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你可能喜欢朋友半年前在淮北开网站设计公司，两个人。他是老板和主要设计人员，性情温和，现在要招业务员，工资一千底薪加10%提成，可每个新人几天后都走了，不理解为什么留不住人？该怎么办？ - 知乎31被浏览6081分享邀请回答0添加评论分享收藏感谢收起26 条评论分享收藏感谢收起查看更多回答经销商这样开工资，能让你的员工死心塌地跟着你
之前在和一些经销商聊天，他们总会告诉我，现在的业务不好管，人员流动率太大，我平时对他不错，可最后还是走了。其实在员工离职问题上，很大一部分原因并不是老板对他不好，而是员工看不到希望。或者说你的钱给到位了，但给钱的方式不对，员工也会离职。因此，对于经销商来说薪酬管理很重要。
大多数经销商在设计薪酬时，首先考虑的是成本问题，然后考虑的是业务员可接受的最低薪酬问题，很少考虑激励问题。也就是说大多数经销商都没有全面考虑过：如何让你设计的薪酬能够真正激发你的员工。要想设计出好的薪酬制度，你必须了解你的业务员为什么而工作、如何才会努力工作。
给予员工安全感
也就是说薪酬必须能够给他基础的保障，这个保障不一定是薪酬高低问题，比如合约、约定，都会让员工感受到保障，有了保障才能在你这里安心工作。
让员工有盼头
大多数经销商都不能给员工以盼头。很多员工在你那里上班可能只是为了谋一份生计，根本没有动力而言。对于部分优秀的员工，根据其业绩，可以设定一些职务，员工自我感觉会比较好，也是一种激励方式。如果队伍足够大，那是最好，有了管理层级，职业生涯规划更容易完成，这样就能形成完整的销售团队。
给予一定的压力
压力可不是用管理来施加压力，而是通过目标来施加压力。通过设定目标、达成目标来传导压力的，并且要掌握好这个尺度。例如保底工资，假设为3000元，要求是销售额不能同期降低。这个3000元就相当于劳务费。只要未下滑，3000元照开。如果下滑，按照百分比核算。比如下滑了10%，则保底工资只能拿到00元。提成工资，用超过去年销售额的部分进行核算。假设，该业务员年度超过去年销售额超额30万以内，按照8%提成;超额40万以上，按照10%提成;超额40万以上的，按照12%提成
体现努力的价值
其含义是，你设定的薪酬一定要与要达到的目标相匹配。员工的努力方向和程度只有与薪酬匹配了，他们才愿意努力去做 。例如产品特别奖励，在推广某些产品时，可以增加一些奖励。新开发客户奖励，对于以前未合作过的，本次开发到的，可以另外给予奖励。比如每增加一个新客户，无论开单金额多少，直接奖励100元。
量化考核指标
杜绝那种口头承诺，量化考核指标，员工才会信服。例如计划将某几个品牌的产品分配给A业务员负责。过去这几个品牌的销售额为50万元，交给A业务员负责后，计划业绩增加30万元。最低增加目标为超额20万，考核目标额为超过30万，冲刺销售额为超过40万。
具体问题具体分析
比如，员工流动速度过快，则可以使用年终奖、工龄奖来锁定。如果员工年龄比较大，在管理方法上无法改进，则通过目标设定来提高绩效。
薪酬制定时需要考虑的因素
第一、我需要聘请几个人？
第二、我希望他们创造多大的业绩？事先要规划好销售目标。
第三、我要将哪些产品或者哪些市场交给他去做。不区域市场或者产品就无法精准考核。
第四、我计划投入多少费用。用于核算薪酬。
第五、我的期望与目标设定。计划的保底薪酬多少?期望最低完成的任务量多少?如果完成目标任务额，计划奖励多少?
第六、设定薪酬考核机制。比如，最低目标、考核目标、冲刺目标。
总之，激励员工的方式非常多，重要的是要摸透需求，遵循原理，根据自身特点，制定出真正适合自己的薪酬激励体系。
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今日搜狐热点经销商如何快速掌握制定员工薪资的技巧？（下）今天继续来探讨制定员工薪资的问题，主要讲的是业务代表和内勤人员的薪酬设置，这两类员工直接接触市场和消费者，怎样点燃他们的工作热情非常重要，希望能对各位有所帮助。
业务代表的薪酬设计
业务代表穿梭于大街小巷，工作内容包括向终端老板、采购经理做推销，割箱、货架整理，做陈列、现场导购、费用发放，抄货，即期品处理等等一系列琐碎的事情，他们的压力不断加大，久而久之，容易导致麻木而缺少积极性，业务代表的开心不开心，态度的积极与消极，直接决定了市场的开拓速度，客群关系质量的高低。
1） 业务代表基本薪资的设计
业务代表是快消品种进入门槛最低，待遇最差，稳定性最差的一个岗位，对于业务代表的来源来讲，要么是刚入行的学生，要么是掌握着丰富的终端资源的老代表，但无论是哪种身份，他们共同的情况是，固定工资低，福利待遇保障差，且最容易被忽视的一个岗位。
在快消品行业，业务代表的工资普遍低于2000元。如果按照个人投入产出比去衡量，这个行业平均薪酬远远低于其他行业的销售人员。这是导致业务代表这个职业是一个流动频繁，跳槽率最高，忠诚度最低的一个职业。
所以这个薪酬设计基本上要以保证终端稳定、渠道稳定为基本点。
如果，经销商出于成本风险的考虑，或者承受力原因，不愿意提高业务人员的基本薪资，那就一定要从提成上进行激励。这样来增加业务人员的期待值，避免业务人员的价值感得不到认可，而挫伤积极性，反过来，影响经销商对终端的掌控力。
2）业务代表提成的设计
可以以任务为指标，完成后就奖励300—800元的提成，也可以更高，这样根据经销商一个阶段的战略目标而定，铺货期安网点数量，销售期按销售数量，当然这个任务设计要体现出任务的可完成性，是一个业务员经过努力能够达成的。
当然也可以以企业的纯利润来进行提成，前提是纯利润为正，对于业务不稳定的经销商而言，用纯利润提成，容易被业务代表看做是老板画大饼，反倒会起到负面效果。
如果能够盈利，利用纯利润提成，提成点相对要高，在业务代表完成任务利润的30%左右或者向下都是合理的。
但是，与对于业务主管的提成一样，对于业务代表来讲，信息不透明，基层业务人员很难掌握经销商的利润情况，所以这种设计多数不被业务员看好，影响积极性的发挥。
当然对于业务员来讲，采取计件提成或按销售额提成也是行的通的，计件提成比例根据产品价格情况和周转速度设计，价格低的提成低，快的要低，反之则高。尤其是中小型经销商，采取计件制，是最容易操作的。
3)业务代表的福利设计
业务代表的福利设计主要体现在对日常业务积极性的激励上，除了常规的社保，通讯、午餐补助，差旅补助、招待费外，还可以增加一些竞赛性奖励，比如销售明星，月度冠军，优秀员工，企业先进等。
4)业务代表的年终奖设计
主要以红包， 年度提成来体现，尤其对于队伍稳定，发展势头也良好的企业来讲，设置一定的入股分红机制，可以进一步激励业务代表的积极性。但是对于许多中小型经销商来讲，这点可能遥不可及。从这些福利待遇上也基本能看出一个经销商的实力。
业务内勤的薪酬设计
除了业务人员以外，还应该有另一部分内勤人员的薪酬设计规则，内勤人员的工作与业务人员同样重要，比如一个库房管理人员，关系到经销商的盘货存货周转速度，而一个文案、策划人员关系到产品被消费者知晓或者带动卖场气氛的，最终完成现金转换的任务；财务的作用同样必不可少。
但内勤人员的工作结果很难像业务人员那样用计件或者硬指标去衡量，这个时候薪酬的标准基本只考虑两项，自己的承受能力和行业的规矩。
这个薪酬设计一部分交给人事经理去设计，一部分由经销商自己灵活把握。但是万变不离其宗，无非就是基本固定薪资+奖金提成+福利。
有一套好薪酬办法，还要注意灵活性。
上面所说的规则适用于多数经销商，但是经销商与经销商差异也非常大，经销商又分为初创时期的经销商和小经销商，中等经销商和大型经销商。
对于初创时期的经销商而言，更应固定薪资多数会低于市场行情，但是不排除有做资源型的切入进入快消行业的经销商，他们具备更高的实力，通过高于同行的基本工资是可以迅速组织起队伍，吸纳人才的。倘若是不具有资金实力的经销商，奖金要保持一定的灵活性，对于骨干或者普通员工可以考虑期权的模式，来激励士气，有个奔头和预期。
目前快消队伍人心容易散，队伍容易乱的一个很大原因，就是一部分经销商只考虑自己的盈亏，对队伍的成长和收入考虑欠缺造成的。尤其在快消品领域，员工队伍多是依靠资源积累、依赖经验、依靠人脉积累的行业。所以，无论大小，做好自身思想的建设，在很多时候比薪资体系还重要。
以上的建议是一种体系式的薪资设计，但是人心是最难管理的，因此，在实施中经销商也要不拘泥，敢于打破固化的薪资设计思维，尤其对待一些特殊技能员工时，要有勇气打破框架。对于一些特殊岗位或者特殊人才，应敢于付出比同一岗位更高的薪资。薪资体系适合多数的人，也要考虑一些特殊性，因为快消品行业本身就是一个需要敢想敢干，不断打破常规的行业。
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