县支行机构管理工作中存在的问题及建议随着央行监管职能的部分分拆，处于改革最末稍的县级支行也面临着职能调整和重新定位的挑战，新情况和新问题也随之而来。总体上讲，县支行作为总行的派出机构，处于履行央行各项职能的最基层，无论是以前的金融监管也好，还是为金融机构和地方提供金融服务及货币政策传导也好，都做了大量而卓有成效的工作。但同时也存在着一些不容忽视的问题。目前，随着职能的重新定位，县支行或多或少存地存在以下几方面的问题，有些是阶段性的，有些则是自县支行成立以来都没有理顺的。=、机构属性不明确。县支行到底是什么性质的机构？这是一个长期困扰基层员工且十分敏感的问题，同时，这个问题也是由于基层员工对自己组织依附关系不明而提出的。总行是国务院组成部门，分行及其以下按目前总行的定性是实行行员制，行员制到底是什么制度？是行政、事业或是企业？新旧《人民银行法》对此都未作出明确的界定。而从行业特点和业务运作来看，也存在着很多矛盾：从职能定位来看，基层行行使一定的管理权，所作出的行为也是具体的行政行为，但由于实行垂直领导，在地方上也就不是政府组成部门；从财务制度来看，基层行也是执行行政预算，而每年召开一次的职工代表大会却又是事业或企业的组织管理形式，可算是“一行三制”。=、内部管理机制不科学。主要表现在：一是人员年龄结构严重老化。目前，县支行大部分员工年龄都在四十左右，青年员工十分有限，团员青年更是寥寥无几。二是知识结构断层．长期以来，由于业务方面的原因，算帐记帐和拿枪守库也不需要很高的学识水平，不用提升素质就可以年复一年地胜任自己的工作。三是用人机制僵化．人事劳动制度死水一潭，人浮于事，职工缺乏进取心、责任感和危机感，没有制定科学的激励机制，职工政治成就感空间狭窄，载体不多，致使职工的积极性、主动性和创造性难以发挥，职工素质也由于缺乏源动力而难以提高。四是工作重心不明。县支行作为央行的最基层，应本着精简高效的原则，主要以从事业务工作为主，而目前的现状是来自各个部门的调研和信息任务考核、党建量化考核、半年和年度工作计划与，有些甚至成了按季报或按月报，使得只有两三人的办公室全力以赴还是忙不过来，实在有些“头重脚轻”的感觉。五是内外职责分离。由于有帐有库，安全问题成为县支行的头等大事，作为管理者也深感责任重大，在安全问题上万不可掉以轻心，而对外所从事的一切活动，是面上的东西，做得好坏不影响领导的仕途，也不影响职工的福利，所以，“一心一意保安全，一年四季搞调研”成了县支行的行为取向。六是内设机构不合理。上级各个部门都强调自身业务的重要性，使得县支行无所适从，刚性的人员配置，保卫八人、发行四人、会计五人，国库四人，这种设计本身对一个只有三十几人的县支行是个很大的难题，同时客观上弱化了其他岗位职能的有效发挥，进而对货币政策的传导、调查研究的质量、金融稳定关系的协调、加强与地方政府部门的沟通也产生了影响。=、履行职责的能力跟不上。面对职能转#from 本文来自 end#换的新形势和新要求，一是观念上的不适应，要从原有的工作思路、工作内容、工作方法和工作要求，一下子转变到“一个强化、一个转换和两个增加”上来，的确还有一个新的实践过程。二是知识上的不适应，如何承担反洗钱的资金监测职责，怎样推动建立社会信用体系，维护金融稳定从何入手等，这些问题迫切需要我们开展有针对性地学习和培训，更新知识，强化能力。三是能力上的不适应。一方面是由于央行职责的宏观性、社会性和基础性的要求，干部职工的素质面临挑战；另一方面，要提高县支行在促进地方经济发展过程中的公信力，就必须对当地的经济发展态势和金融运行作出恰当的分析和判断，能够提供有价值的信息，提出的意见和建议足以影响地方当局对经济发展的决策，使之在地方政府有一席之地，没有周小川提出的“五型”人才是难以办得到的。文章出自，转载请保留此链接！=、改革时期员工的心理反映。具体表现在：一是部分员工存在失落感。原有监管职能的分离，给履行监管职责数十年的县支行带来了少有的失落，特别以前是直接从事监管部门的干部职工，心理上的调整期较长，作为领导者也或多或少有这个方面的顾虑，担心将来的“行头”地位受到动摇。二是员工普遍存在忧虑感，对今后县级央行的存在与否心存疑惑，特别是对年轻员工，将何去何从？而对于把青春和年华都奉献给央行事业的中年人，更是有种说不出的体验，难道“我们的结局是无言的吗？”三是极少数职工还存在与己无关的，反正面包会有的，管你怎样分，“过一天算一天，到时再说吧”。=、县支行福利待遇问题。自县支行恢复以来，都是处在改革的最末端，无论是从福利待遇来说，还是从工作环境和条件来看，都与上级行员工存在一定的差距，加之与监管部门的横向对比，县支行员工可谓央行体系中的弱势群体。但是，在履行各项职能过程中，同样发挥了极大的作用，为服务地方政府、服务金融机构和支持县域经济发展做出了应有的贡献，也得到了当地政府的高度认可。因此，上级行应该下放一定的政治和福利待遇空间。就目前县支行的实际情况来看，总行一方面可以考虑发行库的重新布局，并合理整合，既可以解决人力资源不足的问题，又可以节约行政成本，在总行“县行不再进人”的情况下，惟此一策，别无另路。另一方面要针对县支行的人力资源现状，在没有“增量”的前提下，只有依靠盘活“存量”的办法，使之履行好自己的职责。一是通过尽快实行等级工资制，实现不同岗位职责享受不同的工薪待遇，按照人尽其才、才尽其用的原则合理配置现有人力资源；二是要建立岗位准入制度，引入切实可行的竞争机制，采取考试与考核相结合的方式，使优秀人才获得应有的岗位；三是建立职工培训长效机制，区分不同的年龄层次、不同学历、不同岗位的职工，有针对性地进行脱产学习，以提高素质，适应工作需要；四是建立淘汰机制，对极少数真正不适应的职工，畅通“出口”，从而彻底改变人力资源“只进不出”或“不进也不出”的现状，加大人力资源整合力度；五是制定县支行履行职责成效的考核机制，从制度机制上基层央行各项职能的有效发挥。调研报告：看完本文，记得打分哦：很好下载Doc格式文档马上分享给朋友：?知道苹果代表什么吗实用文章，深受网友追捧比较有用，值得网友借鉴没有价值，写作仍需努力相关工作报告：网友评论本类热门48小时热门&位置： >>
商业银行内控管理工作存在问题的原因分析及对策
日 16:09:36 来源：
&&& 当前，商业银行在进行内控管理过程中，基本上都提出并做到了&内控工作要从基础抓起，对重要环节进行认真梳理，找准防控点，在认真开展自查自纠的基础上，采取有效的防范措施，做到年有防控治理的重要部位，季有防控治理的重要环节，并做到事事讲认真、事事有部署、事事有推动、事事有落实&的工作要求，以健全有效的内控管理长效机制防范了风险事件的发生，保障了商业银行健康可持续发展。但从具体的工作实效及现场检查发现的问题来看，商业银行个别分支机构的个别管理者和个别员工要么存在着大问题不犯、小问题不断的情况，要么就可能发生足以引起管理层高度关注的问题。从深层次上分析原因，这种情况的存在，既凸显了目前商业银行在内控管理理念、制度落实、规范经营和防控风险等内部管理方面存在的&短板&，又凸显出检查监督发现问题整改工作的不力。为此，商业银行在经营管理过程中必须围绕内控管理工作&执行规章制度，完善操作流程，消除风险隐患，提高内控管理水平&的总体要求，建立健全内控管理的长效机制并持之以恒的加以落实，彻底解决各级管理者和全体员工在内控管理工作中&履职不尽职、在位不到位&的现象。&&&& 一、商业银行内控管理工作存在问题的原因分析&&& （一）观念上存在误区。一是认为内控管理可以解决所有的风险管理问题。在思想上认为只要内控制度设计完善、执行没有缺陷就没有任何问题，对内控管理工作存在的固有的局限性认识不清，没有认识到一旦内外部环境发生变化时原有的规章制度就可能失灵并造成风险损失的情况。二是重基层操作人员管理，轻各级管理人员管理。目前，商业银行内控管理工作的重要部位在基层及基层的操作人员，而对各级管理者则监管不够。但由于各级管理者不同程度地掌控着人、财、物等，由其引发风险的危害性要远大于基层操作人员。三是商业银行的个别员工对待内控管理工作还停留在&上级要我做、领导要我做&的低层次阶段，没有真正理解内控管理工作对保障自身业务发展安全，进而推动商业银行健康发展的重要意义。四是重事后管理，轻事前防范。商业银行的内控管理工作关注的是事后的已经发生或已经存在的风险，而对事前的防范和事中的控制关注较少。五是重个案查处，轻全面分析。对检查监督发现的问题就事论事，不能举一反三，导致屡查屡犯现象屡有发生。&&& （二）内控管理工作的环境不理想。一是个别分支机构的个别管理者不能从整体上对内部控制环境进行建设。内部生态环境建设牵涉到商业银行内部的不同侧面、不同部位，是一项系统工程。但由于商业银行个别分支机构的个别管理者所关注的重点是业务规模的扩张，因而对内部生态环境建设并未加以重视，在经营管理过程中没有制定恰当的内部生态环境建设政策和措施，内部生态环境未能对内控管理目标的实现起到积极的推动作用。二是人事政策不利于内部生态环境建设。当前，商业银行的人事政策在培养和使用员工方面有很大的不合理性，造成各类人才不断流失，基于这种示范效应，员工极有可能产生短期行为，极易给商业银行的发展带来致命的危险，在业务发展过程中极易引发操作风险，从而造成巨大的风险损失。三是激励政策不合理。目前，商业银行在内控管理方面缺乏健全的内部激励与约束机制,导致员工的积极性、主动性和创造性难以全面发挥。原因在于商业银行对发现问题的责任人注重惩罚,而忽视对员工正面行为的激励，这种情况极易加剧员工偏离正确目标情况的发生。四是&以人为本&的思想没有得到充分体现。个别管理者说话、办事总是站在个人的利益上强调制度、规章的执行，却往往忽视员工的实际感受，不能设身处地为员工着想，以致很多本应该及时解决的矛盾没有得到解决；有的管理者高高在上，权威思想严重，听不得不同意见和批评，缺乏与员工的交流与沟通，从而影响了团队和谐相处。&&& （三）内控制度建设不够完善。当前，商业银行现行的某些制度办法、操作规程一是在内控管理方面存在局限性，没有按照流程银行的要求，按照业务流程制定内控管理制度，而是按照专业分块监督管理，由于专业之间衔接不严谨，导致对一些业务的监督管理存在盲点，使得内控制度不能全面覆盖风险点。特别是一些新的业务，在制定操作规程和相应的管理制度时没有要求内控部门介入，未能对其科学性和符合性进行审核把关，也没有经过充分、科学和精细的风险评估，造成在一些关键风险点的控制上缺少制度支持，导致在业务办理过程中不断地进行修改、完善相关制度以防范风险。二是制度或流程存在缺陷。任何流程和制度都是在一定环境、人员以及技术条件下制定的，规章制度或内部流程一经发布执行，便具有相对的稳定性和连续性。但由于业务经营发展所面临的环境、人员和技术条件又处于不断的变动之中，特别是金融创新步伐的不断加快，导致原有的规章制度或流程适用性降低，与实际情况相脱节，给业务操作带来了很大的风险隐患。三是规章制度未起到&硬约束&的作用。员工有章不循、违规操作使风险防控基础失效；个别员工缺乏必要的内控意识，不能准确把握所从事业务岗位的风险点；个别员工执行规章的意识不强，对违规操作可能带来的风险隐患认识不足、重视不够，业务操作过程中制度观念和依法合规意识淡薄，习惯代替制度倾向严重。&&& （四）部门相互制约管理不够到位，且个别部门内控工作自我控制不足。一是在当前业务大发展的形势下，业务营销部门多重视营销工作，对内控管理的深入程度以及前瞻性调查研究工作做得不够，使得内控管理的针对性不强。二是个别部门虽然制定了风险防范要点，但存在着对风险环节、风险点分析不全面、不到位的问题，对内控工作缺乏制度化、经常化的管理,削弱了对各管理环节的制衡作用，使得内控管理的质量不高，不利于对风险点和风险环节进行防范。三是个别部门抓系统风险防范的意识不到位，职能发挥的不充分，认为直接管理的工作才是风险防范的部位和内容，更为严重的是不明确本部门自身内控管理的边界，专业部门条线风险管控的职责不清晰。对于业务有直接关联的部门，虽然业务有很大的关联性，但分析的风险部位和风险点仅仅立足于本部门的工作范围，未将业务整体的风险分析和防控到位。&&& （五）内控管理手段落后。一是内控检查仍侧重于单纯检查监督、时点检查等查错纠弊的检查，缺乏清晰的对各项经营活动事前、事中、事后的流程监督、系统监督路径和机制，内控管理各项职能还没有渗透到全行各项业务的全过程。二是管理方式不科学。目前，商业银行在内控管理上仍主要依靠各级管理人员的经验、直觉和员工的自律，内控管理方式落后，基本上还停留在行政管理、手工操作上，在风险的识别、评估和控制等各个环节上还不能做到定量分析，对风险的管理大多以事后补救为主，缺乏有效的事前防范和事中控制手段。&&& （六）问题整改流于形式。从商业银行内外部检查发现问题整改情况来看，部分单位重检查轻整改倾向严重，对检查发现的问题不能严格按照规章制度的要求逐流程、逐部门、逐岗位真正落实问题整改。主要表现在：一是对违规违章问题整改工作的重要性认识不足，存在着重查轻改、敷衍应付、形式整改、虚假整改等情况，导致问题整改不及时、不彻底；有的就事论事，不是通过举一反三的方法对同类问题存在的管理漏洞和操作隐患进行分析和防控，未能在制度和机制上完善管理，按下葫芦冒起瓢，违规问题一犯再犯、杜而不绝。二是对存在的问题没有从全局、从机制的角度加以整改，解决个性问题、表面问题多，杜绝共性问题、系统问题少，导致有些问题屡查屡犯、屡查屡有，同质性、大概率、小风险的问题不断发生。&&& （七）信息传导渠道不顺畅，内控管理的资源不能充分共享。商业银行经营管理的目的是为了实现价值的最大化，实现这一目标需要各个部门密切配合、沟通和合作，严格控制风险事件的发生。但由于内控管理工作中信息传递手段的滞后，使得内控管理的信息交流缺乏畅通的渠道，信息失真现象严重，无法实现全面、准确、快速传输信息的目标，难以共享相关内控管理的信息。原因在于一是信息沟通程序复杂导致沟通不畅，信息传递不及时甚至不能有效传递，而且各业务部门之间缺乏有效的沟通；二是信息失真。信息沟通质量、时效性和准确性差，导致信息失真或信息使用的时效性降低。&&& （八）对员工做好内控管理工作的培训不到位。一个假设是，领导干部在素质和技能上要高于员工，但现实情况并不总是如此，尤其是在高度专业化分工的今天，这种认识就更不一定正确了。每个人不可能对任何专业都非常精通，因此每一个人都必须坚持学习和培训才能跟上业务发展的要求。但是反映在培训方面，商业银行在对员工进行培训时却出现了重领导轻员工的现象，培训次数、培训经费过多的倾向于领导，基层员工基本上没有培训的机会或者说没有比较高端的培训机会，这种情况的存在不利于员工业务水平的提高以及知识的更新，更不利于员工提高规章制度的执行力。&&& 二、商业银行做好内控管理必须坚持的原则及必须处理好的关系&&& （一）做好内控管理工作的思路和框架。商业银行的各级管理者和全体员工要充分认识到做好内控管理工作的重要性和紧迫性，积极关注内控管理工作发展新动向，积极拓展内控管理工作新领域，特别是必须由管理向服务转变，即在理念上由注重结果、重在治标向注重过程、重在治本转变；在职能上实现从就事论事的单纯性检查向综合分析评价、提供咨询服务的转变，逐步扩大内控监督管理内涵，丰富内控信息；在目标上从查错纠弊向内部控制评价和风险评估转变；在内容上逐步由财务收支检查向管理咨询与风险控制拓展；在方式上实现以事后监督为主向事前参与、事中监控、事后评价转变，进行全过程监督和控制；在手段上由手工操作为主向利用计算机、网络信息技术为主转变；在效果上实现以追求单纯数字成果向追求内控综合效果的转变，最大程度地提升内控管理工作的综合价值。&&& （二）商业银行从深层次上做好内控管理必须坚持的原则。内控管理是商业银行各级管理者维护和扩大经营效果而进行的一系列制度安排，包括规则、程序及其作用过程，使商业银行在运营过程中持续地处于&受控&状态，确保经营管理目标的圆满实现。但从长远来看，随着业务的不断发展以及内外部经营环境的不断变化，商业银行内控管理的目标定位也应相应的进行变化，为此，做好内控管理工作必须遵循以下原则：一是全面性原则。内控管理应覆盖每项业务、每个操作环节和每个员工，因此，做好内控管理工作就必须实施整体联动，自上而下地形成合力，同时要加强每一业务环节的风险控制，规范每位员工的业务行为，最大限度地减少风险的发生。二是统一性原则。对风险的识别、评估、控制和监控活动的标准、程序、方法等应保持一致，以确保内控管理过程的准确性以及管理结果的客观性和可比性。三是持续性原则。内控管理活动应在持续进行的基础上，根据内外部经营管理环境和竞争格局的变化及其对内控管理所产生的实质性影响，及时对内控管理政策、标准和要求进行调整，以确保内控管理与业务发展战略等相适应。四是重要性原则。内控管理范围在层次上应当涵盖各层级机构，在对象上应当覆盖各项业务，人员上覆盖所有员工。但在兼顾全面的基础上应突出重点，关注重要业务事项和高风险领域。五是及时性原则。内控管理要及时有效，保证规章制度迅速落到实处，保证风险被及时发现和控制。&&& （三）必须处理好的几个关系。一是必须处理好业务发展与风险控制的关系。把内控管理的理念根植到每个管理者、员工的思想上，落实到每项业务操作中，杜绝完成考核指标不讲制度现象的发生，切实有效地发挥内控管理对业务发展保驾护航的作用。二是必须处理好直接风险与间接风险的关系。商业银行风险有两种表现形式：一种是直接形式，另一种是间接形式，相对应的就有直接风险和间接风险。如违规放贷造成的不良资产，从外部看是信用风险，但从深层次分析可能是由于在贷款的发放和贷后管理过程中操作不规范形成的风险。许多风险具有隐蔽性，如果只看到直接风险，而忽视造成风险的原因，就会掩盖风险发生的实质。三是必须处理好风险损失结果与操作过程发生风险的关系。当前，对风险的处理通常是关注结果而忽视过程，这势必会滋长违规者的侥幸心理，弱化制度执行的约束能力。为此，必须从思想认识上强化内控管理从结果到过程的转变，强调过程与结果并重，提高制度的执行力。四是必须处理好全面风险管理和内部控制体系之间的关系。要通过机制创新、信息整合和业务流程改造，建立完善的全面风险管理平台，更加及时、准确地识别和有效处置风险，完善市场风险管理指标体系，构建风险管理框架。要将内控工作作为一项&健康工程&和&生命工程&来规划、组织和实施，致力于推进内控管理长效机制建设，消除风险隐患，遏制风险发生，夯实管理基础，为商业银行经营发展创造良好的环境。五是必须处理好风险监测指标设置的相对稳定性与适应变化而不断修订的关系。从风险监测指标的设定情况看，一定时期的指标仅反映了当期风险基本状况的部分信息，但由于业务发展和金融创新的不断深化，发生风险的驱动因素处于不断变化之中，因而监测指标也必须随着业务的发展而进行调整。&&& 三、商业银行做好内控管理工作的措施&&& （一）构建和谐的内控管理环境。所谓内控管理环境是指做好内控管理工作所赖以依存和运行的各种内部、外部因素的总和，主要反映各级管理者和员工对内控管理工作的态度、认识和反应，它是做好内控管理工作的基础。没有良好的内控环境，内控管理的目标、内容、方法等都不可能得到有效的实施。根据商业银行内控管理工作的实际，确定内控管理环境建设的主要内容包括：诚信机制与道德价值观、员工能力的培养、领导机制与风格、经营方式与组织机构、责任与授权等，通过以上几方面的建设来营造商业银行良性的内控管理环境。因此，内部环境建设是内控管理工作有效运行的基础，也是完善内控管理制度需要长期建设的一项重要工作。优化内控环境要以人为本，制定适宜的人力资源政策，不断提高员工的业务素质和道德素质，才能最大限度地减少内控管理工作中人为因素所造成的失误。主要措施包括：各级管理者要提高内控管理和防范风险的意识；重要岗位人员配置和管理人员的选拔应全面考核其综合素质；要多层次、全方位加强人员培训，使其自觉遵守和执行内控制度，形成以自我控制为主的内控制约机制；定期或不定期进行岗位轮换，实现相互牵制、相互监督；健全激励机制，鼓励员工积极参与风险管控，调动全体员工积极性。&&& （二）将过程控制作为内控管理工作的核心。商业银行内控管理实施过程控制的最终目标是要实现内控管理工作的事前风险防范、事中执行控制、事后检查监督等全过程控制。内控管理作为商业银行经营管理的基础性工作，是建立在&所有的工作都是通过过程来完成的&这一基础之上的，通过过程控制进一步提高制度和体系的充分性、有效性和适宜性。鉴于此，商业银行的内控管理工作必须走上过程控制的轨道。原因在于：一是内部控制作为一项系统工程，需要商业银行组织体系内所有人员的参与，业务活动中的每个环节都需要控制，只有环环相扣，全面覆盖，整个组织才能正常运作。二是内控管理是全行经营管理活动的重要组成部分，从内部控制体系的建立到控制环境的营造、控制过程的实施，是所有部门必须要认真做好的工作。内控管理的过程控制好似一个美丽的花朵，任何一个花瓣代表整个过程中的一个环节，过程控制缺少任何一个环节（花瓣）对全过程而言都是不完整的，因为整个过程是一个有机的整体，各个环节是不可分割的，任何一个环节出现问题都可能导致风险的发生。因此，商业银行基于过程控制模式来进行内控管理时，要突出&过程&的思想，既要重视内部控制结果，更要重视内部控制的过程。&&& （三）建立全方位的预警系统。为防止经营管理中的潜在风险转化为现实风险，特别是防止因决策失误、操作失当、道德失范、行为失控引发风险，必须着力从监控、识别、评估、预警等方面入手，建立全方位风险预警机制。一是风险业务预警系统。定期从内控氛围、外部环境、制度执行、流程设置、信息化控制和员工行为等方面进行风险分析识别，界定本专业中高风险业务及风险点、风险源，研究制定防控措施，对发生异常变化的交易进行系统识别和清分预警，对发现的问题及时通知相关专业部门。二是内控趋势预警系统。定期组织召开内控分析会议，进行个案分析和综合分析，研究内控管理趋势，并将分析成果及时通报全辖，责成有关部门对苗头性、倾向性问题及时加以解决；对普遍性问题，在调查研究的基础上组织专项治理，消除内控隐患。三是员工行为动态预警系统。为了严防道德缺失引发风险，本着立足教育、着眼防范、促进转化的原则，采取个人自律与组织帮教相结合的方法，在全行建立起经常性的员工行为动态管理机制。&&& （四）完善规章制度，狠抓制度落实。风险与经营管理&相伴终生&，只要办理业务就存在风险。规章制度设计者的责任不但在于推进业务的发展，而且还在于最大限度的减少制度漏洞，把趋于完善作为终极目标。要结合实际，不断修订和完善制度，使之更加规范化、科学化，适应业务发展的要求。在完善制度的同时，要以超强的制度执行力维护制度的严肃性，加大对违规操作的查处力度，创造人人遵守制度、按章操作的良好环境和氛围。&&& （五）明确业务交叉部位内控管理的部门和职责，突出检查监督的重点。一是明确业务交叉部位内控管理的部门和职责。在对业务交叉部位风险点进行排查梳理的基础上，划清各业务管理部门对风险点的管理边界，并明确各部门内控管理和检查系统条线控制的范围，建立分工明确、常态评估、考核有效的内控管理机制，将内控管理工作落到实处；各业务相关部门要统筹安排，在分析整体业务风险的前提下，实现部门系统条块风险的控制。二是突出监督检查的重点。商业银行分支机构各个部门要严格履行各自的内控管理职责，加强专业条线风险的监督检查，特别是要抓重点部位、重要风险点和重要环节，强化以防范风险为重要内容的内控管理工作，增强内控管理工作的针对性和有效性；内控管理部门要在做好内控日常管理工作的基础上，按照内控管理&前移、后延、上升、下沉&的工作要求，使管理和检查工作纵到底、横到边，覆盖业务经营管理的方方面面，实现内控管理的过程控制；要针对热点问题、风险隐患较大和管理存在缺陷但又容易被忽视的问题开展重点检查，避免与业务部门的检查重复，同时做好对业务管理部门内控管理的再监督工作。&&& （六）做好内控管理效果的自我评估工作。为了确保各项业务的开展符合内控管理和外部监管的要求，同时适应经营环境变化和业务发展的需要，要建立定期进行内控管理评估的制度，各职能部门应对业务开展的风险环节和重点进行分析、评估，确保内控管理体系的完整性、合规性和时效性。商业银行应对管理活动中的各种风险及时识别，及时发现内部控制的缺陷和薄弱环节，有针对性地提出改进意见和建议，保证内控管理活动按预期的经营目标进行，促进内控管理工作措施的进一步完善。要建立统一的风险评估框架体系，结合自身经营特点，在风险评估框架体系内，制定具体的风险评估细则。要创新风险评估方法，结合企业历史数据及发展趋势，建立风险评估模型和方法体系，针对自身的优势与劣势、机遇和风险进行风险评估，特别要加强对内外部环境变化时导致发生风险的驱动因素的管理，及时发现问题，防范和化解可能发生的风险。&&& （七）加强调查研究工作，提高内控管理工作的前瞻性和针对性。在当前国内外大的经济和金融环境背景下，为了适应外部监管和内部管理的要求，一是针对检查中发现的新情况、新问题，要及时通过开展调查研究，分析内控管理中存在的薄弱环节和带有普遍性、倾向性的问题，为各级管理者的决策提供参考。二是要有超前意识。针对内外部环境变化引发的新问题，要通过调研分析，预测、判断重要的风险点，增强风险防控的预见性、敏锐性和风险处置的及时性和有效性，提高内控管理的敏感性和有效性。三是加强内控管理工作的前瞻性研究。要根据风险隐蔽性、智能性、职务性、突发性和破坏性等的特点，通过经常深入的调查研究，及时研究并掌握其分布状态、特征及走向，分析风险发生的部位以及危害，定期交流情况。四是加强对风险的源头性管理。要加强对新业务、新产品不同操作环节风险的研究，通过调查研究找出风险隐患，分析原因，总结经验，完善制度，努力实现对风险的源头性控制。&&& （八）构建科学有效的教育培训机制，加大员工对规章制度执行力的培训力度。从构建科学有效的教育培训机制入手，将基层网点的各级管理者和全体员工作为内控管理工作和规章制度培训的重点对象，将新业务、新产品、新流程作为重点培训内容，引导基层网点负责人切实履行内控管理责任；对临柜人员要重点进行业务知识、操作流程、规章制度执行和内控要点的教育培训，提高制度执行力。同时，要着力加强对一线员工的职业道德教育，增强员工遵章守纪、按章操作的意识，提高广大员工的自律意识、法律素质、道德水准、合规意识和风险防范意识，强化职业道德和职业纪律，引导员工自觉抵制各种诱惑和违规操作行为。要将思想道德的&自律&和规章制度的&他律&有机结合起来，加强对员工业务技能和业务知识的培训，提高员工知风险、识风险、化风险、抗风险的风险识别和防范能力，以减少和杜绝工作中的盲从和失误，实现依法合规经营。
【作者：杨晏忠】
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