任正非在3个月内见了6位省委书记，本不爱见领导的他想干啥？_金陵热线
当前位置：&>&&>&正文
任正非在3个月内见了6位省委书记，本不爱见领导的他想干啥？
从今年 1 月 3 日到 3 月 18 日，华为创始人任正非带领公司高管团队，一口气拜访了四川、陕西、山西、广东、浙江、湖北 6 个省，与省委书记会谈，与当地政府签署战略合作协议。那么，一向并不喜欢见政府领导的任正非，为什么在这个时候密集地与政府领导会谈，华为到底又与当地政府达成了什么合作协议?甩开运营商，撸起袖子自己干关于华为的动作，我们可以先看当地媒体的报道：1. 四川省：双方将在信息通信技术研发中心建设、云计算、大数据产业、信息安全产业、智慧城市、软件和信息服务业、智能制造、新业态培育、新一代信息基础设施网络建设、信息通信技术开放合作平台建设、人才培养等十个方面深化合作。2. 陕西省：双方将在大数据及云计算产业、新型智慧城市建设、企业管理与文化等方面加强合作。其他省份的合作协议也是大同小异。由于目前华为巨大的规模和丰富的产品线，华为与地方政府的合作肯定不会局限于某一个方面。首先，华为会利用当地的人力和其他资源，兴建研发中心、技术支持中心、培训中心等支持类部门。不过，鉴于华为过去这些年已经在全国建设了很多这样的中心，增量不会太大。老冀判断，任正非这一次出行，最大的目的还是为了做生意，特别是希望拿到地方政府在云计算、大数据、信息安全、智慧城市等方面的订单。其实早在去年 5 月，华为就与陕西省工信厅签署了云计算战略合作协议，为其建设面向西北区域的公共云计算服务平台;去年 7 月，华为与山西吕梁市还签订了云服务大数据中心合作协议。
（免责声明：此文内容为本网站刊发或转载企业宣传资讯，仅代表作者个人观点，与本网无关。仅供读者参考，并请自行核实相关内容。）
&&&1&&&&&&
(责任编辑：admin)
免责声明：本（栏目、频道等）内容由SP提供。欢迎大家对侵犯版权等不合法和不健康的内容进行监督和举报。
[增值电信业务经营许可证A2.B1.B2-]&[文网文[号]&[国新网许可证：]&
版权所有：中国电信股份有限公司南京分公司&&技术支持：江苏知能邮电通信技术有限公司如此低调的任正非怎样以领导力服人_新浪教育_新浪网
如此低调的任正非怎样以领导力服人
关注商院那些事微信号
　　在企业内部管理上，任正非的领导风格是强硬的、务实的、低调的。本文从明确的发展纲领、规范的HR机制、严密的运行机制和朴实无华的宣教四个方面对任正非的领导力进行了解读，并以通俗易懂的方式对其领导力进行了概括，以期对企业管理者领导力的提升有所帮助。
　　任正非是一个非常低调的人。他不愿接受记者采访，也很少参加令许多商界精英趋之若鹜的媒体盛事。尽管如此，其杰出的领导力依然能够“引无数英雄竞折腰”。
　　有案例为证
　　印尼M8项目是华为在海外的第一个融合计费项目，也是通信业界屈指可数的真正的融合计费项目之一。出于对华为的信任，客户把全网搬迁原有计费系统的项目交给了华为，但也提出了在6个月内交付商用的要求，这几乎只有常规期限的一半。
　　任务如此艰巨，使无论是一线工作人员还是总部支持团队，都在工作上和心理上承受着巨大压力。华为前后派四五批研发专家团到现场与客户交流，其中有两次是大规模的，每次都有20多人的专家队伍到场。其根本目的，就是要弄清楚客户的真正需求，诸如：哪些是最重要的需求，哪些是最紧急的需求，哪些是不必要的功能，等等。只有不厌其烦地把这些搞清楚，才能实现最终的优质交付，才能体现出华为一贯坚持的“实现客户梦想”的基本原则。
　　双方五六个团队封闭在酒店里，白天开会，当夜就要输出会议纪要，并进行相互确认。在此过程中，华为的本地员工发挥了很大作用，他们既是一线工作人员，又担任了翻译和沟通的角色。研发部门也非常卖力，对客户所提出的问题，他们都尽可能地给予现场解答。对于客户提出的要求，他们也会仔细地分类整理：可以做的、必须做的、没必要做的、无法做到的，然后坦诚地与客户进行沟通，直到最终达成一致。
　　由于准确把握了客户的需求，并突出了重点，确保了进度，该项目最终成功地按期交付客户使用，并受到印尼合作方极高的评价。
　　关于领导，美国前国务卿基辛格博士有一个非常著名的说法：领导就是要让跟随他的人们，从他们现在的地方，努力走向他们去还没有去过的地方。
　　这一说法很容易理解，但是在具体操作中又对领导者提出了非常高的要求。因为人不是机器，不会无条件地按照领导的意图去努力工作。特别是对于以聪明善变著称的国人来说，要做到这一点就更加困难。
　　目前，华为已经成为一家名副其实的全球化公司，产品及解决方案被推广至全球100多个国家和地区，并在海外设立了22个地区部和100多个分支机构，拥有全球员工八万多名。对于这样一家精英云集、发展迅速的高科技企业来说，要具有怎样的领导力才能使它像案例中所描述的那样高效运转呢？
　　近年来，国内的“领导力”培训几乎可以用“火爆”二字来形容，但这些培训大都差强人意――在寓言故事的烘托下，培训师声嘶力竭地兜售表面上五花八门而实质又是上千篇一律的“理念+权谋”的古老传说。
　　而任正非的领导力，按照解剖麻雀的方式可做如下拆解――
　　明确的发展纲领。早在1996年，正当国内许多企业还在追逐飘忽不定的发展机会时，任正非就开始酝酿起草促《华为基本法》――一个清晰界定公司使命、愿景、经营哲学、人才理念、核心价值观等决定企业长远发展的纲领性的东西。这可以说是中国民营企业第一次对追求基业长青所做出的全面思考，也在迄今为止的十多年里确保了华为的正确航向――专注于通信设备供应，永不进入信息服务业，更不为深圳如火如荼的房地产和股票炒作所诱惑。
　　良好的开端是成功的一半。《华为基本法》的出台，使华为这家不断发展、快速膨胀的高科技公司，在遇到各种各样的挑战和诱惑时能够始终有一个正确的导向，在面临前所未遇的问题时，各级员工也非常清楚地知道如何去开创性地开展工作，而不是坐在那里等待上级的指示。
　　如果我们把华为比作一列高速行驶的列车，那《华为基本法》就可以视为任正非为这趟列车精心铺设的轨道。通过这个轨道，任正非巧妙地将一己之谋、一己之力，转化成了全公司八万多名员工共同奋斗的方向和目标。
　　规范的HR机制。1997年，任正非开始谋划人力资源开发与管理系统的规范化变革。在世界顶尖咨询公司美国合益集团(HayGroup)的帮助下，华为逐步建立并完善了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系，以及各职位系列的能力素质模型。在此基础上，华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、培养、任用、考核与奖惩机制。
　　其核心包括以下三个方面
　　在职务晋升上，任正非提出“要让最有责任心的人担任最重要的职务”。这里所说的“责任心”，不是传统意义上的对领导个人负责，而是对事物、对工作结果的负责，并以绩效目标的改进作为晋升的主要依据。
　　在薪资问题上，任正非提出我们“决不羞羞答答”，而是“坚定不移地向优秀员工倾斜”。具体做法是：以能力、贡献和岗位的重要性来确定员工的报酬，使那些认真负责、业绩出众的员工能得到丰厚的回报。
　　在股权分配上，员工的持股份额根据“才能、责任、贡献、工作态度、风险承诺”等情况综合确定，从而形成了优秀员工集体控股、骨干员工大量持股、低级员工适当参股的股权分配格局。
　　三者综合起来就形成了这样的效果：你想晋升吗？你想加薪吗？你想增加持股比例进而实现股权致富的梦想吗？那就认真学习、努力工作、以身作则、提高绩效吧！
　　更为关键的是，在规范的HR机制之下，华为的人力资源部每天可以对数万名员工进行精确的绩效考核，这使得人力资源配置、职务晋升、加薪、配股等关键问题逐步摆脱了人为因素的影响，从而使敏感问题不再敏感，各类能人志士所渴望的“公平竞争”也因此而水到渠成。
　　严密的运营机制。现代企业间的竞争已不再是单一产品、服务或品牌的竞争，而是整条供应链的竞争。特别是对像华为这样处于激烈竞争环境下的高科技企业来说，流程管理水平的高低，就足以决定外部竞争能力的高下。
　　1998年，华为不惜花费上亿元的巨资与IBM合作，在IBM及旗下顶尖咨询机构普华永道的帮助下，华为建立了在国内可以说是“最美国”的流程化管理。以产品的研发和推广为例：
　　任何产品一经立项，就随即成立由市场、研发、服务、制造、财务、采购、质量等人员组成的“混成团队”(PDT)，对产品的整个开发过程进行全面管理。通过服务、制造、财务、采购等后端部门的提前介入，在产品设计阶段就充分考虑到了能制造、好安装、易维护等后续需求，以及对产品整个寿命周期投资回报率的精确测算。产品一经推出，全流程各个环节都做好了充分的准备，以确保随时满足客户可能出现的任何需求。
　　这样的流程安排，摆脱了原来各部门各自为战的割裂状态，有效地避免了部门之间的推诿扯皮现象，公司的运营效率、产品质量与服务水平也在整个流程的推动下迅速提高。
　　正如华为的一位重要客户所说的那样：“在华为，整个公司就像一部高速运转的机器，各级员工就像机器上大大小小的齿轮，前面的人会拉着你走，后面的人会推着你走，想不转都不行。”
　　朴实无华的宣教。任正非行武出身，却有着一般人难以匹敌的宣教能力。他的宣教既不像枯燥乏味的思想教育，也不像按部就班的课堂教学，而是在朴实无华中闪烁着智慧、生动和乐趣。而且，他的宣教并非漫无目的的“才艺展示”，而是有针对性地对自己的战略思路进行解释，对公司中存在的问题进行适度的矫正。现举两三例进行说明。
　　“减人、增效、涨工资”。华为的发展速度很快，但任正非不希望是低效率的外延式的扩张，而是希望“人员的增长要低于产值和利润的增长”，希望是通过内部挖潜、提高效率来实现效益的增长，同时又“不能让雷锋吃亏”。那怎么办呢？“减人、增效、涨工资”三个精炼的词汇，就说明了任正非想要追求的一切。
　　“烧不死的鸟是凤凰”。在前所未遇的困难面前，在重大变革推进的关键环节，人们总是习惯性地表现出畏惧、逃避甚至是抵制。每当遇到这种情况，任正非总是会在恰当的时机“跳”将出来，用生动的语言向大家解释，以美好的前景给大家打气。“烧不死的鸟是凤凰”便是一例，它被用来肯定一位在“内部集体大辞职”后被“发配”到山东，然后又忍辱负重、积极开拓并最终创造了辉煌业绩的市场部经理的感人事迹。
　　多年来，任正非所提出的口号往往都很实在，因此常有人说是“灰色的”。但是，华为的员工们都觉得很亲切、很现实，于是就跟着做了起来。这些宣教的效果经过一段时间的积累、沉淀与叠加，就在潜移默化之中影响了员工的精神面貌，确保了华为的健康发展，并逐渐形成了华为的企业文化。而这正是任正非所想要的。
　　结论：任正非的领导秘诀
　　综上所述，任正非的领导力可以用“一法”、“两制”、“三宣教”来进行概括。
　　“一法”：用一套《华为基本法》来确保正确的发展方向，阐述公司的重大问题。
　　“两制”：用“规范的HR机制”和“严密的运营机制”，来确保公司内部各机构、各部门及全球数万名员工的高效运转。
　　“三宣教”：用不厌其烦而又妙趣横生的宣教，不失时机地调控公司在发展过程中所遇到的各种“例外问题”。不同的宣教内容，分别可以起到防微杜渐、解惑答疑、矫正方向、鼓舞士气等作用，它们与“一法”和“两制”相辅相成，共同构成了任正非的领导秘诀。
文章关键词：
&&|&&&&|&&&&|&&
您可通过新浪首页顶部 “”， 查看所有收藏过的文章。
所高校高招分数线信息）
教育部直属
你所在省市
<option value="年
<option value="年
<option value="年
<option value="年
<option value="年
<option value="年
<option value="年
<option value="年
<option value="年
本科提前批
<option value="
<option value="
<option value="
<option value="
<option value="
<option value="
<option value="
<option value="
请用微博账号，推荐效果更好！
看过本文的人还看过订阅最新的管理资讯
热点搜索：
你觉得这个CEO是什么风格的领导？
你觉得任正非是什么风格的领导？
老虎型 （充满自信、竞争心强、有决断力）
孔雀型 （人际关系能力极强、擅长沟通）
考拉型 （平易近人、敦厚可靠、强调和谐合作）
猫头鹰型 （铁面无私、一切根据制度与规定，重视承诺与纪律）
变色龙型（适应力及弹性都相当强，对内擅长协调，对外擅长整合资源）
你还没有登录，无法发表评论，请首先&&或& (关联新浪微博帐号)
共享单车被毁究竟是公民素质低还是管理不到位呢？您怎么看？任正非领导力的七大思考
&中国有诗云，“江山代有才人出，各领风骚数百年。”的确，任正非制定了最为有效的战略，让华为成长为一家全球领先的企业，这证明了他的巨大影响力和远见卓识。在本文里，大卫·德克莱默和田涛探讨了帮助华为取得巨大成功的七大领导力带给我们的思考。
&早在2012年，这家跨国公司的销售收入和净利润就超过了爱立信，成为全球领导者，但该公司在欧洲商业圈却鲜为人知，这听起来也许有些难以置信。事实上，华为2014年和2015年在欧洲市场非常活跃，与多家欧洲企业建立了合作伙伴关系，聚焦安全领域的云存储和手机应用等。该公司的创始人任正非甚至视欧洲为公司的第二个本土市场。
&华为于1987年成立于中国经济特区深圳。在成立之初，华为，作为一家私营企业，不得不与当时垄断市场的国有企业竞争。但是，华为奋斗拼搏的精神让华为成功抵御了各种负面影响，成为唯一一家名符其实的全球化中国公司。目前，在91家跻身《财富》世界500强的中国大陆企业中，华为是唯一一家海外收入超过国内收入的中国企业，其海外收入占总收入的67%。事实上，公司现在变得越来越强大。2014财年，华为销售收入再创新高，达到2881.97亿人民币（约合465.15亿美元），净利润达到278.66亿人民币（约合44.9亿美元）。
&华为这家中国企业巨头，在国际舞台上大放异彩，取得了骄人成绩，人们不禁要问：华为商业成功背后的哲学和驱动力是什么？很多人会说，是因为任正非为华为绘制了成功蓝图。现在华为实行轮值CEO制度，由三位董事会成员轮流担任轮值CEO，每届任期6个月。即便如此，华为创始人对华为发展节奏和方向仍有巨大的影响。根据对华为员工、华为高管以及任正非本人的访谈，笔者总结了华为成功的七大领导力启示
以目标为导向，志存高远
& & &毫无疑问，任正非领导力的核心在于他非常清楚华为的目标——成就客户梦想，任正非也确实身体力行，满怀激情地追寻这一梦想，因此，华为也就成为任正非天生的使命。他总是想方设法为客户创造价值，通过一个个故事，不断向员工传递一个理念：华为员工应致力于实现公司使命，即提供通信技术实现联接。
&要成就客户梦想，就需要提供最好的服务，这也是公司取得成功的关键。在华为成立之初，华为产品不如竞争对手的产品，这一点任正非心知肚明。因此，他另辟蹊径，吸引客户。他认为，只有提供优质服务，才能吸引客户。例如，由于早期华为的设备经常出问题，华为的技术人员就经常利用晚上客户设备不使用的时间段，去客户的机房里维修设备，并且对于客户提出的问题，华为是24小时随时响应。这种做法跟与西方公司有很大的不同。西方公司有好的技术和好的设备，但却忽略了服务。华为的优质服务为公司赢得了真正关心客户需求这一美誉，并同时让华为赢得了竞争优势。再如早期中国沙漠和农村地区老鼠很多，经常会钻进机柜将电线咬断，客户的网络联接因此中断。当时，在华的跨国企业都对此不屑，认为这不是他们的问题，而是客户的问题，他们认为只需为客户提供技术。而华为却不这么认为，在设备外增加了防鼠网，帮助客户解决了这一问题，华为也认为自己有责任去这么做。得益于这一目标驱动战略，华为在开发耐用设备和材料方面获得了丰富经验，后来也因此在中东地区赢得多个大客户。
灵活应变，愿景驱动
&任正非充满激情，努力将公司目标转化成公司愿景，将华为发展成为国际领先企业。在实现公司愿景的过程中，他不断证明了自己的战略规划能力，根据公司面临的挑战适当调整愿景。他的管理有一点至关重要：虽然他推崇灵活应变的理念，但是从来不会偏离公司的目标和价值观。这种领导能力源自他积极主动的态度。他总是关注未来，很少停留在过去。谈及华为创始人的优点，人们总会说：任正非总是展望十年后华为会变成什么样子。例如，华为通常以十年为周期制定发展计划，而爱立信和摩托罗拉等竞争对手通常按财季或财年制定发展计划。
&任正非能用批判的眼光审视过去的成功，同时识别未来十年将面临的挑战，这也是为什么任正非在很多国人眼中是一位颇具影响力的商业领袖。中国有诗云：“江山代有才人出，各领风骚数百年。”的确，任正非制定了最为有效的战略，带领华为通过三个阶段（每个阶段约为十年）的发展，让华为成长为一家全球领先的企业，这证明了他的巨大影响力和远见卓识。有意思的是，华为在每个发展阶段都会有特定的关注点和战略。
&任正非称在第一个发展阶段（1987年至1997年），华为处于创业初期，公司一片混沌，力图生存下来。要想提供高质量服务，只能靠艰苦奋斗。在第二个发展阶段（1997年至2007年），华为与IBM合作，建立了自己的管理架构。用任正非的话说：“混乱得以消除，秩序得以确立。”通过与IBM合作，华为学习西方公司的最佳实践，引入了更加全球化的视角。任正非对此有着清晰的认识，因此他要求华为全体员工在工作中采用IBM引入的美式实践。他不断向员工口头传达这一要求，称有时需要“削足适履”。他认为，在第二阶段，要穿美国鞋，如果不合脚，就要“削足适履”。可以看出，任正非的全球抱负依然是生存与发展。在第三阶段，即2007年以后，华为的战略是简化管理，吸引优秀人才，通过有效创新成就客户梦想。任正非担心第二阶段的模式会导致决策不够高效。与第一个混乱的阶段相比，在第二阶段决策周期更长；有人担心，华为会失去创新的魄力和勇气。因此，第三阶段聚焦简化管理，在结构化的管理框架下允许一些混乱，从而激发创新。
激发员工斗志
&要打造一支甘于艰苦奋斗的员工队伍，就需要激发员工斗志。任正非能够激发他人斗志，这也是他一直被称道的的人格特质。任正非特别爱讲故事，他经常通过一个个故事，慷慨激昂地向员工传递他的理念。在华为早期（第一阶段），任正非经常给员工讲故事。他相信，二十年后，世界通讯市场三分天下，华为必有其一。当时，华为仅有200名员工，很多人都觉得他是痴人说梦。尽管如此，多年来，任正非一直秉承这一信念并在各种场合向员工传递。这个故事常常被人津津乐道，华为成立第五年的时候，任正非在厨房和厨师给员工做饭，中间他突然冲出厨房，大声宣布：二十年后，世界通讯市场三分天下华为有其一！
&醉翁之意不在酒，他的故事之道在于：让员工充满斗志地投入到项目中去。特别是在公司创业初期，他运用这一战略，成为员工的思想导师和领袖。作为一位领袖，他不断传递公司愿景；作为一位思想导师，他引领员工朝目标迈进。例如，在创业初期，华为产品开发不尽人意，任正非便亲自访问了很多海外研发机构。1997年，他访问了美国贝尔实验室。据说，任正非当时对贝尔实验室的工作成果惊叹不已，竟然感动得哭了。回到深圳后，任正非告诉所有员工：他已经深深地爱上了贝尔实验室！这一激昂陈词旨在鼓舞员工，让华为研发人员坚信：他们终有一天会超越贝尔实验室的研究人员！
保持谦卑，艰苦奋斗
&任正非在引领华为追求梦想时，他非常清楚自己的不足，他从不认为自己无所不知。在谈到他所具备的才能和特质时，他总是强调：他的知识并不是最丰富的。很显然，他拥有远大抱负和很强的执行力，但同时保有谦卑的心态。尽管他的这种领导风格激励了很多人，引领公司渡过了转型期，但他还是经常讲：自己能力有限，在团结员工这方面可能不如很多人认为的那样好。他总是避免被扣上“传奇领袖”的帽子，而是强调没有艰苦奋斗，就没有华为的成功。
&同样，任正非不是一个技术专家，这早在华为成立之初就是尽人皆知的事实。但他从不认为这是劣势。相反，他认为这恰恰是他的优势，因为他坚信，他的组织才能加上其他高管和员工的IT背景，定能创造奇迹。任正非曾说过：“我不懂技术，不过我可以让大家朝着共同的目标努力。”他取长补短，求贤若渴，逐步提高华为产品和服务质量，由此赢得广泛赞誉。
&责任共担、利益共享是华为的一项基本理念。截至日，任正非个人仅持有华为1.4%的股份，其余的由82,471名员工持有（数据来源：《华为2014年年报》），这是华为与员工分享利益的最好例证。这种激励机制能够激发每个员工艰苦奋斗，共同帮助公司取得成功；更重要的是，它确保了华为是一家真正由员工持有的公司。
指令式管理风格
&在中国，领导体制往往具有自上而下、等级分明的特点，华为大致上也沿袭了这种风格。但与这种十分强调“控制”的管理风格相比，任正非的领导风格呈现出不同特点。一方面，任正非大小决策必须亲力亲为，这也许与他曾经在军队服役有关。他严肃，有着强大的意志力，时刻把握决策权，在华为发展之初，他的意志力体现在坚持把奋斗和生存当做公司首要战略。当时华为的口号是：“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”
&但在决策执行上，任正非给了员工很大的自由空间。在华为发展的早期，在公司的发展战略、文化建设等重大决策方面，任正非坚持“大权独揽，小权分散”，但在研发、干部任用、薪酬分配等方面却充分放权，这既最大程度上激发了各层管理者的主动性与创造性，也带来了很大的随意和混乱；向西方全面学习了近20年的华为，今天在决策体系上越来越规范化和制度化，集体决策确保了华为更少地犯错误，更广泛地吸收集体智慧，但僵化的一面也凸显了出来，因此，任正非在华为高层决策过程中，有时更像“鲶鱼”，总是搅起不平衡，以激发组织的活力。华为今天的决策体制形成了一种＂有限民主+适度集权＂的风格，既避免了个人独裁带来的“一人兴邦，一人丧邦”的积弊，也防止了过度民主带来的效率低下、集体不作为现象。
&与竞争对手合作是华为文化的一大特点。一般来说，公司要么选择进攻，要么选择妥协；换句话说，要么竞争，要么合作。在华为发展的前20年，华为为了生存、成为更好的服务提供商，主要采取主动出击的策略。很显然，任正非当时认为竞争可以推动公司向前发展。不过，他认为竞争的核心是尊重竞争对手。
&华为采用“竞合”策略是受到英格兰光荣革命的启示。1688年，奥兰治亲王威廉推翻英格兰詹姆斯二世的统治，这场无血革命给任正非留下了深刻的印象，让他意识到合作也可以取得胜利。任正非对历史事件有着浓厚的兴趣。在华为发展早期，华为会定期邀请东西方学者，一起探讨各国历史。
&华为在英国也同样采取了竞合策略。例如，华为在英国班伯里成立网络安全认证中心，确保设备质量，并与英国信号情报机构英国政府通信总部（GCHQ）进行合作，保证网络设备和软件安全可靠。华为的这些举措旨在让英国政府和广大客户相信华为和华为的流程。实际上，华为之所以能在欧洲发展壮大，除了其坚持以服务为中心的理念（详见“以目标为导向，志存高远”部分）外，在一定程度上也要归功于其竞合战略。起初，欧盟官员确实想针对华为产品发起反倾销调查。但爱立信和诺基亚相信华为不存在倾销行为，鼎力支持华为。
强大的学习能力
&作为一个领袖，任正非坚持自我批判、慎思笃行。他有一句话常被引用：思考能力是最重要的。他所说的思考能力不单单是指人的一项重要能力，还是华为文化的精髓。他认为员工智慧是华为最珍贵的资产。通过思考，我们可以连点成线，制定灵活的愿景和战略。任正非坚信，只有具备大视野，才能作出明智的战略决策。
有趣的是，这种战略需要将思考能力与全员学习结合起来。华为大力投资营造良好的学习氛围，鼓励员工进行思想碰撞。如前文所述，以史为鉴，可以引导我们采取行动，树立信念，创造未来。同时还要确保公司内部能实现知识共享。华为鼓励高管除了阅读专业书籍外，还要阅读专业领域以外的书籍。此外，华为还设有面向全球华为员工内部论坛——心声社区。任正非和其他高管的想法经常会放在心声社区，让15万员工去评头论足。例如2014年，公司有个关于奖金的决定，遭遇到了7万多人次的批评。任正非和其他高管经常会在心声社区遭受员工激烈的批评。
&从以上七点看，这是否意味着任正非只是一位思想领袖？因为他的管理哲学一直强调思想的力量？我们认为其实并不是这样。虽然任正非在华为推崇不断学习、自我批判，但他始终以创始人的身份满怀激情地引领公司不断发展。在华为员工看来，任正非是一位以行践言的卓越领袖。他坚持持续学习、不断获取新信息，力争把华为发展成行业最好的技术公司，为客户提供最卓越的服务。
来源：互联网
实效领导力专家方南老师助理与您分享
更多方南老师资讯敬请关注以下公众号
实效领导力专家方南简介
高绩效领导模式/实效领导力研究专家
经营管理效能与商业模式研究专家
企业经营管理实践出身
2010年度全国十大人气讲师
亚洲（澳门）公开大学MBA特约讲师
北大EMBA班特约讲师
清华大学研修班特约讲师
世界商务策划师联合会注册商务策划师
注册国际高级职业培训师
国际连锁企业管理协会专家团成员
多家管理咨询机构签约讲师
多家大型企业管理顾问
近十年的培训咨询经验
数千场次授课，收益学员十数万人次
被众多客户称为“真正具备极强实践性与实用性的实力派讲师”
&&&&&&&多年来方南老师专注于对企业经营管理的实践与研究，尤其是对经营管理者的领导力的研究。集二十年对领导力的实践、研究与感悟之功力，结合多年来对国内外众多企业的研究，开发了《实效领导力》系列课程，方南老师提出“领导力应该务实，要让领导力带上功能”的思想，该课程突出实效，注重如何用实效的领导技术倍增企业经营管理效能，做到基业长青。
已投稿到：}