英文“ 全面薪酬体系 ”怎么说？
在沪江关注英语的沪友Madeline123遇到了一个关于英语词汇的疑惑，已有4人提出了自己的看法。
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英文“ 全面薪酬体系 ”怎么说？
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total reward and recognition system
薪酬与组织的“全面酬劳体系”有什么联系？
How does it relate to the organization's total reward and recognition system?
—— confuser
overall salary system
—— freefish80
A comprehensive system of pay
—— lele_zozo
salary and reward system
—— kulinan
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很愤怒刚学习不久，没法学啊要考试了，急死我了这次就不告诉你们老板了，限你们赶紧弄好算了，麻木了您所在位置： &
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百威啤酒-培训发展与薪酬体系.ppt 116页
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员工职业生涯管理 主要内容 员工开发的概念与方法 职业生涯管理流程 职业生涯的不同阶段 企业任职资格制度 员工开发中的几个关键问题 为什么要员工开发 激励人才 吸引和留住核心人才 满足企业未来的人才需要
员工开发的方法 正规教育 评价 工作实践开发 导师辅导 正规教育
专门为本公司雇员设计的公司外教育计划和公司内教育计划。包括： 公司内部培训 大学提供的短期课程（高级经营管理培训、管理技能培训）、高级管理人员的工商管理硕士培训计划 咨询公司提供的短期培训
测评 人格测验 评价中心技术 360度绩效反馈系统 工作实践 导师指导 职业生涯管理流程 个人的CIS确定
你赞成这样的观点吗？ 如果一个东西叫起来像鸭子，走起路来像鸭子，那么，它就是鸭子？ 此人能当总统吗？ 有效的职业管理系统所要考虑的因素 必须建立在经营需要上 员工和管理者共同参与 鼓励员工在其中扮演积极的角色 运用持续性的动态评价来改进系统 各经营单位根据各自情况进行调整 员工能够获得职业信息来源 高层管理者对该系统持支持态度 与其他人力资源管理实践：如绩效管理、培训和招聘系统联系起来
新员工的职业发展 年轻的管理者认为他们不能够在工作上充分的展现自我。当他们发现自我评价不能被企业的其他人接受时，肯定会感到失望和不满。 一旦其管理者不能精确评价新员工的绩效时，新员工将对于自己是否达到企业的要求感到迷茫和混乱。
解决的方法 抵消新员工不合现实的期望的一种方法是在招聘的过程中提真实的信息。 鼓励管理者把最适合的工作安排给新员工。 给新的管理者更多的权利和责任、允许新管理者直接与顾客和消费者沟通以及让新管理者实现自己的想法 早期的职业培训能够增加员工工积极性。 维持阶段 向上提升的可能性通常很小，压力较大 开始寻找工作以外的自我实现 维持阶段最重要的需要是尊重和自我实现的假定是合情合理的。不过，我们看到许多人在此阶段经历了所谓的“中期生涯危机”。这些人并没有从他们的工作中得到满足，因此，他们会经历心理上的不适。
管理者在成熟阶段和职业的维持阶段会遇到“职业生涯的中期平原”状态。解释平原状态有两个原因。第一，企业高层的职位相当少，即使管理者的能力达到了更高职位的水平，但是没有空缺的职位。第二，有空缺的职位，但是管理者可能缺乏能力、技能或担任此职位的欲望。 管理者发现自己对当前工作感到窒息的时候，会想方设法去解决问题。他们忍受沮丧、很差的健康状况以及来自下级的恐惧和敌对。最后，他们从工作中“引退”或者是永远的离开企业。任何人处理这些问题都会导致个人工作绩效下降，当然还有组织表现下降。
退休阶段 随着人们寿命越来越长，保护年长的工人免受年龄的歧视的法律法规越来越多 在此阶段，个人可以通过一些活动获得自我实现的机会，这些活动是在工作时期不可能获得的。退休后绘画、园艺工作、义务工作和安静的反思都是可取的积极途径。 个人的经济和健康状况可能是安度晚年必不可少的条件。 为了有效解决退休问题，企业需要关注以下问题： 员工计划何时退休？ 谁愿意提早退休？ 员工计划在退休后做些什么？企业能否帮助他们为这些事做些准备？ 退休员工是否计划了第二职业？企业能否给予帮助？ 企业需要考虑哪些员工，让他们去帮助新的员工？ 59岁现象 期权与股权 顾问角色 第二职业
企业职业资格体系 中国企业职业化中的问题 任职资格管理 为了实现企业战略目标，根据组织的要求对员工的工作能力和工作行为实时的系统管理。 联想技术的技术职称体系 职种定义 职级定义 任职者应该具有的
解决问题能力
创新能力 应负的责任
监督指导责任 确定职业发展跑道 知识考核 经验评价会 专业能力评价会 任职资格调整 绩效考核 能力测试 行为评价 激励 薪酬 表扬 工作调整 职业生涯发展方案中的问题 融化玻璃天花板——宝洁公司的案例 双职工和配偶的问题 公平雇佣 企业规模减小
案例讨论： 惠普公司的员工职业生涯管理 薪酬管理
学习目标 能够描述薪酬的组成及其在组织中的作用。 描述不同形式的公平，以及如何将他们与薪酬系统联系起来。 能够描述薪酬系统设计的相关技术 薪酬系统设计中需要注意的问题 整体薪酬的组成 薪酬管理的核心——公平 公平理论 外部公平 内部公平
设计组织薪酬系统的过程就是建立在建立内部，外部和个人公平的程序基础上。
薪酬支付模型 建立工作为基础的薪酬计划的步骤 工作评价 对某一岗位内容和价值进行评价，建立相对价值的系统过程
有关职位评价的基本假设： 基于员工所承担的职位的相对价值来确定员工的报酬，员工认为是公平的；
工作评价的方法 排序法:
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薪酬体系设计与管理
主讲专家：
人力资源的三栖专家
培训对象：高层管理&中层管理&基层主管&
本课程从宏观到微观详细地介绍了薪资福利在企业管理中的实际作用
并通过大量实例帮助人力资源管理人员掌握相关薪资的设计与调整方法
并为学员解答企业实际存在的薪酬疑难，切实提升企业的竞争力。
人力资源的竞争不仅在于吸才，更重要的是在用才、留才能力上的竞争
在这些竞争中，不能不提到薪资福利管理。而薪资福利是一个复杂的社会问题。
据调查，造成人才流失的60%因素是企业薪资福利设计不当。
如是，一套行之有效的薪酬体系成了企业发展的关键.
目前，利用薪酬和绩效管理解决企业经营方案市场蓬勃
从多数中小型企业采用的情形来看，导入薪酬管理后的投资回报率（ROI）明显增长。
薪酬体系设计与管理课程大纲：
一、中国企业薪酬管理的病根及面临的挑战
a)薪酬管理的相关概念
b)薪酬管理主要功能
c)薪酬管理面临的挑战
d)中国企业薪酬的八大病根
二、战略性薪酬管理
a)企业战略、成长阶段与战略性薪酬管理
b)组织文化与薪酬战略
c)薪酬的横向结构：薪酬要素组合模式
d)如何实现战略性薪酬管理
[案例：如何运用薪酬体系塑造组织核心价值观]
三、基于职位的薪酬体系
a)职位评价方法
b)职位薪酬体系的实施
[讨论：不同职位评价方法的运用与比较]
四、基于任职者的薪酬管理
a)技能薪酬体系
b)能力薪酬体系
[问题及讨论：某公司的技能导向的薪酬制]
五、薪酬水平及其外部竞争性
a)薪酬水平及其外部竞争性决策
b)薪酬水平决策的主要因素
c)市场薪酬调查
六、薪酬结构设计
a)薪酬结构的原理及其设计方法
b)薪资宽带
c)工资等级制度
[案例：企业内部职务结构设计与定价]
七、绩效薪酬计划
a)绩效薪酬的原理与种类
b)长期绩效薪酬计划
c)短期绩效薪酬计划
[案例：某公司奖金分配风波启示]
八、员工福利管理
a)员工福利的概述
b)员工福利的内容和新的发展趋势
c)员工福利规划与管理
[案例：美国宝洁&&福利比高薪更有效]
九、特殊员工群体的薪酬管理
a)销售人员的薪酬管理
b)专业技术人员的薪酬管理
c)团队及外派员工的薪酬管理
d)高层管理人员的薪酬管理
[案例：某跨国公司面临的难题]
十、薪酬系统的运行管理
a)薪酬预算
b)薪酬成本控制
c)薪酬诊断
d)薪酬调整
[案例：某公司的薪酬调整方案]
主讲讲师：
专长领域：&|&&|&&|&&|&
行业领域：&|&&|&&|&&|&
擅长解决的问题：
如何掌握人员激励的原理和技巧如何提升非人力资源经理的人力资源水平如何建立内部绩效管理体系
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