【牛津评论-讯】王总任某企业人力资源部的老总已经两年了，每年他都会派一批后备人才去参加知名的培训，接受著名的专家、学者的“传道、授业、解惑”。此外，还组织他们去先进企业进行实地考察，“取经寻宝”，以此来提升他们的领导能力与管理水平。如今，部分参加过培训与考察的后备人才已经走上了管理岗位，可是上任没多久，有许多员工就反映这些继任者在工作中缺乏规划、内部的沟通欠缺等问题。“都让他们去参加培训与考察学习了，怎么还会这样呢?”王总心里纳闷着，琢磨不透这其中的原因。
　　分析上述问题，我们可以发现王总通过送一茬茬的后备人才接受培训与学习来提升他们的领导力，以培养企业各管理职位的继任者。他之前并没有真正根据企业发展战略规划与实际情况制定人才发展规划，开发企业领导力发展模型;也没有运用科学方法与手段进行评估，根据实际需求制定领导力提升计划并付诸实施。这样出现上述问题也就不足为奇了。
　　其实，领导力发展是个系统工程，不能头痛医头，脚痛医脚。我们要从系统的角度来考量领导力发展。对全球领先企业以及我们既往的咨询实践进行系统的总结和梳理，我们认为，一个科学的组织领导力发展体系的建设应符合如下过程：
　　Construct：建立企业各层次领导力模型以及全员核心胜任力模型
　　Assess：根据所建立的模型对企业人才的当前领导力水平进行评估
　　Plan：根据评估结果，制定针对性的领导力发展规划以及各种提升计划
　　Implement：将这些规划、计划与策略付诸实施
　　Situation：过程中，需要塑造支持领导力发展的氛围，即组织情境
　　我们可以通过一些具体的例子来看看组织基于CAPIS模型的领导力发展体系是如何一步步地搭建起来的。
　　构建领导力发展模型
　　领导力发展首先要构建发展模型，模型是领导力发展的依据与标准。企业要针对自己企业的具体情况进行分析，结合企业发展愿景、战略规划与当前实际，构建自己的领导力发展模型。企业类型的不同、发展阶段的不同、所处环境的不同等等，都会导致企业领导力发展模型的不同。企业要紧密结合发展战略对人才发展的要求，深入剖析自身所需领导力的核心要素，也可以借助外部第三方的力量，对领导力发展进行高度抽象、概括，形成自身的领导力发展模型，并对模型的要素进行详细的阐述与解释，这其中包括对各维度(包括子维度)的解释、典型行为指标的描述、发展建议的提出等。著名的GE公司就是这方面的典范，其领导力模型是4E+1P，如下图所示。
　　根据模型进行科学评估　　整合多种高效度的评价手段和诊断工具，形成领导力发展中心。目前国外如微软、诺基亚，国内如中粮、宝钢等大企业都建立了自己的领导力发展中心。在我们为多家大型企业提供领导力发展中心建设咨询过程中，越来越感到一个好的领导力发展中心体系的建设，是一个持续投入、一点马虎眼都不能打的过程。这个过程的产出是立足于未来的，往往一个企业愿意更多地“投资于人”，在未来凸现的收益就越大。GE通过“克劳顿村”，历经50年从上万名管理者中选出杰夫·伊梅尔特带领GE成功转型，并规避了导致国际企业纷纷落马的金融危机大潮。这样的例子无疑是“源自投资于人”的最好注解。因此企业要建立一个能够基于未来战略、环境变化和实际工作情景的领导力发展中心，并大量地使用评价和反馈相结合的形式，运用多种有效的策略对参与者进行评估、反馈与指导，使参与者也分享资料、信息与想法，才能真正实现领导力的提升与发展。
　　在为多家企业提供领导力发展咨询过程中，我们根据企业不同层级领导力发展的不同需求分别建立领导力发展模型，形成基于领导力发展的评价工具维度矩阵(如图3所示)，有针对性地选取不同的评价工具进行科学评估。
胜任力维度
领导风格测验
无领导小组讨论
结构化行为面谈
管理情境模拟
结构化行为面谈
　　图3：智鼎咨询为某商业银行发展中心提供的评价工具维度矩阵
　　制定具体发展规划
　　企业的领导力发展规划往往包括领导力发展手册编制、人才梯队培养、后备人才库建设、领导力培训计划等不同的方面。个人的领导力提升计划是针对个人量身定制的，根据个人的优势与短板明确个人需要提升的具体能力、能力提升的途径与需求等。
　　在制定企业的领导力发展规划时，要特别注意把领导力发展规划与实际工作结合起来，在实际工作中实现领导力的发展，并将领导力发展成果运用到实际工作中，避免出现把二者割裂开来的“两张皮”现象。因为领导力的发展是为了更好地促进实际工作，如果领导力的发展是为了发展而发展，没有促进甚至阻碍了企业的发展，那么这样的领导力发展规划也就毫无裨益。
　　国外那些基业长青的企业为我们提供了良好的范例，他们都根据自身战略发展需要制定了企业领导力发展计划，以此提升管理者的领导力。
　　在为国内企业提供领导力发展咨询过程中，我们也结合企业实际需要为其量身定做领导力发展计划，以帮助企业实现各级管理者的领导力发展。下面是我们为某国有商业银行二级分行中层管理者开发的领导力提升规划(节选)：
　　进行专门定做的高效沟通、激励他人、自我认知等模块的培训
　　开展行动学习，将培训内容与实际工作结合，解决实际工作中的问题　　定期组织内部的交流与研讨，轮流发言，切磋行动学习中的收获，也可以利用网络，建立网上交流的平台。
　　通过轮岗、挂职锻炼等方式接受新岗位的历练
　　建立与上级的沟通机制，定期与上级交流思想
　　配备个人发展的导师，制定个人行动计划，针对性地实行一对一指导
　　请第三方定期进行评估，对参与者进行反馈，并及时修正提升方案
　　付诸实践并及时进行反馈
　　实现领导力的发展，需要真正与实际工作结合起来，最终目的是实现企业业绩的提升与利润的增长。在实施过程中，可能会遇到一些之前没有估计到的问题，那么就需要充分考虑这些意料之外的情况，根据情况的变化及时进行调整，修正之前的规划、计划中的不妥之处，以保证规划、计划能够结合实际顺利实施下去。
　　根据实际需要的不同，实施的具体方法与策略也各不相同。比较有效的领导力提升策略包括团队培训、一对一指导、挂职锻炼、行动学习、考察体验等。
　　在运用不同的策略提升领导力过程中，可能会受到一些外部因素的影响，或者由于外围环境的变化与企业战略的调整，出现制定的计划不太符合实际的情况。这就需要根据具体情况进行具体分析，及时调整以“与时俱进”。比如在金融危机后，有的企业调整了自身的领导力发展计划，将危机处理与应对作为领导力发展的一个重要维度，加强这个模块的培训，提升管理者危机管理的水平，考察管理者在面对危机的情况下能否重塑发展的信心，带领企业走出困境，这样领导力发展也就能够真正契合企业实际的发展情况。
　　塑造支持发展的组织情境
　　研究表明，80%的领导力体系建设或组织变革失败都是由于决策层缺少足够的组织氛围和舆论营造，缺乏必要的组织情境的支持。因此，要真正实现领导力的发展，重中之重是需要塑造支持领导力发展的组织情境。这种组织情境贯穿领导力发展的各个环节，不论是构建模型、科学评估，还是制定规划、实施反馈，都需要在一种支持的组织情境中进行，这样每个环节的工作才能真正落到实处。具体而言，这种组织情境应该包括如下方面：
　　决策层明确领导力发展的目标，清楚领导力发展的各个环节
　　在企业内部宣讲领导力发展规划与目标，做好发动与动员工作
　　决策层对发展规划的实施进行充分的授权，并对过程给予鼎力支持与全程关注
　　建立与完善必要的各项规章制度，以确保规划有章可依，有规可循
　　让员工明白领导力发展计划的意义，在日常工作中配合做好辅助工作
　　定期对领导力发展规划实施进行反馈与激励，形成良性透明的机制
　　把领导力发展置于宏观的框架范围内，可以发现领导力发展是一个系统工程，不是“上好一堂培训课”、“选出两个好干部”那么简单。企业要决胜未来，从现在起，决策层应该学会用系统工程的观点来看待领导力发展。当然，在咨询的过程中，我们也看到越来越多的企业认识到领导力发展的重要性，纷纷推出了自己的领导力发展规划、计划、方案等等，但如何能够克服吃到“热粥”之前的“心急”，做到科学规划、平心而为并持之以恒，是我们每一位在当前浮躁社会环境下都需要修炼的心态。
　　作者为智鼎领导力中心 于学友【牛津管理评论-】
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TA的推荐TA的最新馆藏[转]&[转]&[转]&在领导力开发中，至为关键的要素是建立让各层级优秀；要建立让优秀管理者脱颖而出的机制，就必须营造领导；三、什么样的企业需要领导力开发；1.管理者力不从心的企业；如果企业中出现了这样的情况：在员工人数较少时，管；2.未来发展过程中，管理人才严重匮乏的企业；如果企业依据当前良好的发展态势，推测出将来很快就；3.管理者严重匮乏领导技能的企业；如果企业出现现任管理者严
在领导力开发中，至为关键的要素是建立让各层级优秀管理人员脱颖而出的机制，并通过这一机制使他们在具体岗位上发挥价值，把自身的能力转化为实际绩效。
要建立让优秀管理者脱颖而出的机制，就必须营造领导力环境或者转化领导力。由此可见，打造出良好领导力开发环境比提升领导者素质更为重要。
三、什么样的企业需要领导力开发
1.管理者力不从心的企业
如果企业中出现了这样的情况：在员工人数较少时，管理者能游刃有余地应付各种局面；一旦企业发展壮大到一定规模，管理者逐渐在工作中开始感到力不从心，就需要进行领导力开发。
2.未来发展过程中，管理人才严重匮乏的企业
如果企业依据当前良好的发展态势，推测出将来很快就会出现管理队伍无论是数量还是素质都跟不上形势的情况，就需要进行领导力开发。
3.管理者严重匮乏领导技能的企业
如果企业出现现任管理者严重缺乏领导技能、员工怨声载道、人才流失率较高的情况，就需要进行领导力开发。
4.管理团队效率低下的企业
如果企业的管理团队在实现战略目标的过程中效率持续低下，也需要进行领导力开发。
判断企业效率高低的标准：
① 行业标准；
② 竞争对手标准。
在这里，判断效率高低的标准有两个：一是行业的标准，二是竞争对手的标准。比如，一个企业年收入1亿，而竞争对手年收入五亿，这就意味着该企业的管理团队效率低下，急需进行领导力开发。
5.新晋升的管理者得不到有效训练的企业
如果一个企业很难为新晋升的管理者提供有效的训练，也需要进行领导力开发。
此外，判断是否需要进行领导力开发还有三个辅助标准：第一，现有管理人员的数量是否足够胜任目前的岗位；第二，企业未来发展所需的管理人员储备是否充足，能力是否能够持续；第三，现有的管理人员是否能够适应企业未来发展的需要。这三个问题隶属于三个层次：当前的问题、未来的问题以及从当前到未来的问题。当这三个问题的答案都为“否”时，企业就需要进行领导力开发。
三、什么样的企业需要领导力开发
1.管理者力不从心的企业
如果企业中出现了这样的情况：在员工人数较少时，管理者能游刃有余地应付各种局面；一旦企业发展壮大到一定规模，管理者逐渐在工作中开始感到力不从心，就需要进行领导力开发。
2.未来发展过程中，管理人才严重匮乏的企业
如果企业依据当前良好的发展态势，推测出将来很快就会出现管理队伍无论是数量还是素质都跟不上形势的情况，就需要进行领导力开发。
3.管理者严重匮乏领导技能的企业
如果企业出现现任管理者严重缺乏领导技能、员工怨声载道、人才流失率较高的情况，就需要进行领导力开发。
4.管理团队效率低下的企业
如果企业的管理团队在实现战略目标的过程中效率持续低下，也需要进行领导力开发。
判断企业效率高低的标准：
① 行业标准；
② 竞争对手标准。
在这里，判断效率高低的标准有两个：一是行业的标准，二是竞争对手的标准。比如，一个企业年收入1亿，而竞争对手年收入五亿，这就意味着该企业的管理团队效率低下，急需进行领导力开发。
5.新晋升的管理者得不到有效训练的企业
如果一个企业很难为新晋升的管理者提供有效的训练，也需要进行领导力开发。
此外，判断是否需要进行领导力开发还有三个辅助标准：第一，现有管理人员的数量是否足够胜任目前的岗位；第二，企业未来发展所需的管理人员储备是否充足，能力是否能够持续；第三，现有的管理人员是否能够适应企业未来发展的需要。这三个问题隶属于三个层次：当前的问题、未来的问题以及从当前到未来的问题。当这三个问题的答案都为“否”时，企业就需要进行领导力开发。
四、领导力开发战略规划的三要素
王石的战略规划
2004年，万科曾经预测到2014年会达到1000亿的销售规模。
当万科总裁郁亮报出这一数据的时候，万科的董事长王石首先想到的并不是这
一目标是否客观、能否实现的问题，而是实现这一目标时会有多少员工和管理团队
的问题。于是，他立即给人力资源总监打电话询问。人力资源总监说：“大概一万多吧。”这个模糊的概念自然不能让王石和郁亮满意。于是，他们根据自己的经验进行反复推算，最后认定到那个时候万科应该有8000人。
现在来看，万科的规模和当时预测的数据结果基本一致。
当万科的未来发展目标被制定出来后，董事长王石立刻想到的就是管理团队数量问题，也就是企业领导力开发的战略规划问题。正是对这一问题的及时关注，使得万科在后来的发展中避免了因管理者领导力匮乏而产生的种种问题。由此可见，要想取得领导力开发项目的成功，首先必须考虑领导力开发的战略规划问题。领导力开发战略是企业三级战略的重要组成部分，也是企业人才战略的重要组成部分。企业的经营战略、发展战略和经营目标，直接决定了企业的人才战略。
领导力开发的战略规划主要包括目标、条件和具体内容三部分。
1.领导力开发的目标
领导力开发目标的内容主要包含两个方面：
领导力开发对象的数量目标
开发对象的层次数量。现实中，许多企业意识到了应该开发管理团队，但操作中往往把整个管理团队混在一起而没有进行清楚的层次划分。这种做法是不正确的。企业管理团队按照层级划分，可以分为高层、中层和基层；按照直系划分，可以分为人力资源管理系统、生产管理系统和营销管理系统。不同的管理层次，对应的领导力开发内容并不相同。
每一层次的人员数量。企业要了解每个管理层次的数量要求。例如，在对企业的高层管理者进行领导力开发时，需要对高层数量加以统计，即现实的企业高层管理者数量和后备高层管理者或潜在高层管理者数量。
总之,在确定领导力开发的对象时，一定要从企业的经营战略和经营目标出发，考虑需要进行开发的特定岗位和职位的数量，同时兼顾发展战略和经营规划期限内对开发对象的数量要求。企业在进行人力资源规划时就已经基本掌握这些数据，因此可以在优化组织结构的基础上进行定编定岗，最终得出明确的数据。
领导力开发的质量目标
所谓领导力开发的质量目标，即企业要把领导力开发到什么程度，让员工具备什么水平、达到什么目标。
领导力开发的质量目标包括四个方面：
符合企业战略的要求。为了打造企业的核心竞争能力，各层级管理人员必须具备符合企业战略要求的素质。
符合企业文化的要求。例如，联想集团的企业文化是4P原则。所谓4P，即想清楚再承诺、承诺就要兑现、公司利益至上、每一年每一天都在进步。在这里，4P就是联想集团针对企业文化要求所做的领导力开发。
符合领导者期望的要求。任何管理工具、管理手段都必须能实现特定的管理诉求和领导者希望的目标。作为管理工具和管理手段的领导力开发，也不例外。因此，企业各层级管理人员、特定直系的管理人员都应当具备领导者期望的素质和能力。
符合绩效改善期望的要求。要想实现绩效的持续改善，企业的管理者必须具备符合企业绩效改善期望的要求的能力。这也是企业进行领导力开发所要实现的质量目标。
2.领导力开发的条件
领导力开发的条件，是指为了实现开发目标所需要的条件，包括开展领导力开发工作的实施计划。
领导力开发的条件主要包括：
开发的氛围
企业要进行领导力开发，首先必须形成一种有利于企业实现内部观念认同的环境或氛围。
在营造领导力开发的氛围时，需要关注五个层面：
角度问题。从组织、部门和员工的角度看，领导力开发要解决什么问题、跟每个人有什么关系、这一过程中需要哪些配合等。
领导者的参与。企业的高层主管应该做领导力开发过程中的名义主导，而人力资源管理者则应该定位在为整个项目提供技术支持上。
专门的组织。成立专门的组织，是领导力开发项目成功的组织保障。
严密的实施计划。进行领导力开发，要有一个能对项目起到推动作用的计划性保障，要能让相关者合理安排时间、全力配合。
领导力的环境评估。对领导力的环境进行评估，目的是系统了解组织领导力的状况。这种了解，其实质是一个诊断的过程。
技术性保障
目前，胜任力模型评价中心、领导力开发等，已经成为企业人力资源管理部门关注的重点内容。一个企业的人力资源管理咨询项目能否成功，很大程度取决于其本身是否具备系统的辨别能力，即是否具有技术性保障。
领导力开发的技术性保障内容包括：
知识储备。即要了解领导力开发的内容、具体要素和整个知识体系。
案例研究。即研究一些成功企业运作的整个环节、步骤和流程等。
技术标准。在领导力开发中，有两个比较重要的技术标准，即领导力模型的构建和领导力评价。
目前，很多聘请国际性咨询公司做领导力模型的企业在领导力测评环节出现了指标的不可测性，原因就在于没有掌握好各个环节相应的技术标准。
专业的领导力开发人才。在领导力开发的过程中，企业要做到“授之以渔”而不是“授之以鱼”，即要让管理者学会解决问题的方法。对于很多中国企业来说，要想确保领导力开发项目的成功，就必须保证内部有精通领导力开发的员工。
3.领导力开发的具体内容
领导力开发的具体内容包括开发目标、开发计划和开发成果。
领导力开发目标内容包括开发范围、数量及质量要求。
开发计划包括工作阶段、工作内容、工作周期、工作流程、需要的相关者配合、资源具体配置要求、每个环节的负责人、各部门如何联系等。
对于每个阶段领导力开发的成果，企业要做到非常清楚。只有这样，才能保证最终制定出来的领导力开发计划是详细的、能够落地的。
领导力开发过程中的注意事项：
① 计划忌华而不实；
② 有想法更要有计划；
③ 有目标更要有成果。
需要强调的是，在领导力开发过程要注意三个问题：首先，领导力开发计划切忌华而不实，一定要既有理论，又有详细的解决方案；其次，有想法更要有计划；最后，有目标更要有成果。
领导力的提升形式
一、如何提升个体领导力
企业区分被试者的目的，在于通过区别他们之间潜力与培养价值的高低，实现因材施教。
1.领导者的个体类型
个体领导者主要分成四个类型：
淘汰型领导者
这一类型的领导者一旦被调到别的岗位，就无法胜任新的工作，因而缺乏开发的价值。 呵护型领导者
这一类型的领导者的开发价值极其有限。对于这类人，应采用短期培训的策略。 潜质型领导者
这一类型的领导其开发价值很大，只要经过简单的训练，就会立刻产生价值，达到特定的素质水平。
标杆型领导者
这一类型的领导者是最理想化的类型，企业应该投入主要精力进行持续开发。 总之，企业重点关注的对象应当是潜质型领导和标杆型领导。
2.个体领导力的提升方式
个体领导力的提升方式主要有四种：
包含各类专业文献、外语学习资料、幼儿教育、小学教育、高等教育、中学教育、30领导力开发战略与规划讲义试卷等内容。　
　领导力的转化机制讲义试卷_管理学_高等教育_教育专区。领导力的转化机制单选题 ...领导力开发战略与规划讲... 26页 1下载券 公司中层干部能力素质36... 12页... 　干部在线学习之新领导力的开发与应用试卷下_管理学_高等教育_教育专区。新领导...正确 错误 22、领导者要有创新思维和战略思维。正确 错误 23、领导者与下级的... 　发展规划、继任 计划等工作, 告诉员工对他的期望并尽力帮助员工实现目标,同时...三、GE 的领导力开发经验 1、先进的开发理念,引领发展 1.1 基于战略的领导力... 　向GE学习领导力开发_人力资源管理_经管营销_专业资料...向GE 学习领导力开发――系统规划领导力开发的核心...此后,GE 的领导力开发 基本上都是基于战略视野, ... 　培训与开发重点_人力资源管理_经管营销_专业资料。...资源规划,人员的胜任能力,员工参与 更强调战略目标...8.具有重要战略意义的培训与开发DD领导力开发 1 ... 　自我领导力开发_人力资源管理_经管营销_专业资料。自我...领 导者确定了目标,还要确定相应的战略,这个战略要...2015国考申论押密试卷及答案 2015国考面试通关宝典89... 　时代光华《共赢领导力修炼》课后试题答案_法律资料_人文社科_专业资料。共赢领导...在共赢薪酬设计策略中,薪酬福利针对的主要是: √ A B C D 销售岗位 生产... 　人员继续教育公需科目考试答案_工程科技_专业资料。...(单选题 3 分) A.沟通交流能力和战略决策能力 B...的挖掘和创业目标的实现 16.创业领导力的具体内容有... 　领导力开发战略与规划试题... 5页 免费 领导力开发战略与规划讲义... 26页 ...领导力规划四步走 “能本管理”是基于现代管理技术和方法以及信息时代的管理实践...领导力战略规划与核心业务业绩的关系 - 企业战略免费下载 - 第一管理资源网
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企业虽然在所经营的市场领域中寻找到了机会，却只能看着最终结果达不到预期目标而束手无策。很少有企业能够弄清楚个中原因。其实这是因为许多企业发现，一到开始实施战略的时候，企业就陷入困境。错误估计实力、资产配置不当、执行力度不够&&这些都会影响企业战略目标的实现。虽然有些公司能够正视这些问题，但很少有企业重视实施新战略所必需的领导能力，更不用说将领导力视为战略起点。这种疏忽导致企业战略实施结果令人大失所望。
& & 好的管理者能兑现承诺，实现可预期的结果，并偶尔能有所提高，而领导者则具备实现业绩突破的开拓能力。通过推出新产品、开拓新市场或以更快的速度和更低的成本实现更好的经营业绩，从而开创前所未有的新局面。企业领导力远不只是指几名位居高层的优秀男女。领导力包括企业内能够实现业绩突破的各级员工的开拓能力。
& & 大胆的战略常常要求在多条战线上取得突破，因此，企业若想获得战略成功，就需要在各个层面都拥有强势和有力的领导。比如要进行一宗并购交易，需要遍布企业的各业务单位及职能部门的领导，以整合最佳做法，产生协同效应，同时努力维持正常的运营。另外，并购双方的各级领导者不能把合并仅仅看作是技术层面的工作，而更要鼓舞员工士气，朝着更高的目标前进。随着战略维度和相应战略举措的增加，领导压力也相应增加。从我们对不同行业、不同规模企业的研究中可以发现，越是业绩好的企业，特别是那些志向远大的企业，反而越难满足在领导力方面的要求，这并不奇怪。当然，业绩差的企业在领导能力方面也相当匮乏。企业的目标越高，或企业在战略方向上的转型越激进，其领导力的差距就越大。这一规律对绩优企业和绩差企业同样适用。
& & 很多人都承认领导力很重要，但很少有人能准确评估自己在领导力上的差距。更少有人能够建立一套机制，在适当的时候培养具备适当能力的适当数量的领导者，以备不时之需。如果企业根据现有的领导者数量来确定实现某一战略目标（如扩大现有业务或开发新业务）所需要的领导者数量，那么就会发现领导数量的差距，而且企业必须解决这个问题。即便企业拥有足够的领导者，这些领导者在能力上也可能存在不足。如果没有在战略举措推行前系统地评估领导力，就会导致高层管理人员在最后一刻还在忙于弥补差距，这会造成严重后果。
& & 企业在推行新战略时如果没有找好合适的领导者，那么现有领导者就会被迫承担更多的责任。这些领导者要应对新的挑战，他们的日常工作量必然增加，做其他工作的时间就会相应减少。通常，他们会放弃那些成效不易界定的工作，如员工发展，因为这类工作的成效不会立即显现。如果企业给现有领导者压上过多的工作负荷，则他们的整体效率就会急剧下降。所以从一开始，这种取舍就已经危及到战略目标的实现。而在这种情况下仍然执行战略的企业，要么以为靠这种次优的领导层也能实现目标，要么以为只要实现部分原定目标就能获得相应比例的战略净现值。这两种想法可能都犯了致命的错误：一着走错，满盘皆输。
& & 如果领导力差距长期存在，无疑会导致领导者数量与质量的下降。企业进入一个恶性循环，优秀的领导者要么工作负荷过大，要么疲于应付各种临时任务，因此没有时间来培养年轻人才。总有一天，当他们要交权的时候，就只能面对一群经验不足、准备也不足的接班人。这种恶性循环如果不加以遏制，就可能最终使企业的核心业务与战略发展岌岌可危。
& & 企业高层管理者通过发掘各种发展趋势的后续效应，如：行业整合、监管环境变化、进攻型商业模式(AttackerBusinessModel)的兴起，以及客户需求或客户力量的具体变化等，能够更好地调整企业的业务组合，朝着有发展前景的业务领域和市场进发。为确定发展趋势对企业业绩的影响，企业必须仔细分析全球发展趋势带来的效应；在未曾预料的新商业模式或其他混合模式迅速出现并改变竞争格局时，更要进行这种分析。企业必须在最具体的层面上（如行业、子行业、地理区域等）和最基本的形态上（创造机会和风险、并在各个层面上推动竞争的具体趋势和子趋势）对不断变化的竞争因素进行分析，这非常重要。只有这样，企业才能深入了解这些竞争因素对企业未来增长和盈利能力的影响方式。
& & 研究企业自然增长与业务组合之间的关系密切程度。业务组合的最广义分类，如&可选消费&等，根本无法用来解释企业间存在的增长率差异。将业务组合再进一步细分为140个子类（如：饮料和包装食品等）后，就能够解释企业间自然增长率差异的大约35%。类似结果也适用于企业间盈利能力的差异。如果企业运气不佳，既有的业务组合不符合有利的发展趋势，那么它该怎么做？实际上，这种情况比比皆是。企业的强劲增长与高额利润往往来自于业务组合由于并购而发生的激烈变革、新业务的创建或彻底的预算再分配。事实上，在那些营收增长速度高于国内生产总值、股东回报率高于全球股指的企业中，有三分之二都进行过业务组合的重大变革。而相比之下，在那些营收增长速度低于国内生产总值的企业中，几乎有三分之二没有进行过业务组合的重大变革。
& & 由此看来，许多实现了盈利增长的企业不仅熟悉市场的发展趋势，而且能够在微观层面上，根据发展趋势的作用规律采取相应行动。很少有高层管理者会否认：良好的战略规划能够帮助企业找到增长机遇，并且帮助企业评估业务组合中哪些业务应当添加，哪些应当删减。不过，与大型企业的管理者进行交流时却发现，大多数人都有些懊悔地承认，虽然企业会对正式的战略规划流程进行优化，并通过制定预算、推动渐进式增长和根据短期财务目标进行管理等来维持和发展核心业务，但在其他战略目标的处理上却非常随意。
& & 虽然这种战略规划流程通常能有效地推动核心业务的业绩，但效率并不很高。常常是经过长达九个月的规划周期，做了大量工作，最终只不过是拿出一份预算而已，该预算只是基本上反映了各业务单元的规模大小，并且将渐进式增长的预期值摆在首位。企业可以缩短和简化这种正式的规划流程，让高层管理者集中精力进行战略开发。企业应当将辅助流程从年度规划及当前业务的财务和运营细节中剥离开来，通过因地制宜的辅助流程来达到这些目标。为设计辅助流程，企业应根据其业务组合的构成情况及其所处行业的特殊性质，来确定哪些战略目标对企业自己的目的来讲最为重要。
& & 作为一项重要目标，企业应当定期制定和审查公司战略；研究显示，企业就重大并购和剥离事件作出决策时，往往采取临时方式或机会主义方式，这是必须要克服的倾向。首先，企业最好研究一下同行们做了些什么。企业专门为战略性项目成立一个新的职能部门，寻求核心业务以外的增长。企业的业务组合展开两次评估，确定哪些业务更利于企业增长，哪些业务应当被剥离，从而将资金释放出来，投资于新的增长领域。为帮助企业管理人员从惯常的财务与运营规划思维方式中解放出来，将业务组合评估与年度规划流程分开。
& & 战略规划人员通过一系列远程会议，提出一套想法，然后再将这些想法交由公司高级管理人员审查。随后，战略项目组对每个想法的经营可行性进行仔细研究，一般同时研究两至三个想法；然后，将最好的想法交给合适的业务单元去实施。
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