下采用的处理方式情景五：不紧急而重要的工作 1、当你发现两个方面都很重要并不能进行妥协时例：财务部要出台新的财务管理办法，这件事与销售部、行政部 的关系最为密切，因为销售部和行政部在费用方面比较特殊。财务部 事先与这两个部门进行沟通，为的是既能坚持财务制度，又便于这两 个部门报销费用。这两个部门要考虑怎样才能既使本部门报销时方便 又要遵守公司的财务制度。 ?在这种情况下，如果采取回避、迁就、妥协的策略来处理冲突， 都会使双方的利益，以致公司的利益受到损害，造成公司的财务制度 不够严密，或是销售部、行政部的工作效率被人为地降低。52不同的情况下采用的处理方式2、当你需要了解、综合不同人的不同意见时例：公司将进行整体的品牌推广，这件事不只是企划部的事情， 它涉及到产品开发、市场定位、销售、企业文化??也就是说，需要 听取发展部、市场部、销售部、人力资源部的意见。这就需要合作。3、当部门之间在主要的职责上相互关联时例：市场部作一个大的推广计划，这个计划的成败实际上要在销 售的业绩上得到体现和检验，而销售业绩又是销售部工作的结果，这 时市场部不能离开销售部。两个部门的业绩是相关的，这时就必须采 取合作的方式。4、当有可能扩大双方共同的利益时例：前面例子中软件一部、二部可以不合作，各自有各自的业务 范围，但是合作可以扩大双方的利益。对于软件一部、二部来说，及 早建立合作关系和战略，比应急的妥协要好得多。53小结【自检】 市场部前段时间在华东区做的广告效果不好，影响了 销售部的业绩，由于这个区是重点，所以销售部非常有 意见，销售部经理找市场部找了多回，也争吵了好几次 ，像这种情况，有没有合适的方式来解决？______________________________________ ______________________________提示企业里面，类似这样的冲突很多，对于这种问题 最好的解决办法是采取合作的方式。54分析首先，企业在华东区投放了广告，销售效果不好，关键是要弄清 楚效果不好的原因是不是就在广告本身，还是其它原因。 第二，这个问题很重要，不但涉及到销售部门，而且涉及到整个 公司年度的业绩，要慎重地去处理。 第三，像这类问题，要拿出一定的时间来进行研究和处理。因此 采取合作的方式来处理是最佳的一种处理方式。 而这种重要的问题是不能回避的，所以回避是不可取的；而采用 竞争的方式，可以争一争是谁的责任，但不能解决问题，所以不能使 用这种方式；另外，市场部精通广告，但不懂销售，销售部又不可能 是广告专家，是两种不同的领域，无法通过迁就达成一致，所以不能 采用迁就的方法；而且，这种事情根本不是各自退让半步就可以解决 的，也不能采用妥协的方式。所以，这类重要而不紧急的问题要采用 合作的方式去处理。附件九：不同情况下使用的解决方式实例分析55团 队 角 色56团队角色【自检】 你在团队中扮演哪一种角色？你认为你和其他 成员有什么不同？ ________________________________________ ____________________________57团队角色的分析每一个团队中，每个成员所扮演的角色各有不同，就是 说，一个团队总是由不同的角色组成的。《西游记》中，唐僧、孙悟空、沙和尚、猪八戒去西天取经的故事 大家都耳熟能详，许多人会被这个群体中四位性格各异、兴趣不同的人 物所感染。为什么这四个在各方面差异如此之大的人竟能容在一个群体 中，而且能融洽相处，一块去西天取经？难道这真是神灵、菩萨们的旨 意，而绝非凡人力所能及吗？其实，这四个人分别扮演了不同的角色。唐僧起着凝聚 和完善的作用，孙悟空起着创新和推进的作用，猪八戒起着 信息和监督的作用，沙和尚起着协调和实干的作用。 这个由不同角色组建的团队，虽然也有分歧、有矛盾， 但是，他们有着共同的目标和信念，那就是去西天取经。在 关键时候他们总能相互理解和团结一致，最后形成了一个有 力量的团队。58团队角色的分析八种角色团队中有了创新者，他可以不断 地给团队未来的发展、管理以及信息 技术方面带来创新，使这个团队能不 断地吸纳新的内容往前走；团队中有 了监督者，使得团队规则的维护、成 员之间的正常交流，以及管理是否得 当有了人的监督。完美者的挑剔，可 以使工作能够非常完美。 对八种不同的角色的研究表明： 每一种角色的作用是不同的，但他们 的工作推动着团队走向完美。59团队角色的启示每一个角色都很重要 比如“二领导”现象。“二领导”在团队里充当 监督者的角色，这种监督团队的工作多少有一点促进 作用。人们之所以反感他不过是因为他不是领导，如 果他是领导，肯定别人没话可说。所以，每一种角色 都很重要的。例：大家都知道的，在进行拔河时，比赛双方各自都要有一 个人喊号子。而这个人往往是比赛获胜的关键。大家听到他的号 子声就会一起使劲形成合力。否则，如果没有人喊号子将是什么 样的一种局面：你用劲时他不用劲，因为没有号子声，谁也不知 道别人什么时候用劲，这样就难以形成合力。这个喊号子的人就 是拔河团队中的协调者，从这个例子中我们可以看出协调者在团 队中的作用。60团队角色的启示任何企业中的团队都是为了完成一个共同的任务目标 组成的。正因为如此，任何企业和团队都离不开实干者。 实干者会把团队中其它角色的想法和计划变成现实，如果 一个企业中没有实干者，企业将不成为企业，团队不成为 团队。例：同样是在拔河比赛中，如果没有人真正卖力去拔，就是喊号 子的人喊破了嗓子，拔河比赛也不会获胜。同样，一个团队中也不能缺少推进者、创新者、信息 者、监督者、凝聚者、完善者。因此，在一个团队中，每 一种角色都十分重要。团队成员不能因为某一种角色人数 多，或在某一时间“出了力”，就认为自己重要，别人不 重要。团队角色是平等的，是没有等级之分的。61团队角色的启示一个人不可能完美，但团队可以【自检】 《西游记》中，如果缺少唐僧、孙悟空、沙和尚、猪 八戒中某一种角色，他们可能都完不成西天取经的任务。 因为在他们当中每一个人的身上都不具备他们四个人的所 有优点，你认为他们这个团队是有战斗力的团队吗？提示很显然，这团队的四个角色没有一个是完美无缺的，总 表现出来这样或那样的缺点，不尽如人意，让人遗憾。但是 整个团队绝对是有战斗力的，因为各成员的特点是互补的， 这个团队基本具备了好团队的七个特征。62团队角色的启示尊重团队的角色差异 一个完美的团队既然是由不同角色组成，既然离不开各 种又有优点又有缺点的团队的角色组成，那么，要组建高绩 效的团队，团队领导就必须要用人之长、容人之短。团队是 由一群并不完美的人组成的，团队领导并不是让团队成员没 有缺点，而是设法如何发挥团队成员各自的优点。这不仅是 真正的团队，而且是一支高绩效的团队。63团队角色的启示合作可以弥补不足 团队的成员各有差异，正因为不同才需要合作，通过合 作来弥补各自的不足。【自检】 有一个瞎子和一个瘸子，想从大森林里出来。瞎子看 不见，瘸子走不动。如果他们两个只看到对方的缺点就会 相互指责：你这个瞎子连道都看不见，真是个累赘；你这 个瘸子连道都走不动，真是个累赘。如果是这样，他们两 个人永远走不出大森林。实际上，他们另有思路：让能走 路的瞎子背着瘸子往前走，让瘸子指路。最后，他们终于 走出了大森林。这个寓言说明什么道理？提示这就是一个团队成员间优势互补的典型例子。通过合作来弥 补不足，就可以形成一个完美的团队。64团队角色的误区（1）同质化误区。只愿意与相同的人打交道，不善于 尊重别人和善待与自己不同的人。 （2）认为与角色不同的人保证不了自己的利益。实际上有差异才有互补。65团 队 角 色 与 组 织 角 色66组织角色与团队角色【自检】 你在你们公司担任什么职位？你和你的同事关系如 何，你们能称得上是一个完美的团队吗？ ____________________________________________________________________67团队角色的认知1.认知自己在团队当中的角色 团队成员在团队中扮演什么样的角色并不是天生确定的 。不像组织角色，有具体的职位，有具体的规定。团队成员 的这种角色的扮演，是自然形成的，不是硬性规定的。 如果你认知自己是信息者的角色，就会强化这种角色， 扮演好这个角色。而且你可以主动地告诉别人，你喜欢当一 个信息者，请大家多多地沟通和交流。这样，团队成员之间 的相互配合就变得很容易了。68团队角色的认知2.认知他人在组织当中的团队角色对于每一位团队成员来说，认知别人的角色，有时候比 认知自己的角色还要重要。因为团队角色没有职位说明书， 也没有任何标志，所以对别人的认知更困难，很容易导致偏 差。为了避免偏差，就需要和其他团队成员经常地、及时地 沟通。通过这种方式，会达成两种结果： 一种是别人的角色绝对和想象的不同。 另一种会发现他的团队角色和组织角色相距甚远。69团队角色的认知【事例】 张经理的软件开发部共有9个人，也就是说他的手下有8个 人，除小王外，都是软件工程师。在接受了团队概念以后 , 张 经理也想把这个部门建成一个完美的团队，首先，他把手下的 这几个人进行了定位。现有 成员小王 小李 老孙 大李 小赵 小钱 小朱 小杨组织 角色秘书 工程师 工程师 工程师 工程师 工程师 工程师 工程师可能的 团队角色实干者 协调者 推进者 创新者 信息者 监督者 凝聚者 完美者团队“职责” 使团队成员务实 协调团队成员关系 推进工作的开展 好的思路和方法 收集市场和专业信息 监督成员遵守规则 促进成员的相互合作 挑剔，追求完美组织职责 行政 软件设计 软件设计 软件设计 软件设计 软件设计 软件设计 软件设计70团队角色的认知 分析在软件开发部发展团队角色的话，就会出现以下良好的结果： （1）结果一：可能同一件事有两个或两个以上的人来做。 （2）结果二：团队角色是自觉形成的，所以做起工作来更迅速， 办事效率更高。例：小赵是软件开发部的信息者，当部门要开发新软件产品时，他 不用经理安排，就会主动地去收集这方面的资料，他经常利用业余时间， 并且工作到很晚，但从无怨言。如果在组织角色中，经理给小赵安排收集资料的工作，小赵可能就 放下手中的工作，专门去收集资料甚至会跟经理讨价还价。（3）结果三：团队的领导有时间去考虑团队发展方面的事情。 （4）结果四：对于团队中发生的意外事件，有人去管，有人去做71团队角色与组织角色的差异1 产生的方式不同组织角色是按照指挥链层层任命的。如董事会任命总 经理，员工公司聘用，总经理聘用部门经理的等等。 团队角色是自发的，是自然形成的。 2地位的问题在组织机构中，按照指挥链形成了由上到下的指挥系 统，从而产生了职位上的高低，也产生了职等与职级。各 个职位上的权力是不一样的，都要遵守基本的组织原则。 团队里的各角色是完全平等的，并不因为你是领导， 就拥有高于其他成员的特权。72团队角色与组织角色的差异3奖惩方式不同组织中有一定的考核系统，就是事先设定一个绩效目 标，如达到标准的有什么奖励，达不到的有什么惩戒等。 团队角色之间的奖惩是团队给予个人的。不同角色之间的相互协作，形成了高绩效的团队，最后获益者是团队的所有成员，而不是具体的某一个人。73团队角色与组织角色的差异组织角色 描述 产生方式 强制性 做得好时 做得不好时 职位说明书 任命、聘任 组织强制 表扬、奖励、晋级、 晋升、加薪 惩戒 团队角色 互相认知 自觉、自愿、自然 成员之间的自觉约束和规范 团队绩效提高， 从而奖励个人 团队绩效下降，从而惩戒个人实现方式地位履行职位职责依组织中指挥链而定充当合适的角色平等团队角色与组织角色的互补在团队建设中，经常会遇到两个问题： 问题一：重视组织角色，忽视团队角色。 问题二：用组织角色看问题。例：软件开发部的张工程师是个非常关心国内、国际计算机 及软件行业发展动态的人，他经常喜欢看有关这方面的一些资料 和最新报道。并且常常在部门里发牢骚，抱怨目前开发的软件过 时：“开发这种老掉牙的软件卖给谁！真是劳民伤财！也不知 ‘头’儿们是怎么想的。跟在人家的屁股后面跑，什么时候才能 和人家竞争？在这个公司有什么干头呀！”75团队角色与组织角色的互补（1）处理方式一：按照组织角色处理张经理在软件部当着大 家的面，不给张工程师留面 子，狠很地把他批评一顿： 听了张经理的批评，张工程师可能会出现以下两种表现：表现一：张工自己心里想明白了，张经理说得是对的。自己又不是公司领导，又不是部门经理，操那份闲心干什么！惹的“头”儿们都 不高兴。以后自己真要改掉这个坏毛病，象别人一样闷头工作。“软件部开发什么产品是公司领导开会讨论决定的，不 是你我能说了算的！你瞎操 什么心！再说，就你那点东表现二：张工心里对张经理的批评很是不服气。虽然以后在部门中不再公开说类似的话了，但私下里仍经常跟几个要好的哥们发牢骚：“他们平时什么新东西都不看，什么新信息都不了解，还搞软件开发 呢。你们说就这样一不了解本行业的前沿水平，二不了解市场的最新 动态，搞出来的软件能卖得出去吗，谁要呀！你们说跟这样的领导能西就觉得自己了不起了，年纪轻轻的踏踏实实干出点事 来，别一天到晚瞎喳呼！动 摇军心，影响多不好！你以干出什么事来，真没劲，太没劲了！”没过多久，张工辞职走了。为就你行，别人都是笨蛋？”76团队角色与组织角色的互补（2）处理方式二：按照团队角色处理张经理以前看过有关团队方面的资料，意 识到张工是团队中与其他人不同的角色，可能 是一个在团队中自然形成的信息者。张经理认 为这对把软件开发部建设成一个团队是一件好 事。应该利用这件事情有意识地培养部门中的 团队角色。于是，张经理把张工叫到他的经理 办公室：“小张，听说你经常看一些有关软件 行业发展新动向的资料，这对我们软件开发部 来说真是好事，如果部门的同事都象你这么关 心软件开发部和公司的发展，那该有多好。我 也可以不用象现在这样事事操心，整天忙得焦 头烂额的，效率还那么低。你提的建议很好， 值得我们注意，今后还要多了解市场信息和行 业信息，及时调整产品开发策略，使我们的产 品有竞争力。以后看了什么新资料，有了什么 新想法就直接来找我，咱们在工作中能采纳的 尽量采纳。但是，我要提醒你说话要注意场合 ，有些话不要在部门里随便说，这样影响不好 。”听了张经理的话张工可能会有两种反应： 表现一：张工听了张经理的话心里很高兴， 心想张经理还真不错，能听得进下属的话。 俗话说：“士为知己者死”，张经理也能够 得上半个知己了。从这以后，张工的工作热 情变高了。对自己的本职工作软件开发更加 认真去做好，同时着手系统收集当前国内、 国际软件开发方面的新信息。过了一段时间 后，张工写出一篇有关软件开发方面新设想 的报告，交给了张经理。这份报告受到了公 司总经理的重视和赞赏，张经理也因领导有 方得到了公司的奖励。 表现二：张工想：我只是随口说说而已，张 经理还当真了。真让我给公司收集信息，我 才不愿管那些闲事呢！公司给我多少钱呀？ 我不过是对这方面有点兴趣罢了。从团队角度看，张工的做法已经自觉地将自己充当了信息者，这种做法应该鼓励，鼓励 他利用自己的其它时间，按兴趣去搜集各种市场信息、技术信息，然后给团队分享，弥补组 织角色的不足。在这种情况下，如果其他人再扮演其他角色，这个团队就会成为完美的团队。77团队角色与组织角色的互补一项调查表明，组织角色所规定 的职责实际只是一个组织真正需要的 职责的30%，而余下的70%组织所需要 做的事情是无法通过组织角色来完成 的，或者说，无法用职位职责来加以 规定的，这70%的完成，必须靠发挥团队角色。78本部分总结――组织角色与团队角色一个好团队的建设，取决于团队成员共同的努力，而团队的形成和发展，都取决于大家进行共同的交流和共同的学习、 分享、沟通。 本讲以实例说明建立一个高绩效的团 队，才会把我们的组织角色和团队角色紧密、有机地结合起来，从而为企业做出贡献。79回顾：团队建设? 什么是好团队? 老化团队的发展? 如何处理团队冲突（Ⅰ）? 如何处理团队冲突（Ⅱ）? 团队角色 ? 团队角色与组织角色80
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