目标管理与绩效考核(答案)时代光华_百度文库
两大类热门资源免费畅读
续费一年阅读会员，立省24元！
目标管理与绩效考核(答案)时代光华
上传于||文档简介
&&目标管理与绩效考核(答案)时代光华
阅读已结束，如果下载本文需要使用1下载券
想免费下载本文？
定制HR最喜欢的简历
你可能喜欢国家烟草专卖局总机
新闻投稿热线:
服务信息：
信息公开：
浅析县级局如何加强职工绩效考核中的目标管理
&&& 目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。1954年，美国管理大师彼得德鲁克在其名著《管理的实践》中最先提出了“目标管理”的概念。尔后，随着经济技术的发展和管理理念的更新，目标管理广泛应用于企业管理领域，在美国、西欧、日本等许多国家和地区得到推广，被公认为一种加强计划管理的先进科学管理方法，我国80年代初开始在企业中推广。近年来，为加强政府宏观管理，确保各地区、各行业社会和经济指标的实现，在机关、企事业单位中也逐步推行目标管理，并将目标考核结果与职工奖惩、职务升降等激励机制挂钩，对调动职工积极性起到有效作用。烟草作为国有企业，在经济社会发展中起着重要的作用，县级局职工队伍庞大，如何更有效地对县级局职工工作绩效进行评价和控制，从而达到提高效率、解决问题的作用，保证各项目标的顺利实现，在行业以解决“三大课题”、“提升五个形象”为目标的关键年头，无疑具有重要的现实意义。　　一、县级局目标管理考核现状分析　　县级局大多都制定了考核方案并进行了考核。但在具体实施过程中，目标管理还存在一些问题。　　（一）目标设置的问题。一是目标系统性不强，显得松散，规划和实施的系统性还不够强。二是目标挑战性不够，县级局目标管理考核方案中的有些目标值仅反映了基本的工作要求职工容易产生松懈情绪，不能充分挖掘和发挥自身潜力。三是目标导向性不强，不能把有限的人、财、物用到关键领域。四是目标沟通不充分，大部分职工仍然对目前的目标管理持有“目标管理就是考核和扣分”的看法，不扣分就行的观念。　　（二）目标实施的问题。一是缺乏行动计划。目标管理方案制定后，绝大多数部门未就目标的实现方法共同进行分析讨论，没有共同研究实现目标的措施和计划。二是缺乏针对性的培训和辅导。分管领导、分管负责人对部门负责人、部门职工的辅导和指导投入还是存在欠缺。三是缺乏实施过程的监控。在考核周期内，没有及时了解工作进展、分析差距及其原因，并及时纠正，导致到考核时目标仍未实现的情况。　　（三）目标考核的问题。一是考评主体设置不能保证考评的科学性和公正性。一些专业性的目标考核可能会出现偏差。二是考评存在一定的主观性。部分考核指标为主观的定性指标，在考评过程中考评人的主观随意性较强，影响了考评的准确性。三是以扣分为主要方法。目前的目标管理考核方案，其考评标准基本上表现为扣分的形式，极少有加分的考评标准。四是难以拉开差距。由于定性指标及其考评标准的主观随意性、目标设置和分解过程的不尽合理、加之“大锅饭”思想的存在，现有的考核方式往往产生结果趋同、拉不开差距的现象。　　（四）考核结果利用的问题。奖惩激励效果较弱。由于考评结果难以拉开差距，不能有效地实施差异化的绩效奖惩激励措施，即使是与职工的二级绩效奖金挂钩，其差别幅度也较小，且多数没有直接与职工的晋升、聘任挂钩，给职工造成“多干少干一个样、干好干坏一个样”的印象。　　二、县级局职工绩效考核的对策建议　　（一）健全县级局职工绩效考核机构。加强对县级局绩效考核管理的领导，健全县级局绩效考核领导小组，下设考核办直接领导考核管理小组，明确领导小组、考核办和考核管理小组的主要职能，对绩效考核实施办法的起草、修改、实施以及考核结果的管理和运用、纪律监督等相关职能进行细化分解。通过建立三级管理网络，为全面、有效推进县级局绩效考核提供有力的组织保障。　　（二）建立县级局职工绩效考核评价机制。首先，建立多方面的评价主体。一是上下结合，努力实现县级局的自我评价和上级单位的评价结合、职工自我评价与县级局的评价结合。二是左右结合，开展县级局内部职工互评活动。三是内外结合，广泛征求烟农、零售客户、消费者等的意见。其次，建立多角度的评价方式。不同评价主体，采取不同的评价方式。县级局或职工的自我评价一般采用逐项对照、自我总结的方式。上级单位对县级局评价主要采用听取单位情况汇报、查阅考核资料、查看工作现场等方式，要坚持平时检查和年终考评相结合，借助先进的现代化信息技术手段，提高评价的科学性、规范性和有效性。征求烟农、零售客户、消费者等的意见一般采用问卷调查方式。再次，科学界定评价权重。一般来说，上级单位评价占较大比重。　　（三）注重目标考核和过程考核的结合。考核要以“业绩为主,量化考核”的原则,既要体现工作成果的重要性,又要体现过程控制、管理和细节把握的重要性，将全年工作计划分解为各部门的工作计划，结合月工作计划、职工个人计划及重要的临时任务,为考评提供准确、可靠、科学的目标体系。计划什么,考核什么,避免考核的盲目性,从而解决职能部门工作随意性大,计划性差的弊端，同时通过月度考核,对每项工作的过程进行控制,达到目标与过程管理的结合,而相对应的从决策目标到推进过程,从下达任务到工作完成,实行分阶段定期的考核和总体结果的评价,使部门和职工既有目标、又有压力,既有评价、又有进步。　　（四）做好县级局职工绩效考核结果应用。合理有效的奖惩等激励机制是业绩评价的目的和巩固评价结果的重要举措。不同的部门可以从自身的职能角度出发，合理运用评价结果。具体来讲，要注重以下几个考核结果的应用：作为调整本系统县级局发展战略和核定机构编制的依据；作为调整县级局财务支持力度和单位工资总量的依据；作为对部门和个人实施奖惩的依据；作为干部职务晋升、公开竞聘、参与选调的依据。　　目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。在县级局层面，关键就在于责任制的落实，而责任的落实与否，又决定了个人职工的绩效的优秀与否，从而又反作用决定着县级局作为一个整体的发展与否。科学、规范、公平建立职工绩效考核机构、考核办法、考核程序，并将考核结果合理运用，是提升工作效率的有效途径。　　 
&（湖南衡阳市衡南县烟草专卖局地址：商丘市凯旋南路292号
邮编：476100
电话：(咨询处)
您的位置：&>&
我院就做好2015年“十大指标”目标管理与绩效考核工作提出明确要求
文章来源：综合办
作者：石阳
发布时间： 15:08:59
访问人数：
为持续推动医院科学管理，促进医院各项工作再上新台阶，根据河南省卫生计生委《关于做好2015年二级以上医院&十大指标&目标管理与绩效考核工作的通知》（豫卫医〔2015〕8号）要求，日前，我院就做好2015年&十大指标&目标管理与绩效考核相关工作从四个方面提出明确要求。
一要统一思想，提高认识。对全省二级以上医院实施&十大指标&目标管理与绩效考核工作，是河南省卫生计生委、商丘市卫生计生委宏观监管医院运行的一种有效手段，是正确指导、帮助医院规范管理和持续提高服务质量、技术水平的一项有力举措。我院要站在讲大局的高度，充分认识做好此项工作的重要意义。要把落实&十大指标&目标管理和绩效考核工作与巩固三甲医院创建成果、争创全国百姓放心示范医院相结合，进一步完善检查、整改和考评制度，促进我院管理规范化、制度化、科学化，实现医院又好又快发展。
二要切实加强组织领导。我院成立了由院长韩传恩任组长、党委书记李成钦任副组长的落实2015年&十大指标&目标管理与绩效考核工作领导小组，负责全院&十大指标&责任目标的责任分解、督导检查、监管考核、及时上报等工作。
三要明确责任，狠抓落实。为明确责任，确保&十大指标&每一项内容都能得到很好地落实，我院对落实2015年&十大指标&目标管理与绩效考核工作任务进行了责任分工，每一项工作都明确了责任领导和责任科室。请各责任领导和责任科室负责人按照责任分工，制定并采取切实可行的措施，保证我院&十大指标&目标管理与绩效考核工作顺利实施。
四要认真督导检查。院落实2015年&十大指标&目标管理与绩效考核工作领导小组办公室要切实履行职责，定期对&十大指标&完成情况进行督导检查，并将检查结果进行公示，确保我院2015年 &十大指标&目标管理与绩效考核工作取得显著成效。按照河南省卫生计生委、商丘市卫生计生委要求，对不达标的科室，将严格按照相关规定实施责任追究。
　｜　　｜　　｜　　｜　　　｜　联系我们　｜　
版权所有:商丘市第一人民医院 地址:商丘市凯旋南路292号 邮编：476100
电话:（咨询处）
Mail：　网址：　技术支持：艾特网络账号(邮箱/学号/手机号)
10天内免登录
如何审核绩效指标及目标值的合理性？
我也要提问
　　我是一名绩效专员，今年上半年公司开始试行绩效。根据绩效考核流程，绩效指标、达标值由各部门领导与下属协商确定，人力进行审核。　　可在实际操作中，面对他们提交的考核表，通常也只能检查一下是否出现格式或明显的错误，根本无法判断岗位指标设计是否合理，目标值是否过高或过低。长此以往，很容易会让绩效流入形式　　请问，HR该如何管控各部门绩效指标及目标值的合理性？
写篇好的总结，我要做打卡牛人
参与打卡分享的牛人 14 位，我订阅的牛人 0 位
收起小三角形
&&&实际操作中，面对他们提交的考核表，通常也只能检查一下是否出现格式或明显的错误，根本无法判断岗位指标设计是否合理，目标值是否过高或过低。长此以往，很容易会让绩效流入形式。很多hr在绩效指标确定及实施中都存在这一的迷惑：如何确定绩效指标的合理性？&&&绩效目标如何制定？绩效目标是绩效管理的第一阶段，是建立整个绩效管理体系的基础阶段。绩效目标的制定指将企业的战略分解为具体的任务和目标，落实到每个具体的岗位上。通过这种公司目标的分解，达到明确每个岗位的目标，更清晰的激励员工的目的。因此，如果缺乏企业战略和目标的分解过程，就缺乏了衡量的标准，会导致绩效指标高低沦为扣钱的提升工资的工具。&&&这涉及到人资以及各部门在绩效目标制定中的作用。谁对业务部门熟悉？当然是具...
&&& 实际操作中，面对他们提交的考核表，通常也只能检查一下是否出现格式或明显的错误，根本无法判断岗位指标设计是否合理，目标值是否过高或过低。长此以往，很容易会让绩效流入形式。很多hr在绩效指标确定及实施中都存在这一的迷惑：如何确定绩效指标的合理性？
&&& 绩效目标如何制定？绩效目标是绩效管理的第一阶段，是建立整个绩效管理体系的基础阶段。绩效目标的制定指将企业的战略分解为具体的任务和目标，落实到每个具体的岗位上。通过这种公司目标的分解，达到明确每个岗位的目标，更清晰的激励员工的目的。因此，如果缺乏企业战略和目标的分解过程，就缺乏了衡量的标准，会导致绩效指标高低沦为扣钱的提升工资的工具。
&&& 这涉及到人资以及各部门在绩效目标制定中的作用。谁对业务部门熟悉？当然是具体负责人对本部门的业务最熟悉，谁熟悉制定原始考核方案与指标标准？当然是人资部。人力资源在指标库的建议过程中，更多的是引导和提供工作与方法，并通过历史数据和企业发展目标等测算指标的合理性。在绩效指标实际制定中，这是比较缺失的一环。
&&& 如何制定绩效考核目标流程？在确定绩效目标的时候，不应该只是单向确定，应该通过上下级的沟通来达成对双方都有利的合约。绩效目标的设定为上下之间的沟通提供了一种有效途径，是双方从上到下、从下到上达成一致的过程。部门的绩效指标，不仅仅牵扯到被考核部门、更有其主管领导、人资部、财务部、后勤部等数据来源部门，将提供数据以及监督的权限分散到各管理部门，确保数据的真实性和客观性。
&&& 企业目标实现与各部门负责人及员工绩效之间的逻辑关系。判断指标是否合理，可以从逻辑关系入手，如将企业利润与部门负责人挂钩，将部门负责人绩效与员工挂钩，从而保证绩效指标的一致性，避免出现员工绩效优企业持续亏损的状态。这也从一定程度上保证了绩效指标的合理性。&&&&
&&&& 做好绩效指标的分析改进工作。绩效实施中，会出现各种意外情况。如何使绩效目标适当、合理，就必须对每次绩效结果进行深入分析，并切实帮助员工进行绩效改进，而不只是简单的考核。
【作者简介】
& &夏天512曹锋，财会专业，至今有15年财务与人资管理经验，擅长人力资源战略规划，善于将财务与人资有机融合。交流Q群：；微信公众号：yujianxiatian512。
谢谢努力学习中
赞同将企业目标的实现与各部门负责人及员工绩效指标挂钩。
1、逻辑关系，指标分解；2、数据来源部门证明；3、上下沟通一致
提到绩效与企业的业绩挂勾，非常好。值得借鉴。
谢谢，学习了
后面还有39条评论，
收起全文小三角形
展开小三角形
貌似这几期的话题又开始转向绩效考核了。绩效考核之所以并不是很受欢迎，很多时候与绩效指标的设置、绩效目标的确定有莫大的关系。怎么制定相对合理的绩效指标与绩效目标呢？个人认为当以三点为首要出发点：一、深入一线。人力资源部门作为绩效考核乃至绩效管理的主要负责部门，其最大的忌讳就是玩办公室政治。每天在办公室中对着电脑啪啪啪，想当然的发布一些政策命令。笔者最初从事人力资源工作的时候也曾经犯过这样的本位主义错误。这样发出的策令往往距离现实有较大差距，无论出发点是什么，往往招来一顿炮轰。如同现在政府的法令一样，尽管有时出发点是好的，但得不到支持。没有调查就没有发言权。在绩效考核中同样如此。作为人力资源部要想做好绩效考核，必须摒弃以前的“坐商”做法为“行商”。当深入一线部门了解实际情况，记录各部门的想法要求，最后归纳汇总。当然，所有的意见都不能偏听偏...
貌似这几期的话题又开始转向绩效考核了。绩效考核之所以并不是很受欢迎，很多时候与绩效指标的设置、 绩效目标的确定有莫大的关系。
怎么制定相对合理的绩效指标与绩效目标呢？个人认为当以三点为首要出发点：
一、深入一线。
人力资源部门作为绩效考核乃至绩效管理的主要负责部门，其最大的忌讳就是玩办公室政治。每天在办公室中对着电脑啪啪啪，想当然的发布一些政策命令。笔者最初从事人力资源工作的时候也曾经犯过这样的本位主义错误。这样发出的策令往往距离现实有较大差距，无论出发点是什么，往往招来一顿炮轰。如同现在政府的法令一样，尽管有时出发点是好的，但得不到支持。
没有调查就没有发言权。在绩效考核中同样如此。作为人力资源部要想做好绩效考核，必须摒弃以前的“坐商”做法为“行商”。当深入一线部门了解实际情况，记录各部门的想法要求，最后归纳汇总。当然，所有的意见都不能偏听偏信，要站在公正的立场上看待问题，最好不要做其他部门的仲裁员，有的问题不是我们的力量可以解决的。必要的时候，要讲相关的意见在不同的部分相互印证。或收集企业的基本数据予以佐证。
二、紧扣职责
绩效指标的合理性在与企业整体战略目标的分解至每一个部门与个人。但每个部门与个人所承担的职责不一样，所以不能搞一刀切。例如业务部门当主要承担企业的利润目标；客服部门应承担支付与服务的事务；如果客服部也主要考核利润目标，那么客服部门就会忽略其本身的主要职责，而把力气用到其他的地方。结果是造成大家的职责不清，甚至有时相互拆台。
另一段时间内，企业需要对各岗位进行有重点的考核。对一个岗位的考核指标设项不要超过7个，最好在5个以内。原因在于从心理学上讲，一个人一段时间关注重点为5+2个，即最高为7个问题。超过7个，因一个人的精力问题，是很难全部及时关注的。不要为了考核而考核，把所有的项目都列在对该岗位该个人的绩效考核表中。见过最吓人的情况，就是一个销售顾问的考核指标居然达到21项，整整两页纸。部分管理人员居然还奉为经典。不知道是忽悠老板还是忽悠自己。
三、合理取数。
笔者一直坚信，绩效的合理目标当是“跳一跳，摘桃子”。有科学家做过实验，将一只猴子关在笼子中，给他喂桃子。结果发现桃子的高度正好位于猴子需要奋力跳起但能够得着的地方，是最能刺激猴子食欲的。其他的无论是放在猴子面前还是挂的很高让猴子够不着，都不如跳起摘桃子的刺激性大。
人也一样。如果目标过低，显然没有必要下很大的力气去完成；目标过高，怎么努力都不行，除非其有较强的主动意识，否则一般情况下会放弃努力。很简单的信念，反正完不成，反正要挨骂，完成20%和25%没有任何的区别，那就算了吧，不就是被骂，不就是扣点钱吗？~！
前面已经讲过，绩效人员需要深入一线，了解基本情况，建立相对完整的数据库。在设立绩效目标的时候就需要对照数据，进行科学的预测。
如甲公司在去年1-12月份的销售台次分别为：210台；115台；201台；190台；180台；170台；170台；175台；180台；190台；200台；220台。
那么通过折线图马上就可以看出一月、三月、十月、十一月、十二月是全年的销售高峰期，其他月份则属于淡季时间。那么在设立一季度绩效目标时就要综合考虑二月春节假期期间可能销售会受到影响；三季度是全年最低谷；四季度是全年最高峰等相关的因素，不能将企业全年目标平分了事。
最好能多收集一部分数据予以多项对比，以科学合理的发现其中的规律，帮助业务部门根据不同的条件设立不同的目标。这样才会赢得业务部门的尊重，才能赢得绩效考核的支持。否则就会向楼主所感觉到的一样，绩效考核沦为形式。
收起全文小三角形
展开小三角形
&&人资对各部门绩效指标设计、目标值、权重、计分办法等如果“根本无法判断其合理性”，那一定会被部门领导及被考核者“忽悠”的，这样的人资工作者，难以在绩效工作中有所业绩，也容易被其他部门员工忽视，在领导心目中会被边缘化，要改善这样的局面，对各部门绩效考核起到控制、引导作用，以下工作可以展开：&&熟悉各岗位工作&&对被考核者的工作内容、目标、完成标准等要熟悉，可以通过职务说明书、与本人及其上级进行交流、与相关同事沟通等方式，完全可以达到熟悉的程度，包括相应的管理规定、工作流程、工作任务、目标指标等，对存在的历史数据及公司当前的要求要了解。&&楼主虽然是绩效专员，但平时对招聘、面试、岗位要求、工作目标等通过与同事交流、各种会议等一定对这些职位有所了解，总之，只...
& & 人资对各部门绩效指标设计、目标值、权重、计分办法等如果“根本无法判断其合理性”，那一定会被部门领导及被考核者“忽悠”的，这样的人资工作者，难以在绩效工作中有所业绩，也容易被其他部门员工忽视，在领导心目中会被边缘化，要改善这样的局面，对各部门绩效考核起到控制、引导作用，以下工作可以展开：
& & 熟悉各岗位工作
& & 对被考核者的工作内容、目标、完成标准等要熟悉，可以通过职务说明书、与本人及其上级进行交流、与相关同事沟通等方式，完全可以达到熟悉的程度，包括相应的管理规定、工作流程、工作任务、目标指标等，对存在的历史数据及公司当前的要求要了解。
& & 楼主虽然是绩效专员，但平时对招聘、面试、岗位要求、工作目标等通过与同事交流、各种会议等一定对这些职位有所了解，总之，只要想熟悉、为绩效考核做充分准备，就一定可以了解被考核职位的方方面面，只有了解被考核对象及工作相关的内容，才可能不被其他人忽悠，才可能“考到实处”，才可能让别人心服口服。
& & 审核要找出问题
& &&楼主说“考核指标、目标值由部门确定，人力审核”，即使尊重这样的流程，但审核时一定要认真、专业、负责，努力找出其中不合理的因素来，审核不是备案，如果存在问题而审核不出来，既是水平问题又是责任心问题。
& & 找问题其实不难，一看上月考核结果，多数人分数过高说明目标设定过低，如果有重要工作未考核，说明指标设置不合理；二听其他部门或员工的说法，对别的部门考核情况，有正义感的员工会向人资部门反映情况的，认真倾听会获得意想不到的东西；三想领导意见，考核结果出来后，公司相关领导凭着管理经验或掌握的某些信息，会有意或不经意表达对考核的看法；四探被考核者情况，可以通过直接或间接了解被考核者对某次考核的想法，包括难易程度、指标合理性、目标值高低、数据统计、绩效面谈等，甚至包括他对其他职位的考核看法，如果确属特别考虑或情况特殊，也要探出究竟，分析其合理性，不能被忽悠。
& & 要深入控制考核
& & 楼主说“考核指标、目标值由部门确定”，怎么可能这样操作？换成你是这些部门，怎么可能在考核面前不设埋伏，显然会把指标设置得更少、把目标定到较低，这样能够保证大家都容易完成、拿到该得与不该得的奖金，部门领导在下属面前很受拥护，真正能够站在公司角度想问题、将考核设置得严格或者合情合理的部门领导不多的。
& & 要改变这样的局面，人资可以从三个方面来着手，一查财务数据，这些目标值的历史数据，在公司财务部门都非常详细，用历史来参照，高与低自然清楚；二看工作职责，考核应当设哪些指标，既要看职务说明书，还要根据目前工作任务安排的实际，两者结合并看工作的轻重缓急，不难设置考核指标；三过公司关，各部门的考核指标必须完全分解公司层面的指标，各部门的考核目标必须等于或高于公司目标，各员工与本部门也是如此，如果不这样，部门工作怎么完成、公司整体业绩怎么保证，这个简单的逻辑是控制绩效考核的“主线”，必须牢牢抓住。
& & 除了以上内容，考核流程、违规处罚、申诉处理、结果运用等绩效考核办法都必须由人资牵头，各部门配合，如果有意见或想法，可以随时提出来，而不是由各部门说了算，只有控制考核，才能成为考核的主人。
& & 领导支持最重要
& & 不管什么工作，只有得到上层领导的支持，才可能真正落地并产生相应的效果，绩效考核也是一样，要树立人资部门在考核工作中的主导地位，必须从制度、流程上予以确认，并在实施过程中严格贯彻，对一切不按制度和流程办事的任何人给予严肃处理，要做到这一点，唯有领导重视和支持考核工作。
& & 要让领导重视考核，一是实施考核的管理和员工具备基本条件，如果制度、流程或者基本的数据都没有，强行推行考核只能是流于形式；二是人资者要专业，对考核办法、方案、工具的运用非常专业，对大家的问题回答准确；三是考核不会增加过多成本，如果因为考核要让公司付出过高的人力成本，在没有看到考核带来不错效果的情况下，是不容易得到公司层面支持的。
& & 有任何HR/企管等疑问，可移步，请将疑问阐述清楚，定会及时提供解决方法。
收起全文小三角形
展开小三角形
一、问题1、任绩效专员，公司开始试行绩效。2、实际操作中，针对提交的考核表，通常也只能检查一下格式或者明显的错误，无法判断岗位指标设计是否合理。二、分析建议1、职责权限的疑惑乍看到这个问题的时候，心中产生了一个疑惑，为何作为一名专员，这么在意绩效指标与目标值的合理性？从案例现实来推测，既然公司设立绩效专员，那么至少上级会有绩效经理或者HR经理职务。绩效指标及目标值的合理性应当是经理级别需要掌握和判断的。所以，从这个案例来说，绩效专员的职责中是否包含分析判断绩效指标及其目标值合理性这个工作，是值得推敲的。如果是上司需要下属去做的，那么我觉得作为经理人的角色，光给下属出问题，不给予必要的指导，欠妥；如果是自己想要研究，虽然这是不错的想法，但是，我的建议还是先从做好本职工作开始，有问题可以向上级领导请教。...
1、任绩效专员，公司开始试行绩效。
2、实际操作中，针对提交的考核表，通常也只能检查一下格式或者明显的错误，无法判断岗位指标设计是否合理。
二、分析&建议
1、职责权限的疑惑
乍看到这个问题的时候，心中产生了一个疑惑，为何作为一名专员，这么在意绩效指标与目标值的合理性？从案例现实来推测，既然公司设立绩效专员，那么至少上级会有绩效经理或者HR经理职务。绩效指标及目标值的合理性应当是经理级别需要掌握和判断的。
所以，从这个案例来说，绩效专员的职责中是否包含分析判断绩效指标及其目标值合理性这个工作，是值得推敲的。如果是上司需要下属去做的，那么我觉得作为经理人的角色，光给下属出问题，不给予必要的指导，欠妥；如果是自己想要研究，虽然这是不错的想法，但是，我的建议还是先从做好本职工作开始，有问题可以向上级领导请教。
2、如何审核绩效指标及目标值的合理性
（1）从各个部门业务着手——寻找绩效指标
要了解绩效指标及其目标值的合理性，先得从了解各个部门的业务开始。学习和了解各个部门的主要业务及其规定流程，从中寻找关键点，那么就可以知道部门选择绩效指标的重点。
举个例子来讲，对于财务部门来说，控制发票的准确率是十分重要的，因此，发票准确率可以作为财务部门的绩效指标之一。
（2）从历史数据分析——寻找目标值的依据之一
部门选择制定绩效指标的目标值，未必都是拍脑袋得出。
判断指标及目标值合理性的第二步，可以从分析历史数据开始。正常而言，绩效指标通常来说都有一定的规律，分析几年的绩效指标完成值，可以寻找历史数据规律，甚至可以找到对绩效指标的影响要素。因此，分析历史数据也可以推测当年度绩效指标可能完成的大致区间。
（3）从公司战略目标出发——寻找目标值的依据之二
对于一些业务部门而言，他们的业绩目标，与公司的战略目标和年度计划具有很强的相关性。所以，从公司的战略目标出发，了解其分摊规则，也可以基本推断指标的目标值。
譬如，公司当年度的销售计划，既为销售部门的业绩指标，各个销售团队、成员的业绩指标，多半为这个总目标的分摊。当然，这个目标值，通常往往高于历史数据的维度，因为公司要往更好的方向发展，老板总是会提出更高的要求的。
（4）带着疑问与上司/各部门负责人沟通——解惑与证实
正如我在前面第1部分所说的，绩效指标及其目标值，理应是HR经理或者绩效经理应当清楚掌握的，并且，应当对下属给予必要的指导。那么，当下属对绩效指标及其目标值存在疑惑的时候，也是可以主动找上司沟通的。分析取得什么样的结果？分析结果与各部门确定的指标是否吻合？带着问题去找上司，至少可以证明你是一个有主观能动性，能积极思考的人。当然，前提还是要确定一点，领导不是一个讨厌下属是“十万个为什么”、或者说“手很长”的人。如果我不幸言中，那么至少上司那里就不要开口了。
当然，各部门负责人那里，未必也不是没有沟通的机会。如果有些部门负责人日常关系还算不错的，那么也是可以“请教请教”的。当然，这也是得谨慎操作的。
1、审核绩效指标和目标值的合理性，严格来说这项工作本身不属于绩效专员的职责范围。如果真要是去了解，要么是被分配了不合理的任务及要求，要么是作为个人提高要求。然而，绩效本身是一个十分敏感的话题，无论何种原因需要审核其合理性，均需谨慎操作。
2、审核绩效指标及其目标值，可以从部门业务，可以从历史数据，也可以从公司整体战略和年度计划出发，多方考虑、互相印证，我们总能够从中获取到什么，这个过程本身也充满了乐趣。
3、遇到疑问，可以请教上司，也可以请教当事人（部门负责人），但无论如何，均应当小心为之，避免越权之嫌。
以上，个人观点，欢迎大家一起讨论交流。
收起全文小三角形
展开小三角形
&&审核绩效指标和目标值的合理性，应该是从事绩效管理工作者经常遇到的问题，这实际上也就是要求绩效管理工作者掌握提取绩效指标和设定指标目标值的方法和技巧，因为当你知道如何去做某件事情的时候，那么审核或管控该事情的过程和结果往往就不会成为一个难题。因此，笔者就从绩效指标提取和目标值设定方法的方面，简单地谈谈个人的几点看法。&&一、绩效指标应该来自何处？&&绩效指标应该来自何处？也就是说绩效指标应该从哪里提取出来或来源哪里？绩效指标一般可以分为三级，即公司级、部门级和岗位级，指标来源通常来源于以下五个方面：&&?来源于公司战略中的某个战略主题或目标分解，简称“战略目标”；&&?来源于公司业务流程中的关键点，简称“流程分解”...
& & 审核绩效指标和目标值的合理性，应该是从事绩效管理工作者经常遇到的问题，这实际上也就是要求绩效管理工作者掌握提取绩效指标和设定指标目标值的方法和技巧，因为当你知道如何去做某件事情的时候，那么审核或管控该事情的过程和结果往往就不会成为一个难题。因此，笔者就从绩效指标提取和目标值设定方法的方面，简单地谈谈个人的几点看法。
& & 一、绩效指标应该来自何处？
& & 绩效指标应该来自何处？也就是说绩效指标应该从哪里提取出来或来源哪里？绩效指标一般可以分为三级，即公司级、部门级和岗位级，指标来源通常来源于以下五个方面：
& & ? 来源于公司战略中的某个战略主题或目标分解，简称“战略目标”；
& & ? 来源于公司业务流程中的关键点，简称“流程分解”；
& & ? 来源于年度经营计划、季度/月度重点工作计划等，简称“重点工作”；
& & ? 来源于部门的职责分解或提取，简称“部门职责”；
& & ? 来源于岗位的职责分解或提取，简称“岗位职责”。
& &&同时要明白指标设立的目的，也就是要明白设立该指标所要达到的目的和意义，要明白为什么要制定和考核该绩效指标，或者反过来问“不考核该绩效指标可以吗？”。
& & 二、指标设定SMART原则
& & 指标设定通常需要遵循SMART原则，具体如下：
& & ? S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。
& & ? M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。
& &&? A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。
　 &? R代表相关性(Relevant)，指是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。
& & ? T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
& & 三、指标检验与筛选方法
& & 指标检验与筛选也是绩效指标制定过程一个很重要的环节。在初步提取了一些可选指标后，一般都需要进行指标检验或验证，筛选出最适合作为考核指标，可以从与战略目标一致性、可控性、可实施性、可信性、可衡量性、可低成本获得性及可理解性等8个维度进行检验和筛选。
& & 四、如何设定指标的目标值？
& & 指标的目标值是企业对未来绩效的期望，是绩效指标的衡量基准，通过设置绩效指标的目标值，可以推动企业的政策落实执行。目标值的设定一般由考核者、被考核及组织者协商确定。目标值一般需要结合公司战略、年度经营目标，并结合指标的历史数据（包括上阶段指标完成的情况、公司历史上最好情况，可有所提升）与被考核者的实际情况综合确定，同时也可参考行业的标杆数据，目标值设定的太低就会失去考核的意义，不要设定的过高也达不到激励的效果，目标值最好是“跳一跳，够得着”。如果没有历史数据，就需要预估一个数据，即使是一个模糊的数据，也比没有数据强，后续再根据实际情况进行不断调整。
& & 绩效指标目标值的确定要和公司经营计划保持一致，经营计划有规定的项目，一般不得低于经营计划规定的经营目标值，但是绩效指标目标值一般也不能超过经营计划目标值过多。经营计划没有规定的项目，目标值的设定要参考行业先进水平或由考核者、被考核及组织者协商确定，但公司目标值是底线。
& & 指标的目标值一般可设置三个指标目标值，如设置“最低目标值（简称‘最低值/下限值/零点值’）”、“基本目标值（简称‘基准值/标准值/目标值/基本值’）”和“挑战目标值（简称‘挑战值/最高值/上限值’）”等。其中：最低值是绩效指标达成结果的最低要求，实际值达不到最低值是不可容忍的，对应的考核得分应该为60分/0分或者其它分值，最低值一般可设定为基本值的80%/90%或者根据公司战略/年度目标、指标历史数据、行业标杆等实际情况确定一个数值；基准值是维持管理的基本水准，是指标期望的正常目标值，如指标实际值没有达到该值，说明指标的结果产生异常，实际值达到基本值考核得分应该为合格分数（如100分），如实际值不能达到基准值，则说明在对该绩效指标的管理上存在较大问题，需要进行检讨，并应提出改善对策，基准值设定应参考历史数据略微上调；挑战值是在基准值基础上所设定的挑战目标，是需要经过超常努力才有可能达到的目标值，挑战目标值一般可设定为基本值的120%或者根据公司实际情况确定的其它比例，达到或超过挑战者考核得分应该为指标得分上限最高分（如120分）。
PS.我的笔名：坚持飞翔的鱼（微信号：），三茅网专栏作家。个人专长：绩效管理、任职资格管理及薪酬管理。欢迎大家添加我的微信号，一起交流、相互学习、共同成长！
收起全文小三角形
展开小三角形
当大家都在谈绩效考核的时候，绩效考核在企业里营运而生，作为我们HR该如何管控各部门绩效指标及目标值的合理性呢？我想这不仅仅局限于“合理性”，我们更要去理清，啥叫合理性。其一，大同小异，而企业贵在“小异”上，这也就是企业与企业能否长久持久发展的源泉，对吧？因为绩效考核导向直接关乎整个企业价值导向，从某个意义上来讲考核使企业内部利益进行重新分配，因此，作为绩效专员，首先要能辨识出现阶段企业的价值观、战略规划及目标重点，此可作为共性的考核指标或是在个性的考核指标上进行量化。其二，绩效考核流程，绩效指标、达标值由各部门领导与下属协商确定，人力进行审核流程对吗？个人认为是没有错的，因为考核的主体本身就是部门，人力是全盘把控和监督及专业上的支撑，同时在关键点的把握上，仍需我们注意：一是各部门负责人是否真正吃透企业做绩效考核的目的、意思及要求呢？二是...
当大家都在谈绩效考核的时候，绩效考核在企业里营运而生，作为我们HR该如何管控各部门绩效指标及目标值的合理性呢？我想这不仅仅局限于“合理性”，我们更要去理清，啥叫合理性。
其一，大同小异，而企业贵在“小异”上，这也就是企业与企业能否长久持久发展的源泉，对吧？因为绩效考核导向直接关乎整个企业价值导向，从某个意义上来讲考核使企业内部利益进行重新分配，因此，作为绩效专员，首先要能辨识出现阶段企业的价值观、战略规划及目标重点，此可作为共性的考核指标或是在个性的考核指标上进行量化。
其二，绩效考核流程，绩效指标、达标值由各部门领导与下属协商确定，人力进行审核流程对吗？个人认为是没有错的，因为考核的主体本身就是部门，人力是全盘把控和监督及专业上的支撑，同时在关键点的把握上，仍需我们注意：一是各部门负责人是否真正吃透企业做绩效考核的目的、意思及要求呢？二是我们人力是否做好相应的基础工作，在舆论导向上绩效考核不仅仅是利于企业高效公平更利于个人成长业绩提升？三是具体指标的设置及提取的原则及要求是如何的，如何量化各指标呢？……此些问题非部门能否去引导的，更需要的是作为公司层面去把握，人力去践行的，只有把此类问题打通了，管道接好了，水放出来，自热是渠好水成。
其三，各部门绩效指标及目标值的合理性的管控，这就在于我们人力的沟通艺术了。每个部门每个人所站的立场不同，对自身在企业的目标不一样，若放任去自行设计，多彩多姿，五彩斑斓也是正常，而这过程需要我们有全局观及长远观及细节观，如题目所言的“根本无法判断岗位指标设计是否合理，目标值是否过高或过低”，这就是大家没有领悟到考核的量化，每一个指标考核要量化，目标值是要有历史积累的，而非凭空想象。考核，没有文中所言那么的简单，将复杂问题简单化是我们的思维方式，同时在具体问题详细化更是我们对问题的吃透，我们人力该真正诚心的与部门闲聊，聊出各部门存在的疑点难点及不合理点等等，对症下药，一一以我们的专业加美丽来处理协调。
& 想起一首歌“粉刷匠&我是一个粉刷匠，&粉刷本领强，&我要把那新房子， 刷得更漂亮， 刷完房子又刷墙， 刷子飞舞忙， 哎呀，我的小鼻子， 变呀变了样。”我们人力就是粉刷匠，是吗？我们要绩效考核这个大房子的基础打通，渠好水成！
收起全文小三角形
展开小三角形
&&&&看完题，感觉你有点矛盾，很纠结的样子！绩效指标、达标值你完全下放，由各部门领导与下属协商确定，你什么也没管，只负责审核，权力已经完全下放，然后还想管控各部门？而且“管”、“控”这样的想法，我觉得还不如“引导”更实用些！来说说我的观点：&&&一、不能大撒把，该管的都不管&&&绩效考核从开始制定，准备实施，一直到最后，就没有人资部可以放手不管的地方，绩效指标的制定，必须在人资部的指导下进行，各部门可以根据自己部门的实际情况进行调整，但这个调整也要经人资部的审批方可执行。否则，各部门自行协商确定，就会花样百出，轻则象你说的那样，无法判断，无法管控，重则，各部门互相攀比，敷衍了事，使绩效流于形式，最终名存实亡。***...
&&& 看完题，感觉你有点矛盾，很纠结的样子！绩效指标、达标值你完全下放，由各部门领导与下属协商确定，你什么也没管，只负责审核，权力已经完全下放，然后还想管控各部门？而且“管”、“控”这样的想法，我觉得还不如“引导”更实用些！来说说我的观点：
&&& 一、不能大撒把，该管的都不管
&&& 绩效考核从开始制定，准备实施，一直到最后，就没有人资部可以放手不管的地方，绩效指标的制定，必须在人资部的指导下进行，各部门可以根据自己部门的实际情况进行调整，但这个调整也要经人资部的审批方可执行。否则，各部门自行协商确定，就会花样百出，轻则象你说的那样，无法判断，无法管控，重则，各部门互相攀比，敷衍了事，使绩效流于形式，最终名存实亡。
&&&& 指标、达标值的设定，我们是授权，不是放权，我们要对部门的绩效考核方法进行指导，哪些是公司战略规划分解下来的指标，哪些是公司需要的指标，哪些是必须完成的指标，哪些指标必须量化，哪些指标可以部门领导主观控制，公司指导的各项指标的比例是多少。这些都是人资部要代表公司，给各部门进行指导，要在公司给的框架内，各部门根据自己的情况再行制定。这就像放风筝， 人资就是那根风筝线，各部门就是风筝，风筝能兜到更大的风，人资就要放线，管理权就要下放，给部门更多的权力，风筝没有风的时候，线就要收回，企业控制的线就要收紧，指导的项目就要更具体。但风筝刚起飞的时候，线一定是紧的！
&&& 二、你要沉得下去，对业务了解
&&& 人资不能只了解本岗位的专业知识，对其它岗位的业务也要了解。我认为人资绝不可以在办公室纸上谈兵，要深入一线，你才会知道指标为什么要这么设，当员工对绩效提出异议，你才能知道员工的提议是对是错，可否执行，能否改进。我非常喜欢西方的轮岗制度，每个人对各个岗位都有熟悉、了解，相互间的配合也更融洽。但这个轮岗制度到国内就变味了，在国外，轮换一个岗位要一到三年，而国内只需一到三个月，就算我中华儿女绝顶聪明，但有些过程你省略了，结果也就不同了。轮岗后的员工，对其它岗位一知半解，在管理上到引出了不少麻烦，有些年轻人，两三年的工作经验就走上了管理的岗位，然后就开始频繁的跳槽，找不到自己适合的岗位，就是这个原因。不具备那个能力，被抬到上面，下不来了，高不成，低不就。所以不要对岗位有偏见，不要觉得人资的岗位有啥特殊，不同。想做好、做透人资的岗位，就要深入一线，对业务了解。
&&& 三、调整
&&& 刚开始试行绩效，方案、方法不完善是很正常的，关键在怎么调整。如果你觉得对一指标一无所知，那就去了解业务，你一点不懂，就不配去指导人家怎么工作；如果你觉得指标设计的不合理，那就与部门负责人多沟通，公司的整体指标是如何分解的，部门负责人是什么意见，怎么设计更合理，更能达到公司的目标。如果你想管控指标，建议你收了这个想法，管控指标是部门负责人的事，指标的完成情况，是部门负责人的考核指标。你要做的是指导部门负责人合理的设计指标，不要超出绩效方案的框架。
收起全文小三角形
94325&位HR已学习本课
今日打卡奖励
相关课程推荐
其他学习总结
主题类别：
说说明明：
案例征集：基础人事问题
请详细描述您所在的公司背景：行业，人数，组织架构，企业文化等，目前面临的基础人事难题有哪些？（300-500字）
案例越详细，被采纳作为打卡话题的机会越高。
计划和总结
问题描述：
为了方便理解，请输入约300-500字详细阐述问题背景
您所提的问题同时还会发布到三茅【问答】栏目中，让更多的HR来解答您的提问}