导读：沃尔玛配送中心运作，现状分析，一、沃尔玛超市简介，沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业，沃尔玛在全球开设了6600多家商场，每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次，沃尔玛是全球500强榜首企业，二、沃尔玛超市配送中心的现状的分析，沃尔玛配送中心基本实现了全自动化，每个配送中心约10万平方米面积，每个
沃尔玛配送中心运作
学院：经济学院
班级：10经121
学号： 姓名：陆春花
一、沃尔玛超市简介
沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球开设了6600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。沃尔玛是全球500强榜首企业。
二、沃尔玛超市配送中心的现状的分析
沃尔玛配送中心基本实现了全自动化。每个配送中心约10万平方米面积，相当于23个足球场，占地约60平方公里。每个配送中心有200辆车头、400节车厢、13条长约13.7公里的激光控制的配送输送带、170个接货口、600到800名员工。配送中心的一端是装货月台，可供30辆卡车同时装货；另一端是卸货月台，有135个车位。配送中心每天有160辆货车开进来卸货，150辆车装好货物开出，24小时连续作业，每天处理约20万箱的货物配送。商品在配送中心停留的时间总计不超过48小时。配送中心每年处理数亿次商品，99％的订单正确无误。
沃尔玛的配送中心一般设在100多家零售店的中心位置，且都位于一楼。配送中心之所以都在一楼，是因为沃尔玛希望产品能够滚动，希望产品能够从一个门进另一个门出。如果有电梯或其他物体，就会阻碍流动过程。因此，沃尔玛都是以一个非常巨大的地面建筑作为配送中心。配送中心的运输半径为320公里，品种为4万多个品种，主要为食品和日用品。其区域可分为收货区、拣货区、发货区。沃尔玛所有的系统都是基于UNIX的配送系统。采用传输带，采用非常大的开放平台。还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统。这些加在一起为沃尔玛节约了很大的成本。
三、沃尔玛配送中心的运作流程
沃尔玛配送中心的基本流程是：供应商将商品送到配送中心后经过核对采购计划、进行商品检验等程序分别送到货架的不同位置存放。商店提出要货计划后电脑系统立即将所需商品的存放位置查出并打出印有商店代号的标签。整包装的商品直接由货架上送往传送带零散的商品由工作人员取出后也送到传送带上。站在传送带的上方看到各种各样的商品从四面八方汇集到一起，就像是一条商品的“河流”，经传感器对标签进行识别后自动分送到不同商店的汽车装卸口。一般情况下商店要货的当天就可以将商品送出。
沃尔玛配送中心的基本流程图
四、沃尔玛中国超市配送存在的问题
(一) 物流系统难降成本
众所周知，在美国沃尔玛高度自动化的物流系统在高校的信息系统的协同作用之下产生的效应最大限度地降低了产品库和在途时间，有效地压缩了营运成本。但在中国，沃尔玛却在这方面遭遇瓶颈，物流成本难以降低。主要原因题下载以下几个方面：
1. 公路环境的制约
交通条件是影响物流配送中心服务效率的重要因素。交通不便利，一方面向上游供应商进货比较困难，另一方面也不便于对下游经销商配送。我国高速公路的发展水平还很低，要到2035年才能达8.9万公里的水平，并且由于我国各区城经济发展的不平衡，造成交通条件的差异性很大，这使得沃尔玛的配送链大打折扣，降低其配送系统的效率。
2. 配送中心的数量少
在中国，沃尔玛的配送中心只有在深圳和天津的两家，这使得围绕在这个配送中心密集建店的做法无法实施。沃尔玛在中国开店采取的是配送中心建设在前、店铺发展在后的模式。发展初期必定会带来较高的营运成本，同时也制约了跨区的门店扩张速度。
3. 现有配送中心存在缺陷
沃尔玛的天津配送中心和深圳配送中心一样都是沃尔玛租货的仓库，其内部构造并不太合适沃尔玛的物流要求，因为这根本不是零售业专用的配送仓库。零售企业物流操作要求是越库配货，但普通仓库在当初建设时并没有考虑这些要素，导致物流效率难以提高。配送中心只是货物的中转站，其配送功能无法与美国沃尔玛的高效物流配送中心相提并论。
(二) 配送模式难显效率
1. 在中国由于店铺数量不足，配送中心的巨额费用往往会成为企业的负担，统一配送反而增加了成本。另外，在中国沃尔玛开的店铺大都为于中心城市，物流资源相对丰富，大量的供应商可以提供专业化服务，一味强调集中配送反而难以体现高效率。
2. 国内地方货运系统各成体系，地方保护主义严重。中央没有一个全国性的物流政策，各地方政府的物流体系与标准有各不相同，每个省都建有自己的运输配送体系，二全国性的运输网尚未建立起来，这对沃尔玛这样需要在全国范围内实现大规模物流配送的公司造成了较大的阻碍。
(三) 信息系统难显优势
从1980年开始，沃尔玛就开始与供应商进行信息系统对接，这也是沃尔玛系统能在美国发挥作用的重要因素。但是，在中国，其信息系统的优势却难以显现，主要有以下原因：
1. 现阶段国内大多数供应商信息化水平低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统无法在我国发挥作用，其全球采购系统、全球物流的有效共享在我国市场大打折扣，后台物流系统无法发挥应有效率。
2. 在美国，沃尔玛对供应商的态度是，不仅要求供应商生产的产品在同类产品的排名中要靠前。在中国，沃尔玛面临的却是另外一片光景。沃尔玛在全球推行直接从厂家进货的原则，以降低成本。但这在中国本土很难实现。中国传统的分销渠道已经根深蒂固，沃尔玛还不能摆脱传统代理商的分销渠道，沃尔玛也只能接受制造商代理存在的事实。
3. 中国网络环境远不及美国，供应商方面也没有完全实现数据化来支持网络，大部分公用那个上只能在沃尔玛的带动下作简单的数据交换，完全缺乏对生产、销售等情况更详细、更先进的数据监控、反馈能力。沃尔玛在中国目前使用的电脑系统和扫描枪仍然停留在美国上世纪80年代的技术水平，距离世界最先进的技术有一定的差距，这也是一个不利的因素。
五、沃尔玛中国超市配送优化及改进对策
(一) 扩建与新增配送中心
1. 战略规划
要在全国各地区广开店铺，就要考虑在经济次发达的中部地区和经济不发达的西部地区新建配送中心。例如位于华中地区的武汉和西南地区的遂宁。九省通衢武汉，是中国内陆最大的水陆空交通枢纽，不仅是全国重要的商品集散地，也是物流需求的聚集地，物流产业发展潜力巨大。遂宁虽然是二线城市，但相对于成都而言，建立配送中心的物流成本显然要低。据悉，沃尔玛在浙江嘉兴新建华东地区的配送中心，建成后，可以通过沪杭，乍嘉苏，申嘉湖、杭浦等高速公路，沟通苏、浙、皖、沪四省市，完成对沃尔玛华东地区的几十家购物广场的配送。如果按照设想的选址方案新建配送中心，那么建成投入使用后，天津和深圳的配送范围必定会有所改变：深圳配送中心将辐射珠三角以及华南地区；天津配送中心辐射北京、天津周边以及东北地区；嘉兴配送中心辐射上海及华东地区；武汉配送中心辐射华中地区；遂宁配送中心辐射西南地区及西北部分地区。然后，随着店铺数量的不段增长，再在西部地区新建一两个大型配送中心。届时，沃尔玛在中国版图内的物流布局将基本完成，为其仅以不扩大销售规模、提高市场份额奠定坚实的基础，提供强有力的支撑。
2. 技术要求
新配送中心要求采用沃尔玛统一标准的全球配送信息系统，该信息系统与沃尔玛中国总部采购及营运系统联网，能随时了解商场的商品库存及销售信息，从而帮助配送中心做到准去收货、及时配送。此外新配送中心应引入“绿色物流”的概念。通过改革运输、存储、包装、装卸、流通加工等物流环节，达到降低环境污染、减少资源消耗的目的。
(二) 实施物流外包
沃尔玛可以从以下几方面确保物流外包质量:
1. 严格筛选物流供应商
在选择供应商时，首先要改变现有的观点（仅着眼于企业内部核心竞争能力的提升，而置供应商的利益于不顾）。应以长远的战略思想来对待外包，通过外包即实现自身利益最大化，有有利于供应商持续稳定地发展，达到供需双方双赢的局面。
2. 加强物流伙伴关系
加强和改进与供应商在各种层次上的通讯和沟通；需要和程序必须要个地定义；加强资源共享的程度，一面在不必要的浪费；增强有效地关系管理，形成稳定的伙伴关系，形成风险共担、利润共享的机制。同时，他们具体培训仓库管理、当地市内配送、干线运输等运作方法，让他们按照沃尔玛的流程几对卫生、环境等指标来实施，甚至让他们使用沃尔玛的信息管理系统，降信息透明化，有中央来控制各区域订单管理、库存管理。运营管理等。
3. 控制物流外包的风险
首先，与供应商建立双方合作信任机制。信任关系的构筑将有助于形成供应链成员间的有效地合作关系，这是一个逐步累积的过程。其次明确外包考核标准。第三方物流供应商应
包含总结汇报、办公文档、外语学习、资格考试、考试资料、IT计算机、专业文献、文档下载、word文档以及沃尔玛的配送中心运作现状分析等内容。本文共2页
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月沃尔玛收入情况分析：相关数据汇总表一览
来源：联商网 责任编辑：yinpeipei
联商网消息：在截至于日的前3个月里，沃尔玛总收益达1190亿美元，毛利297.54亿美元；总运营开支1127.36亿美元，运营收入为62.65亿美元；集团税后净收益达17.83亿美元。
以下为详细数据：
数据来源：REUTERS
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沃尔玛与家乐福比较研究报告
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沃尔玛与家乐福比较研究报告
官方公共微信沃尔玛将放慢展店速度，未来开的门市也会比较小型，所以该公司美国资本支出金额预料大幅减少。沃尔玛预估美国事业本会计年度资本支出介于58亿与64亿美元之间，低于上个会计年度的91亿美元。沃尔玛现估该公司本会计年度将在美展店191家，该公司去年10月预估的同期间展店家数为195家。卡斯卓莱特表示，沃尔玛下个会计年度在美展店家数预估介于142与157之间，低于去年10月预估的165家，该期间美国事业的资本支出预估介于63亿与68亿美元之间。沃尔玛上个会计年度在美展店224家。沃尔玛往后开的门市将以小店为主，主力是占地约1.5万平方英尺的“Marketside”街坊杂货店，至于占地19万平方英尺的大卖场将会少开。沃尔玛虽减少展店，但将更积极改装美国既有门市，这项计划截至2014年底。沃尔玛上个会计年度用于改装美国门市的费用为7亿美元，本会计年度花费预估增加为8亿至10亿美元，下个会计年度支出预估介于16亿与17亿美元之间。
（二）、巴西市场的经营
世界零售巨头沃尔玛近日宣布，计划在2009年投资至少10亿美元用于拓展巴西业务。这是沃尔玛在巴西有史以来最大的投资。根据沃尔玛周三发布的公告，公司2009年将投资10亿美元到11.2亿美元用于在巴西新开80到90家门店。这批新的门店将陆续于2009年投资建成。在发布这一决定之前，巴西总统卢拉刚刚接见了沃尔玛的高管。沃尔玛看中了巴西政治和社会环境稳定，经济增长的良好势头，并且还拥有一个不断增长中的中产群体。尽管眼下拉美经济有放缓的势头，但是沃尔玛还是信心十足。沃尔玛巴西总裁HectorNune表示，沃尔玛将在巴西进行持续的拓展。Nunez指出，巴西的经济增长势头依旧被看好，政治和社会环境稳定，“并且还拥有一个不断增长中的中产群体。”
巴西是沃尔玛近年向外扩张的重点之一。沃尔玛于1995年进入巴西。在经过几次并购后，沃尔玛已经成为巴西当地最大的零售商。目前它在巴西的17个州运营318家大小门店，拥有7万多名员工。在2004年到2007年这4年中，沃尔玛已经在巴西投资了19亿美元。而2008年，沃尔玛在巴西投资7.5亿美元，新建36家门店。
（三）、中国市场的经营
自从1996年进入中国市场，沃尔玛10多年来始终处于亏损状态，而且其店面扩张速度也总是落后于计划，沃尔玛在中国发展低于预期，与发达市场相比，中国市场作为新兴市场的一部分，在沃尔玛全球发展的规划中越发重要。近几年，沃尔玛在发达经济体中前进的脚步日益放缓，近年席卷全球的金融风暴有强化这一现象的趋势。由于业绩不佳，沃尔玛相继战略性撤出韩国和德国市场。在沃尔玛的大本营和金融风暴的发源地美国，2007年全年沃尔玛新增开店243家，2008年预计将减少为212家，而2009年，这一数字预计将进一步缩减为157家。
针对这个问题，沃尔玛内部的战略调整规划越发强调了新兴市场在沃尔玛全球扩张中的地位。在沃尔玛的“国际市场”投入中，未来5年内将有一大半投入迅速成长的新兴市场 ，中国零售业的持续发展和对外开放，佐证了沃尔玛将中国市场作为其全球扩张战略中重要一环的规划。1994 - 2007年，中国批发零售业零售额以年均16.3%的速度稳步增长。
根据中国加入WTO协议的规定，2004年12月，中国零售业对外商投资商业企业在地域、股权和数量等方面的限制完全取消。2005年新批准的外资零售企业增幅高达65%，外资在华扩张迎来了新高潮，目前全球零售企业50强已有40多家在华设立了分店。但是，沃尔玛自进入中国市场以来，发展速度一直落后于其主要竞争对手、全球第二大零售业巨头家乐福在中国的发展，近两年扩张虽然提速，仍然明显低于规划和预期。家乐福、沃尔玛分别于年进入中国市场，十余年来，家乐福在中国始终领先于沃尔玛。早在2002年前后，家乐福就已经盈利，是进入中国市场唯一一家盈利的外资零售企业；而沃尔玛至今仍然“战略性亏损”（见图三）。2006年底，沃尔玛更换了中国区的首席执行官，此后通过并购和自主开店的方式加大了在中国市场扩张的力度，但效果仍然低于计划和预期。2007年2月，沃尔玛通过股权投资收购了好又多超市。两年，沃尔玛的开店数量均大幅超过往年，但大大低于计划。另外2007年以来，沃尔玛加速在中国开店的步伐是为了尽快提升其规模优势，以更好的发挥其在全球市场打造的核心竞争力，但这一举动受挫于中国政府政策的改变和本土零售势力的顽强抵抗。在2004年底中国零售业对外资全面开放以后，商务部的态度日趋“平和”，取消了诸多外资的超国民待遇，并力争为本土零售业搭建与沃尔玛、家乐福等外资零售“公平竞争”的平台。由此可见，沃尔玛在中国的发展并不如
预期，现在还处于战略性亏损，而店面扩张速度也不如人意。
由沃尔玛在以上3国的表现对比，考虑到中国快速发展的经济，我们可以发现，无论是发展的速度和发展的质量，沃尔玛在中国都做得不如在其他国家地区优秀。
四、沃尔玛在中国优缺点分析
（一）、沃尔玛在西方国家风行无阻，令其他零售商场黯然失色；然而，在中国，它却似乎遭遇了滑铁卢，几大招式都没有收到原有的效果，其症结又何在？
1、业态选择欠缺
沃尔玛在中国内地采用的是做购物广场的业态。这种业态应该说是非常适合深圳这个年轻的现代化城市，消费者收入高，观念新，且深圳百货商店不发达，超级市场多为中小型超市，沃尔玛的购物广场会具有许多的竞争优势，但是这种优势却被深圳万佳抑制住了。以至于后来，沃尔玛就基本上停止了购物广场的模式，而改为向竞争对手家乐福学习，仅就从购物广场到大卖场的转变，不能不说是沃尔玛有所落后。
2、物流系统，难显优势
沃尔玛在全球的成功，主要就是由于其把信息技术与传统的运输结合得非常出色，但在中国却由于受到政策的限制，这一成功模式一直无法复制进来。沃尔
玛在全球领先竞争对手的另一核心竞争力--依靠商业卫星支持的强大后台信息处理系统，在中国市场无法发挥功用。随着IT技术的迅猛发展，沃尔玛以最快的速度把世界一流的信息技术运用到实践中，耗资7亿多美元打造的通信系统，是全美最大的民用电子信息系统，甚至超过了电信业巨头--美国电报电话公司，其数据处理能力仅次于美国国防部。利用这套系统，沃尔玛能够将制造商、物流商等完全纳入自己的信息控制之下，并为全球每个门店的销售分析、商品的分拨及进销存管理等，提供强有力的武器。但在中国，这颗卫星毫无用处，政策上的限制使沃尔玛无法共享全球采购系统和物流系统，进一步限制了规模效应的发挥。刘鲁鱼认为，沃尔玛在中国一直没有解决物流的问题，其主要原因就是由于店面较少，所以物流优势无法发挥出来。沃尔玛中国的公关总监徐俊在接受记者采访时确认了这一点，但这显然是一个蛋生鸡还是鸡生蛋的问题：没有大规模的配送中心，主要是因为店面少，而店面少又无法支撑大规模配送中心的建立与运营。在目前的情况下，沃尔玛在中国开店采取的则是配送中心先行的方式，即配送中心的建设在前，店铺发展在后。顾国建教授认为，这种模式在中国的发展初期必定会带来较高的营运成本，同时会制约跨区域的店铺发展速度。从中国连锁企业前期成功的验来看，保持配送中心发展速度稍滞后于店铺的发展速度，使配送中心的成本始终处在店铺营业总额的可消化之中，才可能使企业在赢利之中不断地成长。
3、本土化，屡遭忽视
沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家分店都采用的一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡遭到失败。这里的问题在于：制度可以重新建立，文化却不可能被简单地复制。因为企业文化的建设不是写在手册上、喊喊口号、开会教育就能实现的，企业文化是一个企业在发展过程中经营理念、价值观和道德规范的不断积淀，它渗透于企业每一名员工思想中。如同样是接受顾客至上的思想教育，同为沃尔玛的员工表现却有可能截然不同，所以，企业文化的问题才是沃尔玛管理中所出现的许多现象背后的症结所在。现在的情况已经表明，沃尔玛在本土化的过程中显得水土不服。全渠道零售的发展现状
中国商报社主办
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全渠道零售的发展现状
核心提示：
截至2014年，网络零售商已切去中国社会消费品零售总额大蛋糕的10%。而按中国连锁经营协会统计数据，以中国连锁百强为基础的调查显示中国连锁百强开出的网络商店的销售额大多仅维持在千万元的销售规模。其中，开设跨境电商频道的占比13%，做移动APP重点布局移动端的占比达20%。
自建平台为主
在具体经营上，以中国连锁百强企业的相关数据为调查基数，我们发现，74%的企业已经开展电子商务业务，26%的企业尚未开始。在已开展电子商务业务的企业中，自建平台的有54%，2014年销售额在千万元以内占58.7%，不到亿元占22.7%，超过80%的零售企业线上销售比重都非常低。甚至还有一部分企业对于O2O还没有做任何方面的研究，已经开展但效果不明显的占比49%。
截至2014年，网络零售商已切去中国社会消费品零售总额大蛋糕的10%。而按中国连锁经营协会统计数据，以中国连锁百强为基础的调查显示中国连锁百强开出的网络商店的销售额大多仅维持在千万元的销售规模。其中，开设跨境电商频道的占比13%，做移动APP重点布局移动端的占比达20%。
2014年中国连锁百强企业开展网络营销和多渠道建设的步伐进一步加快，在开展网络零售的75家百强企业中，超过半数的企业采用自建平台，而采用自建平台和入驻第三方平台相结合方式的企业与仅在第三方平台建店的企业数量基本相当。开展网络零售的百强企业线上销售增速较大，同比增长近5倍，但占企业销售的比例依然很低。从有数据的百强企业来看，31.4%的企业网络销售不足1000万元，31.4%的企业在1000万元到5000万元之间，23.5%的企业在5000万元到3亿元，3亿元以上的企业占13.7%。
2015年是中国实体零售业模式的拐点年。在此之前，零售业基本采用的是自营自建的模式，发展电商的标配模式是做一个B2C电商网站，但是，在目睹B2C电商红利闸门关闭之后，实体零售商开始走上开放、合作的道路。
王府井百货案例
王府井百货从2014年开始尝试虚拟货架、扫码购、王府井APP、王府井微信、云店等各种线上手段，但2014年王府井电商业务亏损4206.8万元。王府井百货在2014年11月上线天猫旗舰店，在2015年与京东达成战略合作，推出&井随便刷，白条&。
坚持实体店价值为主
实体零售商开展全渠道，从线上线下并举、线上线下各自为战遭遇的线上线下冲突、左右手互博逐步进化到线上线下充分整合，线下实体店为主、线上电商为辅，线上为线下服务的全渠道转型思路。
在门店商品、物流以及支付等前台后端，实体门店价值都再次回归为实体零售业的全渠道核心。比如沃尔玛、大润发、大商集团、优衣库、天虹商场等都是立足于实体门店为主，线上电商主要为线下提供服务，并基于门店开展自提业务，基于实体店物流和供应链发展电商，提升线下销售。
完善供应链
在摸着石头过河的全渠道转型中，与网络零售商的正面厮杀，让实体零售商越来越看清&互联网+&的本来面目，行业能够达成的共识是互联网只是一个工具，竞争核心还在供应链。
包括华润万家、步步高、永辉超市等都是从完善供应链的角度去寻找互联网转型的成功机会点。提升完善供应链成为2015年大部分实体零售企业寻求线上线下结合的&打法&，殊途同归。
乐友孕婴童案例
目前乐友孕婴童门店配送体系和仓库配送体系已经打通，都可以作为库房发货，这是一个很重要的变化。但所有的新服务都很难在一夜间推广开，从消费者知道乐友能从门店配送货物，到开始尝试，再到养成习惯，是需要一个过程，所以开展O2O至今，乐友通过门店配送商品的比例还不大，在整个线上销售商品中所占的比例还停留在个位数。
华润万家案例
2014年华润万家重启了电商计划，在广深等30多家大型门店试行有条件快捷免费送货，购物满188元在华润万家3公里范围内实现除生鲜冻品以外的配送。华润万家基于门店及消费者需求和订单能力搭建起华润万家的电商配送体系。而华润万家原有的门店配送体系大都已建立，这是线下零售业相比网络零售商的强优势。
注重增强门店体验
五星控股旗下的孩子王O2O建设已初步形成自己的模式，孩子王的门店目前一般是平方米之间，SKU是2万个以上，产品类型涵盖了0到14岁孩子成长所需的一切商品和服务的需求。在产品丰富的基础上，孩子王也在探索O2O模式。孩子王的线上不单纯是销售，线下也不是单纯销售，主要是满足当地孩子成长所需的一切东西，特别是他成长所需的早教类的东西，类似学习、游乐、体验、户外活动等，对孩子成长外部有影响的科技含量比较高的体验性类目。
苏宁每家门店都有类似库房的设置，消费者下单后，苏宁会选取离消费者最近的门店发货。通过这种极速达服务，消费者从下单到收到商品，只要一个小时的时间。
步步高云猴案例
步步高对O2O的理解是把握线下三千万忠诚会员，把握一年3亿成交额的用户，采取有利的措施保证线下的流量能够成功的转化为线上的流量。渠道上，整合PC+手机APP+微信购物+线下渠道；业态上，将购物中心、百货、超市、电器、便利店各业态线上线下打通；品类上，将会是商超+百货+生活服务。步步高商城的商品中35%来自网上自有品类，65%的产品来自步步高线下实体店。
移动端成突破口
随着3G网络渗透率提升、智能手机普及，移动互联网进入高速发展阶段。各大电商也开始积极备战移动端，移动购物市场交易规模增速迅猛。同时，伴随着微信商业化的推进，也给传统零售企业带来O2O转型的新机遇，此前传统零售商&触网&所面临的困局因此找到了突破口。
移动端对于实体零售业的优势主要体现在以下几个方面：有利于零售企业商品服务及形象的全方位展示，便于顾客对品牌更好建立辨识度；多样化、个性化的页面有利于吸引各类潜在用户，一旦形成习惯，便能长期忠实培养；在管理上也可以实现诸多无纸化管理；而整个APP主要是为了加强消费者的购物体验。
移动互联弥补了PC互联在时间与空间上的缺陷，由此在2014年受到零售业互联网转型战略布局的广泛重视和应用。诸多零售企业都进行了移动端的开发，据中国商报研究院的不完全统计，在中国连锁百强企业中，占比达20%的实体零售商都布局了移动APP。在这些企业中，移动互联网成为实体零售商能规避和弥补PC时代发力较晚的时间差，又能结合实体零售商的优势，使得商业变得个性化、智能化和数据化。移动销售占实体零售商网上销售的比例也在迅速上升。在提供数据的百强企业中，移动端销售占比达到30%以上的为17%，介于10%到30%的占50%，低于10%的占33%。
沃尔玛案例
2015年7月，沃尔玛正式宣布在深圳试水落地其全新的O2O业务&&大卖场O2O服务平台&速购&。通过速购平台，消费者可实现线上购买沃尔玛实体门店内的商品，并且可以选择送货到家或到门店速购服务中心自己提货。这一业务率先在深圳试点，由沃尔玛深圳23家大卖场门店覆盖到除盐田和大鹏外的全深圳市。而速购平台，仅限于移动端。沃尔玛中国区CEO柯俊贤说，这是沃尔玛在了解世界其他市场和分析中国市场特点后的明确的决定。&中国顾客的购买行为集中在手机端，而不是个人电脑端，从一线城市到四线城市趋势都是一样的。沃尔玛关注O2O的重点一定在移动端APP。&沃尔玛提供的数据显示，超过55%的中国消费者购物通过移动终端完成，而美国对应的数据比例只有19%。
跨境电商成抢滩风口
长期以来，国际品牌商品在国内价格偏高，为消费者所诟病。跨境电子商务能打破渠道垄断，减少中间环节，节约交易成本，使得企业和消费者各得所利。各企业纷纷注意到了跨境电商市场中的巨大潜力，挤进跨境电商领域。
而在跨境电商的布局发力上，实体零售商并未落后太多。2014年，从天猫国际到亚马逊海外购、京东、1号店、苏宁等大型电商平台商悉数进入跨境电商。按垂直跨境电商企业洋码头的数据模型测算，到2017年中国跨境进口电商市场有望达到860亿美元（5000亿元人民币）的规模，能占到中国网购市场7%的份额。
跨境电商的竞争，在消费者前端看来，比拼的是购物体验的流畅、便捷和物流的速度，在后端则是供应链的比拼。实体零售商有着从互联网巨头、垂直电商企业、物流快递企业、地方保税区等各方势力扎堆的市场中寻找机会突围的先天供应链优势。
重庆商社跨境电商案例
2014年12月底，借助重庆作为国内跨境电商首批试点城市的&近水楼台&，重庆商社集团上线其跨境电商网站&&世纪购，为隶属重庆新世纪百货、重庆百货和重庆商社电器公司的官方线上购物网站，并且也是可以配送到除西藏、新疆、青海、宁夏、内蒙古、海南五省外的国内大部分省市地区。
云猴全球购案例
云猴全球购主要将发挥实体零售商国际采购的资源优势，对接国际品牌商、分销商，并整合进全国区域实体零售商的线下资源，以线下店的规模效应集采来PK天猫、亚马逊等互联网巨头的招商选品优势。2015年云猴网全球购整合线下实体店资源参与到跨境电商，除与郑州、广州等城市保税区合作外，还在宁波、长沙、湘潭开设线下的跨境电商体验旗舰店，以线上线下的O2O模式给到消费者最放心的跨境电商正品购物环境。
电商加速延伸线下
2013年，阿里启动的&3.8手机淘宝生活节&，在阿里内部被称为积累和沉淀的实验，是互联网企业开始向线下进军的开始。但前期因为阿里在线下存在短板，与线下商家需要磨合，进展并不顺利。不过，此后两年，由于电商遭遇增长的天花板，阿里、腾讯、京东等互联网巨头继续加速向线下侵袭，阿里通过投资入股苏宁云商、银泰商业的资本方式达到下沉的最高潮，而京东、聚美优品等都在线下开出实体店，走出线上向线下整合加速的例证。在线下实体零售商拥抱互联网的同时，线上网络零售商加速开出线下实体体验店的做法意味着线上线下零售力量已经直接把一只脚迈进对手阵地，这是将隔山打牛的&抢食&游戏上升到了短兵相接的正面战场，实体零售业在力证实体店价值的同时也再次面临更加激烈的竞争。
聚美优品案例
聚美优品已在北京王府井大街试运营开出线下的第二家体验店，500平米面积，门店选址、外观、橱窗、服务设施都与线下实体化妆品店并无二致。货架陈列的商品没有标价，取而代之的是每一款商品下面一个二维码标牌；扫描二维码，可以看到价格信息以及产品信息、顾客评价以及售后服务等信息。在聚美优品店进门处是跨境电商部分的极速免税店和设有台式电脑和座位的O2O体验区，顾客可在电脑上直接下单看中的商品，也可以浏览和搜索店内未能陈列却可能是顾客需要的商品。
京东在北京悠塘购物中心内也开出针对线下顾客体验的母婴体验店，并特别强调互联网门店形式，专门给母婴消费主客群的妈妈们留出给宝宝喂奶、换尿布的空间，同时引入线上下单、扫码支付等线上购物方式。
借势BAT平台合作成趋势
众所周知，阿里和腾讯、百度作为互联网的三大巨头，它们都已经在O2O集兵布营，这是互联网巨头们从PC端转向移动端的实力较量。
实体零售商大都抓住了这个机遇，与阿里和腾讯进行了一系列深入合作，移动电子支付成为整个中国零售业O2O全渠道推进最为普及的一个环节。按中国商报研究院不完全统计，至2015年8月，根据中国连锁经营协会发布的2014年中国连锁百强企业榜单，中国连锁百强中已经有58家接入支付宝，45家接入微信支付，15家接入翼支付，5家接入银联支付，2家接入易付宝，2家接入QQ钱包。
电子支付的线下扩张之所以能成为各家零售企业数据化改造的第一步，既在于阿里和腾讯等BAT加速向线下扩展，也在于电子支付既能让实体零售商家的顾客享受到真真切切的实惠（立减、扫码即赠等），也能丰富商家提供的服务深度（免带现金、零钱，提供多支付渠道等），又能让商家以支付为切入口捆绑APP，方便后续顾客数据的留存以及精准营销活动的开展。而当移动支付逐渐成为消费主流方式，实体店移动支付闭环就将彻底打通，也将吸引更多年轻顾客的回归。这对于传统零售来说是一种颠覆性改变，效果明显意义深远。
不过，目前相关的整个消费习惯还处于培养阶段。按中国商报研究院的门店走访调查，电子支付在2015年才迎来飞速扩张的发展，这一年，电子支付企业犹如此前连锁门店的扩张一样在实体零售业&跑马圈地&，但对于消费者而言，支付还属于有诸如扫码支付立减等合作在推动硬性刺激拉动才能带动的一项服务，日常化还需要时间和财力投入。
借力国家政策
全渠道的燥热与政策的助力也分不开，2015年全国两会上，国务院总理李克强首次将O2O线上线下互动消费提上总理政府工作报告，这使得O2O全渠道成为实体零售商转型的统一路径。
9月29日，国务院办公厅发布了《关于推进线上线下互动加快商贸流通创新发展转型升级的意见》从鼓励线上线下互动创新、激发实体商业发展活力、健全现代市场体系以及完善政策措施等四大方面提出了18条措施，以期加快商贸流通创新发展和转型升级。《意见》提出，激发实体商业发展活力，重点针对O2O在零售业、批发业、物流业、生活服务业、商务服务业等五大业态中的运用。《意见》的着力点和目标很明确，就是进一步支持实体零售向O2O转型。
苏果超市案例
苏果超市在2014年发力实体店体验升级，打造一站式家庭消费购物场景，并借助官方微信、苏果APP与实体店进行互动，开展O2O营销，吸引客流回归，但效果似不尽理想。}