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高层、中层、基层管理者，如何演好各自的角色？
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公司高层、中层、基层职位有哪些
09-05-13 &匿名提问
高层管理的结构  高层管理的工作应由一个班子而不是由一个人来担当，不论它在组织结构图上采用什么职衔。因为首先，一个人不大可能同时具备该项职务所要求的各种不同气质；其次，其工作量也不是一个人所能完成的；再者来说，由一人担当高层管理常常形成“接班危机” ——在企业中，除了原来的最高人物以外，没有其他真正做过高层管理工作的人来继承。  从1907年到20年代早期，福特汽车公司正处在发展和成功的时期。研究表明，这段时期是由亨利·福特和与之处于平等地位的詹姆士·库曾斯(James Couzens)组成的一个真正的高层管理班子来经营的，许多领域的最后决策权在高层管理班子中有明确的分工。库曾斯以后进入政界并在美国新政时期成为一个深受人们欢迎的来自密西根州的自由派参议员。库曾斯离开福特汽车公司以后，亨利·福特成了一人的高层管理。从那以后，福特汽车公司开始走下坡路，这不是什么巧合。 组建高层管理班子
 在较小公司的组织结构图上，高层管理可能看似只有一个人。但是，如果该公司是一个健全的公司，仔细考察一下就可能发现，其他人显然在担当着一部分高层管理的职责。  较大而较复杂的企业，则需要一个结构明确的高层管理班子。这种班子可能像一般流行的做法那样组成为一个“总经理办公室” ，其中包括几位处于平等地位的人物，每一人有一个分工负责、具有最后决定权的领域。这正是德意志银行的乔治·西门子所设计的那种结构。20世纪20年代的杜邦公司、新泽西标准石油公司和荷兰皇家壳牌石油公司的组织设计者所制定的基本上也是这种结构。  另外还有一种相当普遍的结构形式是，只有总经理或董事长一个人担任主要负责人，然后有三四个高层人物，每人承担明确分工的高层管理的职责。通用汽车公司50年来一直都是采用这种结构：一位董事长、一位副董事长、一位执行委员会主席和一位总经理，这4个人按其个性进行分工，而这4个职位则是固定的。  当然，公司高层管理的结构还有其他许多种变形。  但是，正由于组织结构图上有一个高层管理班子不一定就的确存在着这么一个班子，所以有必要采取措施防止在高层管理班子的伪装下实行独裁。  最好的例证就是西门子本人的想法在德国的遭遇。1887年通过的《德国公司法》在很大程度上是西门子努力的结果，该法规定，在公司中要成立一个董事会即高层管理班子。但是，许多德国公司，特别在1900年到第二次世界大战期间，却均是由一位专制的总裁来经营的，董事会的其他成员都担负着全职职能工作。这些公司大都管理不善。  要防止这点的唯一有效办法是，把每一项高层管理的任务明确地分配给每个人，作为他的直接和首要的职责。还有，在较大的公司中，凡承担任何一项高层管理职责的人都不应该再承担不属于高层管理职务的任何职责。  近来，负责若干事业部的集团负责人在一些大公司中已很普遍。他除了担任自己那个集团作业上的负责人以外，还被要求以一部分时间，一般为30%，从事于公司的高层管理的任务。这听起来很有道理，但实际上却行不通。集团负责人太忙了，以致不可能从事明确指定的高层管理的任务，因而无法在这方面做出贡献。  有一个公司认识到了这一点，那就是IBM。该公司在一些主要领域中有一些集团负责人，如研究、工程和制造，国内销售和服务，国际业务，以及非电子计算机业务。但该公司另外有一个由董事长、总经理和两位高级管理人员组成的4人管理委员会。这4个人都不再担任具体的作业工作，每一个人都承担明确分工的高层管理的职责。 有多少个高层管理
 在大而复杂的企业中始终存在着几个而不是一个高层管理，在跨国公司中则更是如此。整个公司是一个企业。但联邦制组织的公司的自治性事业部也是一个企业，因而要求有它自己的高层管理、自己的高层管理的任务以及自己的关键活动。
 乔治·西门子在一个世纪以前就认识到了这一点。他那设在柏林的董事会是一个高层管理集团。另一个则由柏林的董事会成员和主要分行的关键人员组成。但是，柏林以外的每一主要分行也有它自己的一个小的高层管理班子。柏林的班子可以说是首要的班子。但每一个省里的班子也有它自己的“首要职责”。对于这些职责来讲，柏林的班子只起“支持”或“后备”的作用。   事实上，一个企业的复杂性的特点之一，正在于它要求有不止一个高层管理班子，并明确认识哪一个班子在哪个领域负主要的责任，有些什么限制。  我们现在可以把一个能发挥作用的高层管理结构的基本规范概述如下:  第一，出发点是对高层管理的任务进行分析；  第二，必须把每一项高层管理任务明确地分配给某人，由他对其负直接的、完全的责任；  第三，按其成员的个性、条件、气质来分配高层管理班子的各项职责；  第四，任何人，不论其职衔是什么，只要分配担任了高层管理的活动，就属于高层管理；  第五，除了在小而简单的企业中以外，凡承担高层管理职责的人，不应该再从事其他工作；  第六，复杂的企业要求有不止一个高层管理，每一个都按上述规范来组织。 高层管理的配合
 一个高层管理要有效地进行工作就必须满足一些严格的条件。它不是一种简单的结构，并不会由于其成员互相喜欢对方而顺利工作。事实上，一个高层管理班子，无论其成员之间的个人关系如何都必须能发挥高层管理的作用。  第一，谁在某一领域中负主要的责任，就应拥有最后的决定权。要使一个高层管理发挥作用，就不能允许下级就高层管理班子中一个成员的决定向另一个成员去申诉。每一个成员必须以高层管理的全部权威来发言。否则，只会导致玩弄权术，破坏整个高层管理集团的威信。  第二，任何成员不应该对不是由他主要负责的事务做出决定。如果这类事务提交到了他那里，也应该转到对之负主要责任的同事那里去。  艾尔弗雷德·P·斯隆无疑地是通用汽车公司的总经理，他在公司总体管理机构中的精神权威是无与伦比的。但是，斯隆却一再地这样说：“我看你最好把这事同布朗先生或布雷德雷先生或威尔逊先生（这些人都是20世纪40年代后期他在高层管理集团中的同事）去商量一下。”“我对他们将如何决定很感兴趣，请你把他们的决定告诉我。”当来访者离开以后（来访者通常是公司中的高级经理人员），斯隆有时会拿起电话，镇静地请布朗先生到他的办公室来商量这件事。斯隆通常对事情有很明确的看法，但他约束自己从来不在高层管理以外发表不属于自己直接负责的事务的看法。  第三，高层管理班子的成员不一定要互相喜欢，甚至不一定要互相尊重，但他们决不应该互相干扰。即使是“性情最急躁”（最不守纪律）的人，但作为高层管理的一个成员，也最好严格地贯彻执行这一条。在公众场合，即在高层管理的会议室之外，他们互相不应该讲对方的意见，互相不批评对方，互相不贬低对方；也最好互相不赞扬对方。  第四，一个高层管理班子不是一个委员会，而是一个班子。一个班子需要一个班长，在危机时刻，他必须愿意而且能够——有法定权力——接管整个事务。班长不是老板，而是领导者。  班长发挥作用的方式有所不同。杜邦公司总经理传统上只有一票的投票权，而主要依靠他精神上的威信来发挥领导作用。新泽西标准石油公司董事长传统上连这点法定权力都没有，多年来，表决必须一致通过。斯隆在通用汽车公司中从法定权力上讲有超过其管理班子中同事们的权力，但他几乎从来没有用过这样的权力。他们总是在肯定自己已了解高层管理班子中每一位同事的观点，以及每一同事已充分了解董事长和总经理的观点以后才会做出决定。在其他一些高层管理班子中，班长有最后的决定权，至少有否决权。也有一些班子，班长的主要作用是指定班子中的一位成员，在某种特殊情况下，做出最后的决定。  第五，高层管理成员在其负责的领域中，应该做出决定。但某些决策应“保留”给整个班子来做，或者至少要同班子讨论后再作决策。确定“我们的企业是什么以及应该是什么”，放弃某些主要产品线或增加某些新的产品线，主要的资金分配，以及关键的人事决策等显然属于这种领域。  第六，高层管理的任务要求在班子的各个成员中进行系统而密切的信息交流。高层管理的每一项任务对整个组织的前途都有着决定性的影响，每一个成员应该在他分工的领域内有最大程度的自主权进行工作，而他要能做到这一点，就必须尽最大的努力把自己领域内的情况充分地告知他班子中的同事。
 在20到30年代建立通用电气公司的菲律浦·杨(Philip Young)和杰拉尔德·斯沃普(Gerald Swope)组建了一个极为有效的高层管理班子。斯沃普负责工程、生产和销售，杨则负责财务、政府关系、国际事务和公共责任。据传说，这两个人互相不喜欢对方而且很少交谈。但他们很注意互相通报他们所有的活动，在一个办公室中进行的各种事务，另一个办公室在一两天内就知道了。通用电气公司中有一些老人认为，这种没有人情味但组织得很好的制度，比起第二次世界大战以来接替斯沃普和杨的经常开会和个人密切联系的高层管理班子工作得更好。换句话说，尊重工作任务并明确了解任务是什么以及由谁负责，是一个有效的高层管理的基础。 为大脑提供养料
 大脑几乎吸收人体所有氧气和能量的一半。人的五官直接为大脑工作而向它供给各种刺激。可以说，人的身体首先就是为了给大脑提供养料、各种刺激和能量而组织起来的。  同样，企业的大脑——高层管理也需要有它自己的提供养料、刺激和信息的器官。高层管理有着特殊的任务和特殊的需要，而它所需要的资料、信息、刺激不同于作业人员所需要的。因为高层管理所需要的大都是关于未来而不只是关于现在的，是关于整个企业的而不是关于企业的某些部分的。  乔治·西门子在组织高层管理时最突出的创新是“执行秘书处”。这可能是他最重要的贡献。尽管源于德国的“执行秘书处”并不能适用于每一个公司和每一种文化传统，但是，除了非常小和非常简单的公司以外，每一个公司都需要有一个特殊的机构来向高层管理提供思想、刺激、问题、知识，尤其是信息，它们是高层管理的工作所必需的工具。  西门子的“秘书处”是作为一种特殊的职业而建立的。花了很大的力量在银行内部以及大学或政府机构中去寻找最能干、最有才华、最聪明的年轻人。然后就把他们安排在秘书处。其中转入银行作业工作部门的人很少，极少数人进入了高层管理。结果，秘书处变成了与外界隔绝的一个单位。  这个显然的缺点是可以补救的。所应遵循的规则是，凡进入秘书处的人，即进入为高层管理提供信息、刺激、问题的集团的人，应该首先在具体业务工作中做出成绩来。秘书处的工作应该被看作对那些在早年就做出成绩的拥有较高能力的人的一种重要训练。而且，任何人都不应在秘书处超过一定的年限——至多不能超过5年到8年。然后，他应该回到作业职位上去。  秘书处始终应该保持较小的规模。它应该只限于关键活动而不是试图包括一切事务，应该把注意力集中在企业的主要需要上。事实上，应明确规定它是一个为高层管理服务的部门，它的首位的、可能也是最重要的工作就是，确定并仔细考虑影响企业的业绩和成果的关键因素，以及影响“我们的企业是什么”和“我们的企业应该是什么”这些问题的主要因素。它应该经常问一下：“高层管理在做出面向未来的重大决策时需要一些什么信息？”  任何企业所取得成就的限度都不能超过其高层管理所容许的限度。“瓶颈”毕竟在瓶子的顶端。在企业的所有各项职务中，高层管理的职务是最难组织的，但也是最有必要予以妥善组织的。 来源：《IT经理世界》
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简单点说，高层一般都是总经理、副总经理、党委书记一类的；中层是各部门经理和副经理；基层就没有什么职位了，只有岗位。
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个别谈话的一般范围是中层班子成员、部分专业技术骨干及职工代表，重点放在与考察对象有直接上下级关系或平常交往密切的人员范围内，全面了解德、能、勤、绩、廉情况，并注意8小时工作以外的社会活动情况。4.2.3面谈。与考察对象直接对话，进一步了解其分析、思考问题的能力、以及性格特征和语言表达能力等。4.2.4查阅考察对象的档案。了解其成长过程及各个历史阶段的德才表现。4.2.5综合分析。根据拟任职务的要求，全面分析考察对象的情况，确定拟任职人选。其内容包括：4.2.5.1基本工作和学习简历：4.2.5.2德才表现，工作实绩和主要特长；4.2.5.3主要缺点和不足；4.2.5.4民主推荐或民意测评情况；4.2.5.5考察结论意见。4.3  选拔考察中层干部的工作由党委组织部门组织实施。 5.  干部任免5.1  中层干部职务任免按照干部管理权限由厂党委讨论决定。5.2  讨论干部任免事项要严格按规定程序进行，坚持民主集中制和集体讨论的原则。5.3  对于拟提中层干部经厂党委按照组织程序讨论后，按照《xx中层干部任前公示办法》的规定，公示合格后进行正式任命。6.  后备干部的选拔6.1 后备干部应当具备下列基本素质：    6.1.1能认真实践“三个代表”重要思想，坚持解放思想，实事求是，与时俱进，开拓创新，办实事，求实效；    6.1.2坚持和维护党的民主集中制，有民主作风，有全局观念，善于集中正确意见，善于团结同志，包括团结同自己有不同意见的同志一道工作；    6.1.3有强烈的事业心和责任感，有实践经验，有胜任领导工作的组织能力、文化水平和专业知识；    6.1.4正确行使职权；依法办事、廉洁自律，做到自重、自省、自警、自立。6.2 后备干部一般按领导班子职数正职1：2、副职1：1的数量确定。后备干部队伍应形成合理的知识、年龄和专业结构，其中30岁左右的后备干部不少于总数的10%，特别要注意选拔一批有研究生学历的进入后备干部队伍。（投稿秘书家园，赢得丰厚回报！ 欢迎您）6.3  选拔后备干部，必须坚持以下原则：    6.3.1党管干部的原则；    6.3.2德才兼备、任人唯贤的原则；    6.3.3民主集中制的原则；    6.3.4群众公认、注重实绩的原则；    6.3.5公开、平等、竞争、择优的原则；    6.3.6注重发展潜力、重视培养提高的原则；    6.3.7备用结合、动态管理的原则。6.4 选拔后备干部，应充分发扬民主，广开推荐渠道；扩大选人视野。    6.5 选拔后备干部要严格遵循规定的资格条件；特别优秀的人才可以破格选拔，但破格选拔的后备干部不得超过本单位后备干部总数的10％。    6.6 选拔后备干部的程序是：    6.6.1民主推荐，确定考察对象；    6.6.2组织人事部门考察，提出后备干部人选；    6.6.3党委讨论确定人选。7.  后备干部的培养7.1 后备干部确定后，要制定培养计划，落实培养措施。培养计划应包括培养方向、培养措施和培养人。7.2 培养后备干部要立足当前，着眼长远。按照 “缺什么补什么”、把提高思想政治素质摆在首位的原则，有计划地加强对后备干部的理论培训和实践锻炼，使他们增强党性，拓宽视野，提高战略思维能力和理论素养。7.3 对后备干部要进行较为系统的党的理论、路线、方针、政策培训和现代经济、科技、法律以及与培养方向相应的相关业务知识培训。7.5 建立后备干部谈话制度。培养人每年至少要与后备干部谈话两次。谈话时要充分肯定其成绩，指出其不足，帮助他们明确进一步努力的方向7.6 党委要高度重视培养选拔优秀年轻干部和加强后备干部队伍建设工作，党委班子要把这项工作列入重要议事日程，经常分析研究，及时解决存在的问题。8. 干部的退出和交流（轮岗）8.1 干部的退出：8.1.1实行中层干部提前退出现职领导岗位的制度。8.1.2对不适应现职岗位要求、业绩平平、不称职的干部，要坚决调整下来。8.1.3允许中层干部根据本人的身体状况或其他原因申请辞职。8.1.4在中层岗位成员出现空额时，要优先选拔优秀年轻干部。8.2 实行干部交流制度是提高干部队伍素质，优化两级班子结构，培养锻炼干部的有效途径。8.3  干部交流（轮岗）的对象8.3.1工作需要拟使用的优秀后备干部；8.3.2优化班子结构需要调整的现职中层干部；8.3.3在同一职位工作时间五年以上的现职中层干部；8.3.4有夫妻关系、直系血缘关系、三代以内旁系血亲以及近姻等亲属关系的，如双方在同一领导班子里任职或在同一部门担任直接隶属于同一领导人员的职务，或有直接上下级领导关系职务的，其中一方必须交流。8.3.5现职中层干部个人提出交流申请，视其原因，经党委研究同意后，可进行交流或轮岗。8.3.6后备干部的交流轮岗锻炼。可将生产、技术、政工、经营等岗位的优秀年轻干部相互交流岗位进行锻炼。8.4 有下列情况之一的干部，一般不进行交流。8.4.1现职中层干部年龄超过50周岁的；8.4.2涉嫌违法违纪，正在接受组织审查而尚未做出结论的；8.4.3其他原因不适合交流的。8.5 干部交流（轮岗）的范围:厂内基层部门之间、基层部门与机关科室之间、机关科室之间。8.6 干部交流（轮岗）的程序8.6.1按照 党委要求，组织部门根据工作需要的适当比例提出交流方案，包括交流干部的数量、人选、时间、部门、职务安排等。8.6.2按照干部任免权限，由厂党委讨论决定，由组织部门办理交流手续。8.6.3党委决定后，由党委领导或组织部门负责人与本人谈话，要求其按时到新岗位工作。8.7  干部交流的要求和纪律:8.7.1交流干部要顾全大局，克服困难，服从组织安排。8.7.2组织决定交流任职的干部，要在三天内到新部门报到，如无正当理由拒不服从交流的干部一律异地免职处理。9.  干部考核9.1  年度考核:9.1.1对中层干部和领导干部（厂级领导干部）实行年度考核制，每年由组织部门提出具体安排意见，经党委同意后组织实施。9.1.2年度考核内容以年度工作目标、履行岗位职责、党风廉政建设等为主。每年根据全厂整体工作开展情况和对干部的重点要求，突出重点调整考核内容，采用不同考核形式，以求达到所需的考核目的。9.1.3年度考核结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四个档次。民主测评不称职比例大于30%以上者，予以免职处理。并实行末位淘汰制。民主测评结果应予以公开。在民主测评中基本称职和不称职率两项之合，达到40%以上者，或不称职率达到20%以上者，由厂党委指定专人同其进行诫勉谈话，帮助分析原因找出不是，限期改正。民主测评不称职率大于25%以上者，经综合分析，确属不称职者，责成其辞职，不保留待遇。9.2  日常考核。可以通过检查工作、个别谈话、专项调查、召开座谈会、参加班子民主生活会和年度总结工作等多种形式和途径，了解掌握中层干部及后备干部的有关情况。10.  中层干部的待遇10.1  新选拔任用的中层干部，试用期半年，期间薪点工资均按低于本岗位十个薪点执行。使用半年后，经考核合格，方享受现任岗位薪点待遇。10.2 建立中层干部提前退出现职领导岗位的制度，对提前退出现职的中层干部要分别情况进行适当的安排。10.2.1由于年龄原因，经组织安排退居二线的中层干部：对连续担任中层干部十五年以上者，正职下浮十个薪点, 副职下浮十五个薪点；对担任中层岗位连续十年以上，十五年以下（含十五年）者，正职下浮十五个薪点, 副职下浮二十个薪点；其岗位工资下浮一岗；连续满五年不足十年者，享受现岗位薪点待遇。10.2.2非年龄原因免职的中层干部，享受现任岗位工
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个别谈话的一般范围是中层班子成员、部分专业技术骨干及职工代表，重点放在与考察对象有直接上下级关系或平常交往密切的人员范围内，全面了解德、能、勤、绩、廉情况，并注意8小时工作以外的社会活动情况。4.2.3面谈。与考察对象直接对话，进一步了解其分析、思考问题的能力、以及性格特征和语言表达能力等。4.2.4查阅考察对象的档案。了解其成长过程及各个历史阶段的德才表现。4.2.5综合分析。根据拟任职务的要求，全面分析考察对象的情况，确定拟任职人选。其内容包括：4.2.5.1基本工作和学习简历：4.2.5.2德才表现，工作实绩和主要特长；4.2.5.3主要缺点和不足；4.2.5.4民主推荐或民意测评情况；4.2.5.5考察结论意见。4.3  选拔考察中层干部的工作由党委组织部门组织实施。5.  干部任免5.1  中层干部职务任免按照干部管理权限由厂党委讨论决定。5.2  讨论干部任免事项要严格按规定程序进行，坚持民主集中制和集体讨论的原则。5.3  对于拟提中层干部经厂党委按照组织程序讨论后，按照《xx中层干部任前公示办法》的规定，公示合格后进行正式任命。6.  后备干部的选拔6.1 后备干部应当具备下列基本素质：   6.1.1能认真实践“三个代表”重要思想，坚持解放思想，实事求是，与时俱进，开拓创新，办实事，求实效；   6.1.2坚持和维护党的民主集中制，有民主作风，有全局观念，善于集中正确意见，善于团结同志，包括团结同自己有不同意见的同志一道工作；   6.1.3有强烈的事业心和责任感，有实践经验，有胜任领导工作的组织能力、文化水平和专业知识；   6.1.4正确行使职权；依法办事、廉洁自律，做到自重、自省、自警、自立。6.2 后备干部一般按领导班子职数正职1：2、副职1：1的数量确定。后备干部队伍应形成合理的知识、年龄和专业结构，其中30岁左右的后备干部不少于总数的10%，特别要注意选拔一批有研究生学历的进入后备干部队伍。（投稿秘书家园，赢得丰厚回报！ 欢迎您）6.3  选拔后备干部，必须坚持以下原则：   6.3.1党管干部的原则；   6.3.2德才兼备、任人唯贤的原则；   6.3.3民主集中制的原则；   6.3.4群众公认、注重实绩的原则；   6.3.5公开、平等、竞争、择优的原则；   6.3.6注重发展潜力、重视培养提高的原则；   6.3.7备用结合、动态管理的原则。6.4 选拔后备干部，应充分发扬民主，广开推荐渠道；扩大选人视野。   6.5 选拔后备干部要严格遵循规定的资格条件；特别优秀的人才可以破格选拔，但破格选拔的后备干部不得超过本单位后备干部总数的10％。   6.6 选拔后备干部的程序是：   6.6.1民主推荐，确定考察对象；   6.6.2组织人事部门考察，提出后备干部人选；   6.6.3党委讨论确定人选。7.  后备干部的培养7.1 后备干部确定后，要制定培养计划，落实培养措施。培养计划应包括培养方向、培养措施和培养人。7.2 培养后备干部要立足当前，着眼长远。按照 “缺什么补什么”、把提高思想政治素质摆在首位的原则，有计划地加强对后备干部的理论培训和实践锻炼，使他们增强党性，拓宽视野，提高战略思维能力和理论素养。7.3 对后备干部要进行较为系统的党的理论、路线、方针、政策培训和现代经济、科技、法律以及与培养方向相应的相关业务知识培训。7.5 建立后备干部谈话制度。培养人每年至少要与后备干部谈话两次。谈话时要充分肯定其成绩，指出其不足，帮助他们明确进一步努力的方向7.6 党委要高度重视培养选拔优秀年轻干部和加强后备干部队伍建设工作，党委班子要把这项工作列入重要议事日程，经常分析研究，及时解决存在的问题。8. 干部的退出和交流（轮岗）8.1 干部的退出：8.1.1实行中层干部提前退出现职领导岗位的制度。8.1.2对不适应现职岗位要求、业绩平平、不称职的干部，要坚决调整下来。8.1.3允许中层干部根据本人的身体状况或其他原因申请辞职。8.1.4在中层岗位成员出现空额时，要优先选拔优秀年轻干部。8.2 实行干部交流制度是提高干部队伍素质，优化两级班子结构，培养锻炼干部的有效途径。8.3  干部交流（轮岗）的对象8.3.1工作需要拟使用的优秀后备干部；8.3.2优化班子结构需要调整的现职中层干部；8.3.3在同一职位工作时间五年以上的现职中层干部；8.3.4有夫妻关系、直系血缘关系、三代以内旁系血亲以及近姻等亲属关系的，如双方在同一领导班子里任职或在同一部门担任直接隶属于同一领导人员的职务，或有直接上下级领导关系职务的，其中一方必须交流。8.3.5现职中层干部个人提出交流申请，视其原因，经党委研究同意后，可进行交流或轮岗。8.3.6后备干部的交流轮岗锻炼。可将生产、技术、政工、经营等岗位的优秀年轻干部相互交流岗位进行锻炼。8.4 有下列情况之一的干部，一般不进行交流。8.4.1现职中层干部年龄超过50周岁的；8.4.2涉嫌违法违纪，正在接受组织审查而尚未做出结论的；8.4.3其他原因不适合交流的。8.5 干部交流（轮岗）的范围:厂内基层部门之间、基层部门与机关科室之间、机关科室之间。8.6 干部交流（轮岗）的程序8.6.1按照 党委要求，组织部门根据工作需要的适当比例提出交流方案，包括交流干部的数量、人选、时间、部门、职务安排等。8.6.2按照干部任免权限，由厂党委讨论决定，由组织部门办理交流手续。8.6.3党委决定后，由党委领导或组织部门负责人与本人谈话，要求其按时到新岗位工作。8.7  干部交流的要求和纪律:8.7.1交流干部要顾全大局，克服困难，服从组织安排。8.7.2组织决定交流任职的干部，要在三天内到新部门报到，如无正当理由拒不服从交流的干部一律异地免职处理。9.  干部考核9.1  年度考核:9.1.1对中层干部和领导干部（厂级领导干部）实行年度考核制，每年由组织部门提出具体安排意见，经党委同意后组织实施。9.1.2年度考核内容以年度工作目标、履行岗位职责、党风廉政建设等为主。每年根据全厂整体工作开展情况和对干部的重点要求，突出重点调整考核内容，采用不同考核形式，以求达到所需的考核目的。9.1.3年度考核结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四个档次。民主测评不称职比例大于30%以上者，予以免职处理。并实行末位淘汰制。民主测评结果应予以公开。在民主测评中基本称职和不称职率两项之合，达到40%以上者，或不称职率达到20%以上者，由厂党委指定专人同其进行诫勉谈话，帮助分析原因找出不是，限期改正。民主测评不称职率大于25%以上者，经综合分析，确属不称职者，责成其辞职，不保留待遇。9.2  日常考核。可以通过检查工作、个别谈话、专项调查、召开座谈会、参加班子民主生活会和年度总结工作等多种形式和途径，了解掌握中层干部及后备干部的有关情况。10.  中层干部的待遇10.1  新选拔任用的中层干部，试用期半年，期间薪点工资均按低于本岗位十个薪点执行。使用半年后，经考核合格，方享受现任岗位薪点待遇。10.2 建立中层干部提前退出现职领导岗位的制度，对提前退出现职的中层干部要分别情况进行适当的安排。10.2.1由于年龄原因，经组织安排退居二线的中层干部：对连续担任中层干部十五年以上者，正职下浮十个薪点, 副职下浮十五个薪点；对担任中层岗位连续十年以上，十五年以下（含十五年）者，正职下浮十五个薪点, 副职下浮二十个薪点；其岗位工资下浮一岗；连续满五年不足十年者，享受现岗位薪点待遇。10.2.2非年龄原因免职的中层干部，享受现任岗位工
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按集团企业来讲，高层有：董事局主席，总经理，总会计师，副总，总监，总助理（秘书）7个高层。中层就是部门经理科室主任啊基础就是具体车间的主管。呵呵，
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