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面试 甄选中的问题
问题结构化 ? 评分标准结构化 系列、小组和集体面试 ? 系列式面试――由几个...增大人员正确录用 的概率 甄选中主观和客观的不准确性来源主观性来源 评价者的...如何计划面试,莫过于 计划问题 选择适当言词 选择适当言词 (例一) 比较 : ...1. 工作要求是甄选中的核心, 同样该是面的核心。 2. 要选择适当的言词。...面试是招聘甄选中最为广泛使用的测评方法之一。根据国外的一次调查研究,90%的组织在他们的招聘甄选中使用了面试的方法。但是面试中经常会存在一些问题,导致面试效度...现在一般企业中较常用的是结构化面试法,它具有流程结构化、时间结构化、问题结构...其实答案很简单, 因为两者其实并不冲突, 如果在实际甄选中能把两种方 法结合...行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之 间存在内在逻辑,面试问题也应该注意逻辑性与关联性。 ? Intel 公司的结构化面试 Ⅲ、明确招聘选人的标准 ...在员工甄 选测试中,效度常指测试是与工作相关的;换言 之,申请者的测试表现是...“重要事件效应” 北京信息科技大学经济管理学院 尹洁林 定型问题的制作定型面试...特点: 允许每位主试从不同 侧面提出问题,与系列式面 试相比,能获得更深入更有 意义的回答。会给被试额外的压力。 集体面试由面试小组同时对几位候 选人面试。...您当前的位置：&&&&&正文
对人力资源派遣中人员招募甑选上岗运作流程的探讨
人力资源派遣中的人员招聘因为涉及到的关系是多方面的，不同于传统的人员招募甑选用，以下是笔者根据工作实践经验整理出的一套流程，希望能对同业人员有所参考帮助。 一． 用法律形式确定招聘岗位信息 检查先前签订的《聘用员工劳务合同》是否包含有以下内容：岗位描述、任职条件、薪酬待遇和用工单位劳动纪律，如果没有或内容不齐全，派遣机构应和用工单位协商，使用合同附件形式补充岗位信息及劳动纪律信息； 二． 用工单位发出《用工通知》 用工单位提出用工要求，应采取书面形式发《用工通知》，通知应包括以下内容：招聘人数、用工单位面试时间、人员最晚到岗时间，《通知》要有用工单位相关责任人签名或单位盖章； 三． 派遣机构依据岗位信息和《通知》信息组织人员招募工作。 1. 就本次招聘拟订《招聘简章》，《招聘简章》要介绍员工实际工作单位情况和派遣机构情况，简要讲明员工和派遣机构及用工单位之间的关系，当然岗位描述和任职条件是必不可少的信息；至于薪酬待遇问题，你可以根据实际情况决定要不要加上；至于招聘简章标题可以写为：某某人力资源服务公司（派遣机构）和某某公司（用工单位）联合招聘或者也可以干脆写为某某公司（用工单位）招聘某某岗位人员，需要讲明的是，无论您采用哪种标题，一定要备注说明，此岗位将由派遣机构派遣到用工单位，以避免造成广告欺骗行为。 2. 根据当地人才市场特点和要招聘岗位层次选择恰当的招聘渠道，注意无论是现场招聘悬挂的信息还是招聘广告采用的信息一定要尽量使用《招聘简章》版本信息，以免造成口径的出入，从而影响公司信誉。根据经验，低层次岗位招聘，劳动力市场现场招聘、公司附近传单或横幅广告、老员工介绍等方法都是可行的；中高层次岗位招聘，建议人才市场现场招聘、报纸广告、网络招聘等方法。 3. 作为派遣机构，在人员招募中还有一项重要的工作，对应聘人员进行简单初步筛选。在这里重点要谈的是，初步筛选过程的筛选标准，总体上筛选标准有两大类：硬指标和软指标。硬指标是我们很容易拿出证据证明的、或者是我们可以轻松易举观察或交谈得到到的，例如：学历、身体条件、工作经验、员工可以上岗日期、薪酬待遇期望等，硬指标是派遣机构初步筛选人员的主要指标。软指标通俗的讲是指我们不太容易从应聘者那里获得的信息，这些信息的获得，通常需要我们经过一定的学习、锻炼或培训，例如：工作态度、求职动机、工作能力和潜力等，软指标不是派遣机构进行人员初步筛选的主要指标，派遣机构只对那些在软指标方面明显不符合要求者进行淘汰。如果派遣机构进行招募时派出的工作人员相应经验缺乏，建议单采用硬指标进行筛选，以避免因为工作人员经验和能力不足造成人员的流失。经过初步筛选，推荐到用工单位进行面试的人员应该保持面试人员和待招人数的比例在1.5：1至2：1之间。 四． 面试工作 1. 面试前准备工作：依据面试人员顺序备好待面试人员的个人材料，以供用工单位在面试时有所参考；还要根据待招聘人数准备好《入职须知》材料，以便用工单位确定人选后向通过人员发放，使新员工明确自己办理入职所需准备的工作；如果派遣机构在初步筛选时有做记录，应把书面记录和个人材料整理到一起，一供用工单位参考；在面试之前，派遣机构最好统一讲一下这次招聘的用工关系，至于工作岗位情况和薪酬待遇要根据实际情况来决定是否要在此环节讲明。 2. 面试：面试应以用工单位为主体，建议派遣机构在这个环节中只负责面试组织工作和辅助工作；用工单位面试要注意要保持通过人数和待招人数之间的比例在1.1：1至1.2：1间，以避免个别面试通过者反悔离开造成人员短缺。 3. 面试扫尾工作：统一给面试通过者讲明下一步培训相关事宜，对《入职须知》中重要的地方有必要口头讲一下；对入职人员材料的收集时间最好在这时候讲一下，根据经验，人员一旦集体培训完上岗后，就不太容易再召集到一块，所以建议让这些人员在面试结束后培训前这段时间准备入职材料，在培训中统一进行收集，这也是为什么要在面试前准备工作环节准备《入职须知》的原因。 五． 培训工作和其他 1. 员工岗前培训：岗前培训最好是派遣机构和用工单位联合起来一起进行，可以由派遣机构来介绍派遣机构自身情况，讲一些日常和派遣机构进行员工管理有关的东西，包括离职时所涉及到的一些手续办理流程等；用工单位则介绍用工单位自身情况及用工单位的规章制度、岗位知识等。 2. 其他：培训完毕我们有两件事情一定不要忘记，一是留出时间让员工自由提问并给予解答，二是收集员工入职材料并现场审核材料是否符合要求、不符合要求能现场修改的要当场修改。还有两种情况需要说明，一种是，我们面试通过的人全都来参加培训并都愿意上岗，人数多余我们要的人数，这时我们就要设置培训考试，淘汰掉多余出来的人员；另一种是，来参训的员工人数少于招聘人数，那这时就需要派遣机构紧急补充或派遣机构和用工单位协商其他时间给予补充。 六． 和员工签订《劳动合同》 一般参加岗前培训并坚持到最后的员工99%都是愿意这份工作的，我们在培训结束后，完全可以利用这个时间统一和员工签署《劳动合同》。关于《劳动合同》上的合同日期，一般有两种签法，一种是以完成一定任务为期限，例如：从日起至2005年生产任务结束为止；另一种则根据派遣机构和用工单位之间签署的《劳务合同》期限为依据签署，例如：《劳务合同》期限为日至日，在2005年4月签《劳动合同》，则《劳动合同》期限签为日至日。 七． 派遣机构和用工单位共同确认实际上岗员工 许多派遣机构都忽略了这个环节。派遣员工不同于公司自招自用，最少涉及到三方，容易出差错。虽然派遣机构已经和员工签署了《劳动合同》但总有机率发生员工自己并没有实际报道上岗，也有可能用工单位人力资源部门和用人部门就人员招用发生矛盾导致员工无法实际报道上岗，还有派遣机构和用工单位统计人数时一方出现差错、导致双方数据不一致的问题。。。。。。，为了防范这些意外，需要派遣机构将签了《劳动合同》的人员整理到一张表上，让用工单位人力资源部给予盖章确认这一事实，这样如果数据双方不一致也能及时修改[1]&[2]&[3]&下一页&&
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博弈中的平衡之道，企业严把人才甑选关，是合作而不适应。
招聘企业和求职员工，到底应该是谁来适应谁呢？相信这是我们作为一个职场人士必经的过程，你在求职的过程中会向企业提出许多的问题，希望对所应聘企业的情况有全面深入的了解；同时你作为一个HR，也会经常遇到求职者向你就企业的情况进行发问的过程。我觉得这个不仅仅是双方进行博弈的过程，这个更多地是双方经过沟通了解进行平衡的过程。
作为一名求职者，我们希望了解招聘企业的真实情况，害怕在不知情的情况下误入自己不适合的岗位，如果在求职的时候就对于企业的有个全面深入的了解，那么就会尽可能地减少此类事情的发生。作为HR，对于一些一来公司面试就问岗位薪资待遇的问题多少会有些反感，毕竟我们是想看应聘者能为公司做什么，且能够给公司创造多少价值。
招聘的过程一般分为以下几个阶段：第一阶段，发布招聘信息；第二阶段，筛选求职者简历；第三阶段，面试应聘人员；第四阶段，评估面试人员；第五阶段，确定最终录用人员。一般在面试的最后环节都会向应聘者提问：你对于公司还有哪些需要了解的？这个时候应聘者一般会对于公司的情况进行提问，无外乎是问一下公司的薪酬福利以及入职后岗位的工作情况。这个时候应聘者向面试官提问就得需要一定的技巧了，问题的深度和广度都要把握好，问题少了有可能让面试官觉得你对公司不感兴趣，或者之前根本没有研究过所应聘的公司，那问题多了就会让面试官感到反感，毕竟这个只是面试，在有限的时间里回答你那么多问题也是一件比较困难的事情。建议面试者可以平事先了解一下所应聘的公司，在提问的过程中把握好问题的深度和广度。如果想要进一步了解所应聘的公司就通过侧面渠道去了解，比如说查看公司官网，通过与业内人士进行沟通，通过猎头公司调查等。这样既可以让自己对于所应聘的公司有一个深入全面的了解，也可以不给面试官造成不好的印象。那从HR的角度来说，我们招聘一个应聘人员肯定是从这个人可以为公司带来效益和创造价值的角度，这就需要在招聘的时候尤其是面试阶段运用多种方法考察应聘者，在有效的时间内为公司招聘到最合适的人员，而不是单纯以面试阶段就应聘者对于公司的一些提问来考评应聘者。
美国人际关系学大师戴尔卡内基说过：人与人之间需要一种平衡，就像大自然需要平衡一样。不尊重别人感情的人，最终只会引起别人的讨厌和憎恨。总结一下，关于招聘者和应聘者谁应该适应谁的问题，我觉得可以在双方互相博弈的过程中进行平衡：求职者在对面试官进行提问的时候注意适可而止，不要占用面试官过多的时间；那么面试官要运用多种方法评估应聘者和公司和岗位的匹配度，为公司选拔到合适的人才，也不仅仅以求职者发问的问题来评价和考察应聘者。
&一、人员招聘要慎重，适合岗位最重要：人力资源部承担着为企业引荐人才的重任，人力资源部要想寻找到人才，应从以下四方面入手：①选拨和培训面试管。首先，面试官的首要条件就是人品要过硬。其次，面试官一定要培训，现在大多数人认为：“招聘无技术含量，谁都可以做。” 招聘其实是一个技术活，招聘人员应熟练掌握STAR、头脑风暴、文件筐等面试方法。招聘人员只有借助这些工具，才能提高面试的准确性。②面试官熟悉招聘岗位的工作职责及任职资格，深刻理解企业的文化和价值观。我们招聘人才时不仅要对应聘人员的硬件进行考核，比如：学历、经验等条件。而且要对其软性条件进行考核，比如：性格特点、抗压能力等软性条件。③客观、准确讲实情。面试官要客观真实的把岗位职责、工作待遇、工作环境、硬性要求告知求职人员，据资料统计，试用期员工主动离职的原因80%都是因为面试时，面试官说的和实际情况不吻合。④重要岗位要背调。重要岗位的候选人员确认后，人力资源部一定要进行背景调查，近期我会写一篇关于背景调查的文章，到时候欢迎大家点评。
二、先小人后君子，空口无凭签协议：人力资源管理人员应该“以小人之心做君子之事”的态度，为员工办理入职手续。入职之初就要签署以下协议：①入职员工填写员工入职表。入职表的最后都会有这样一句话：“我保证所提交的各种资料真实、合法、有效，允许并配合公司调查我的工作经历、学历证书及相关其它资料。如有虚假，求职人员将承担由此造成的损失。”②签订试用期协议。试用期协议不仅包含试用期起止时间、工作时间、薪资等必备条款，而且要附上试用期转正考核的标准。③保密协议、竞业限制协议。此项适用于公司特殊岗位。通过这些协议降低用工风险的同时也让求职者明白如果自己违约要付出的代价，从而使一些滥竽充数的人知难而退。
总结语：个人认为企业和求职者没有谁适应谁之说，只要是通过企业科学的人才甄选体系录用的人才，企业都给其提供足够大的平台；对于通过层层选拨进来的员工来讲，他们也是想通过企业的平台实现自己的理想。企业和求职者之间不是谁适应谁，而是同流合作。
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本人性格开朗、稳重、有活力，待人热情、真诚。工作认真负责，积极主动，能吃苦耐劳。有较强的组织能力、实际动手能力和团体协作..
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招聘面试与人才甄选技巧课程特色与背景& & 课程背景& & 在当今竞争日益激烈的商业环境中，企业竞争的核心就是人才的竞争！很多企业在人才竞争中从招聘面试相关内容导读“招聘面试”
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&深圳&(2天)招聘与面试技巧课程，着眼于中国企业人才选聘的现状，结合现代人力资源管理理论和跨国性企业科学，以及顶级跨国公司选聘人才的成功经验，系统阐述实用的招聘与面试技巧，协助学员改善传统面谈方法的缺失，获得有效实用的选才技能。 &上海&(3天)人力资源专员，是人力资源部门的基础岗位，担任这个岗位的员工往往是接触人力资源管理领域的新人。人力资源专员课程，着重对人力资源管理影响面最广的部分进行讲解，提高人力资源专员管理技能，学习围绕人力资源管理的六大模块，即以人力资源规划为核心，全面开展招聘、培训、薪酬、绩效四大板块，最终建立以劳动关系为保障的人力资源管理理念及模式。 &广州&(2天)招聘面试实战训练课程，旨在帮助学员掌握有效的心理测评工具；提炼招聘岗位的胜任要素；学会在面试中应用STAR行为面试技巧；针对招聘岗位的胜任要素进行行为问题的设计与提问；掌握最高效的评价技术进行集体式甄选。 &北京&(2天)《终极面试官》读心与动机管理培训，重点讲授予通用素质的面试问题，和基于工作能力和工作技巧的行为面试问题，学员可以根据自己岗位的真实情况，结合课程提供的结构，现场进行工作能力和工作技巧分析，让课程所得的知识和技能，无需转换，直接应用到工作中。的质量？如何科学评价人才的能力和素质？…… 很多企业往往错误的认为提高了管理者的面试技巧就能提高员工招聘的质量，殊不知企业招聘工作是个系统的工程，如果管理者对招聘工作没有全流程的认识，对岗位胜任素质没有熟练的把握，对企业需要的人才没有专项的引进管理和策略，是很难胜任面试官的资格！& & 培训收益& 明确HR和部门负责人在员工招聘中的主要责任与工作，改变旧观念，建立新形势下全员参与招聘、物色人才的新理念； &学会从胜任素质的角度明确岗位的用人标准，为科学面试甑选提供科学的保障； &系统掌握人才评估的工具和科学方法，重点掌握结构化面试方法和关键行为面试法； &深入学习和训练面试过程中各种观察、聆听、提问互动、追问的专业技巧，确保招到适合的人才； &新形势下，管理者需要加强面试技巧，更急待加强主动物色人才、猎取人才的技巧和方法。
课程大纲第一章、卓越管理者的选人之道 （要点：从员工招聘的问题出发，运用行动学习的研讨方法，让管理者探讨分析影响招聘质量的因素，导出系统提升招聘质量的关键要素。）一、企业在招聘管理上主要存在的问题及解决思路1. 企业的人力资源规划上的问题及分析2. 企业的招聘体系建设与运作上的问题及分析3. 招聘渠道管理与运作上的问题及分析二、卓越管理者在招聘中的责任和主要工作三、如何系统提升人员招聘的整体质量（行动学习研讨：影响招聘质量的因素分析）1. 行动学习的研讨规则导入2. 现场研讨与问题梳理第二章、认识胜任素质和招聘系统& —— 系统提升招聘质量的基石 （要点：从人才选聘的标准，导出胜任素质及其在招聘面试中的运用；从招聘中各种人才评价方法的使用，导出管理者对招聘面试全流程的了解与认知，系统提升员工招聘的质量。）一、胜任素质模型在招聘中的应用1. 人才选聘的真正标准是什么2. 胜任素质模型概述3. 胜任素质如何用于招聘甄选二、岗位评价要素的确定与评价方法的选择1. 岗位评价要素确定的两个前提2. 岗位评价要素需考虑的主要内容3. 常用人才评价方法的比较分析4. 人才评价方法选择的前提5. 人才评价方法选择需考虑的因素及注意事项三、企业招聘面试的全流程管理与优化1. 招聘面试流程设计的一个核心要素2. 招聘面试流程设计的两个保证指标3. 招聘面试流程设计的三大关注领域4. 企业招聘面试流程的常见问题分析现场练习：现有面试流程的问题分析与优化四、基于胜任素质的面试评价表设计与使用1. 面试评价表设计的主要关注点2. 面试评价的计分方式与决策类型3. 工具分享：两种面试评价表设计第三章、常用面试方法（形式）及面试技巧提升 —— 管理者的“伯乐之剑” （要点：科学的面试方法的使用，加上高超的面试技巧，是管理者识别人才的重要武器。）一、结构化面试设计与使用1. 结构化设计的内容和标准2. 结构化面试的实施步骤3. 结构化面试题型设计4. 结构化面试中考官的角色及要求二、关键行为面试法的使用1. 关键行为面试的理论基础及要点2. 分辨不完整的STAR和假STAR3. 如何根据应聘者的行为分析素质情况现场练习：关键行为面试技巧三、集体讨论面试法设计与使用1. 集体讨论面试法的特点及实施流程2. 集体讨论面试法的布局及角色要求3. 集体讨论面试法关键活动解析4. 集体讨论面试法的标准动作及其步骤5. 集体讨论面试法的小组活动方案设计与要求四、面试中五类问题及运用1. 引入式问题2. 行为式问题3. 智力式问题4. 动机式问题5. 压力式问题现场演练：面试的问题设计与提问五、深入追问技巧1. 如何通过追问确保信息的有效性2. 追问的时机及方法3. 如何分析信息的真实性4. 灵活应对不同类型的应聘者现场练习与点评：面试追问六、其它面试问题分享交流1. 如何有效识别应聘者的意向和动机？2. 如何进行有效的薪酬谈判，吸引目标候选人？3. 面试官需要避免的几类误区
课程主讲钱庆涛钱庆涛老师，原华为专家；研究员、副秘书长；中国南方行动学习联盟理事；中国首批行动学习认证催化师；应用心理学前沿领域研究者。十多年大型企业及管理咨询行业工作经历，曾在多家大型国营、民营企业担任高级人力资源经理、人力总监、副总经理等职务，在华为任职期间曾参与华为公司招聘体系、培训体系、绩效管理体系的构建与优化。多年人力资源管理实践及培训咨询经历使其在人力资源管理、团队建设、管理者技能提升等多个领域有着独到的见解和深入研究。目前接受钱老师培训和辅导的学员逾万人，企业近百家，亲自操作主持过近二十家企业的人力资源管理咨询项目，积累了非常丰富的人力资源项目运作经验。
课程对象各部门经理、总监、副总经理、总经理及以上管理人员
备&&注课程费用：1600元/1天/人（以上含教材、听课费、茶点、税金等）关注本课程网友还浏览了、、、专题
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