→ 偏爱女员工的男领导该如何相处？
偏爱女员工的男领导该如何相处？
健康咨询描述：
公司有一位男领导，也许是因为家庭不幸福、不和谐，平时话不多，但喜欢招惹女员工，不管高矮胖瘦美丑，总是有事没事找她们聊天，打情骂俏，也出现了与女员工有不正当男女关系的传言，但他却不在乎，还好象怕别人不知道似的。相反的是，他对男员工都是爱理不理，没有好脸色，甚至对男客户也是如此。出现工作差误和问题，对待女员工都是和颜悦色，对待男员工就很凶，明显让人感到不平等、不公正。虽然现在招惹女员工的行为有所收敛，但对他特别偏爱的女员工还是百般袒护，不容别人有异议。（注:他对他老婆也很凶，从没好脸色！）
想得到怎样的帮助：请问心理老师，这样的人到底是怎样的心理状况呢？我作为公司一名男员工，该怎样与他相处呢，是否有好的办法，请指导，十分感谢！
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擅长: 妇产科疾病,还有心理疾病
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&&&&&&病情分析：&&&&&&他这样的症状是属于一种心里不平衡症状&&&&&&指导意见：&&&&&&可能是因为家庭不幸福，所以在异性身上寻找那种从家中无法得到的平安，所以你要睁只眼闭只眼比较好了
擅长: 各种心理疾病,四肢骨关节,偏瘫等病种康复治疗工作
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&&&&&&病情分析：&&&&&&你好，这样的男领导，本身的心理状态就没有摆正，但是这些仅仅是你看到的，以及听到的关于他的不好的言论，你自己不要多说什么。&&&&&&指导意见：&&&&&&既然他已经有了类似的行为出现，你也不要在这个方面表现出什么不满意的地方，人总是有偏爱的，只能说明他自己的为人处事不是很好，但是他的身上肯定还是有你们没有的优点的，所以，不要去看一个人的不好的地方，而是要去学习他的身上的优点。关于你描述的事情，睁一只眼闭一只眼就是了。 希望你幸福。
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使用微信扫码支付1元领导给员工安排的工作，员工提出不想干了。你是领导的话，你会怎么办
来自妈妈帮社区：
之前那个员工已经离职了。但是和现在这个关系比较好，居然也学她提出不想干某项工作。你有什么管理之道吗。我也有自省过，但是我觉得，自己在自省，如果下属没有认识到她的错的话，你在怎么做，在他们眼里你都是错的。宝妈，给我点建议，她提出不想干，我该怎么说呢
说实话，我也没有什么好办法，就是谈谈呗，看她是对工作安排有想法，还是压根就是对公司有想法。
如果只是对工作安排有意见，那也要看理由是否合理，是要求进步还是认为工作量过大，合理范围内可以调整的就做点调整，但基本原则是全体利益，不能为了她一个人去损害群体的工作积极性。
但要是为了加薪这么做的话，那就要看你的抉择和权限了，认为她值得加也可以，但是不应该鼓励这种以不做工作为要挟的加薪要求，别的人会有样学样的，后面更不好管理，不行就交给上级领导解决。
要是对公司有意见，那就更好解决了，她可以选择换工作，公司不可能将就她的。
会跟他说为什么安排他做，并让他说出不相干的原因。如果他执意不干，那就只好让人事来沟通解决了
让他去单独找你，问清楚不想干的原因。对症下药就行了，如果真的不想干了就也别强留。
我真的快奔溃了！现在用人好难哦!我会选择自己带头去做，没办法只能一步一步来！
让他去单独找你，问清楚不想干的原因。对症下药就行了，如果真的不想干了就也别强留。
我也是这样想的
都说不想干了还能说什么，如果是私下和我说有想法，那我还要聊一下，这样当众说，那就是不想干了，就和人事说，叫他签单离职呗。
现在又不是找不到人干活，这样的人就是不负责任，强留也不是什么好事。
会跟他说为什么安排他做，并让他说出不相干的原因。如果他执意不干，那就只好让人事来沟通解决了
她不是要辞职，只是给她分配的工作中一项她提出不想干了。难道员工还可以挑工作吗，你想干就干不想干就不干吗。我这人又不忍心对他们严厉。难道他们就可以这样对待我。
让他去单独找你，问清楚不想干的原因。对症下药就行了，如果真的不想干了就也别强留。
她不是要辞职，只是给她分配的工作中一项她提出不想干了。难道员工还可以挑工作吗，你想干就干不想干就不干吗。我这人又不忍心对他们严厉。难道他们就可以这样对待我。
都说不想干了还能说什么，如果是私下和我说有想法，那我还要聊一下，这样当众说，那就是不想干了，就和人事说，叫他签单离职呗。
现在又不是找不到人干活，这样的人就是不负责任，强留也不是什么好事。
总觉得现在当个领导真难，对他们好，他们觉得理所当然，对他们严厉了又觉得气氛不好。之前有个员工对于给她分配的工作提出完成不了，我已经很无奈，现在这个又提出不想干。真不知道90后的娃都是咋想的。
总觉得现在当个领导真难，对他们好，他们觉得理所当然，对他们严厉了又觉得气氛不好。之前有个员工对于给她分配的工作提出完成不了，我已经很无奈，现在这个又提出不想干。真不知道90后的娃都是咋想的。
一样，我们那些80后，和我同龄的也一样，这是人的问题，不是年龄段的问题，有时候我也反思一下是不是我有问题，但是我只有一个下属是这样，其他都没有，而且大家都不待见这个人，那我觉得还是她的毛病，不是我的问题，她这礼拜离职不来上班了，我感觉轻松多了，
一样，我们那些80后，和我同龄的也一样，这是人的问题，不是年龄段的问题，有时候我也反思一下是不是我有问题，但是我只有一个下属是这样，其他都没有，而且大家都不待见这个人，那我觉得还是她的毛病，不是我的问题，她这礼拜离职不来上班了，我感觉轻松多了，
之前那个员工已经离职了。但是和现在这个关系比较好，居然也学她提出不想干某项工作。你有什么管理之道吗。我也有自省过，但是我觉得，自己在自省，如果下属没有认识到她的错的话，你在怎么做，在他们眼里你都是错的。宝妈，给我点建议，她提出不想干，我该怎么说呢
之前那个员工已经离职了。但是和现在这个关系比较好，居然也学她提出不想干某项工作。你有什么管理之道吗。我也有自省过，但是我觉得，自己在自省，如果下属没有认识到她的错的话，你在怎么做，在他们眼里你都是错的。宝妈，给我点建议，她提出不想干，我该怎么说呢
记得我主任跟我说过，之前我的工作很简单，就单纯的接待，现在卫生也要我弄，他说了句：没办法，工作压力是大了点我们都知道，自己辛苦点，对你也有好处不是吗？加上领导直接看着的，没做好自己也难受。
她不是要辞职，只是给她分配的工作中一项她提出不想干了。难道员工还可以挑工作吗，你想干就干不想干就不干吗。我这人又不忍心对他们严厉。难道他们就可以这样对待我。
我是当员工的，我觉得这个就要看分配本身合理不塞！像之前我们主任就喊我写科室的简报（我们是每个人有自己的岗位、简报属于整个科室的工作），我就应下了，结果他们有题材也不给我说，害的每个月的任务总是完不成还赖我，我就不写了，直接扔还给他。所以不做也会有原因的，没谁会无理取闹。
深有体会，遇到这种下属真是让人头疼，我们单位人大部分都还挺好处的，就两个人难处，还都在我部门。说起来我就火大，不好好干活我直接换人，奶奶的
其一不会再给他安排任何事情。
其二有机会告诉总管自己这边需要人手，趁此机说明原因。
谢谢吉敏宝妈的耐心指点，没想到我这么笨的人，也能学会，谢谢你！赚多了，给你宝宝买衣服，
我昨天收获了31元，谢谢吉敏宝妈的耐心指点啊，我有点笨，以后还请你见谅，嘿嘿！
给力的吉敏宝妈。给力的工作，我2天收获73，嘿嘿，赚多了，请宝妈吃饭啊！
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沪B2- 沪ICP备号领导如何关注和参与初级员工培养
发布时间： 11:09:38
阅读(4032)
分类：职业素养
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领导如何关注和参与初级员工培养
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在规模较小的团队，团队领导有机会和所有新老员工进行定期交流。但随着团队规模越来越大，领导的大部分时间都和高级员工在一起，这时激励、鼓励、监督和发展初级员工就成为那些高级员工的责任。
初级员工，是处在职业发展的初级阶段的人，他们最需要的是学习和提高技能的机会。他们如何提高技能取决于2种机制：一是安排他们所做工作（以及负责项目哪一部分）的工作委派体系，二是在工作过程中他们所受监督的质量。
作为团队领导，虽然你无须亲力亲为地指导每位初级员工，但你必须保证这2种机制运转良好。因为这些初级员工，将可能成为公司未来的栋梁之材。
巧妙影响工作委派体系
在一些公司，每位高级员工都有权力从所有初级员工中挑选人员来帮自己工作，而在另外一些公司，初级员工往往一直为同一位高级员工工作，正式或非正式地成为他的下属。
在我们看来，一个比较好的模式是所有高级员工定期聚在一起，共同为初级职员安排工作，从而共同承担责任，表现得像一个团队。他们可以一起考虑如何在忙于工作、为重要客户提供最好的资源、传授工作经验、提高效率以及提高士气之间做出取舍。
即使在分工中没有正式规定团队领导这项工作任务，监控初级员工的工作委派模式也是其一项重要的非正规任务。为了了解目前状况，团队领导可以通过不定期视察高级员工的工作情况来施加影响。比如他可以这么说：&我发现这是你第6次让吉米做这类交易工作了，这能带来很多经济效益。但是我听说吉米渴望学习一些新东西。我不知道下一次你能不能让玛丽来做。我知道玛丽渴望和你共事并且她真的很负责任。她也希望你能欣赏她。如果你乐意这么做，就帮了团队的大忙，因为要不是这样他们可能会辞职，我们要降低这种风险。这件事你能帮我吗？&
只要做得巧妙些，团队领导能够对工作委派模式产生显著的影响，这样也会对团队的活力、士气和员工留用产生影响。
积极参与工作监督体系
根据一项全球性统计研究，良好的工作监督是公司成功最重要的决定性因素之一。但对团队领导来说，确保工作监督行之有效却是个比较困难的问题，因为很多团队没有事先就工作监督的恰当标准达成一致。在很多公司，这个工作由每个高级员工自己做主，项目负责人可以用他们喜欢的方式进行。
跟我们前面一直建议的一样，让你团队所有高级员工参与制定标准而不是把标准强加给他们是明智的做法。你应该询问一下，在他们看来合适的工作监督标准是什么。
下面是我们建议采用的一些标准，我们认为应该满足负责处理事务的初级员工的这些要求：安排给他们任务时，他们完全理解对他们的要求是什么；当他们需要寻找某些问题的答案时能够获得帮助；在纠正他们的错误时，要采取建设性的方式；给他们良好的培训以帮助他们提高绩效；积极鼓励他们为改进工作提出新方法和建议；他们的工作可以很好地发挥他们的知识和能力；他们从事的项目有助于他们的学习和成长；他们的工作有趣而富有挑战性。
如果你不能让你的高级员工同意履行这些责任，那么让他们回顾他们还是初级员工时的情况。问问他们在还是初级员工时希望别人怎么对待他们！
你们讨论的结果可能跟上面不一样（条目可能更少些），这没关系。你的任务是让他们意识到在做监督工作时必须考虑和执行这些行为标准。
经过这次讨论，团队领导应该监督下属在这方面的表现，不管是用正式还是非正式的方法。正式的方法是让负责每一个项目的工作人员填一个调查表，评估他们的工作经历，然后这些调查表将回收到主管手中。
Hodgson Russ律师事务所的管理者卡尔。克里斯托夫以自己所在律所为例：&年轻的专业人员很希望组织和领导为他们提供反馈渠道。在会议召开之前，我们用调查问卷的方式并设计其他方式来让年轻人尽情地表达出自己的观点，在会议上即使是我的一些很有怀疑精神的合伙人也会对此感到惊喜。年轻的助手（初级专业人员）希望他们的公司有兴趣培养他们。&
不过，如果团队领导愿意体察下情，在咖啡厅逛逛，或者在饮水机旁与员工聊聊天，就可能没必要用这么正式的方法。通常，对一个活跃的团队领导来说不难发现哪些高级同事这个工作哪些做得好，哪些做得不好。关键是团队领导愿不愿意去发现。
例如，他可以到一个高级员工的办公室拜访一下，关好门，说这样的话：&理查德，这是我们两个人的秘密，我希望跟你说我听到的一些事情。我跟初级员工谈过了，坦率地说他们很喜欢为你工作。但他们说你对你希望他们做什么表达得不够清楚，你给的反馈太少。我不知道情况是不是真的是这样，但是连我们最好的初级员工也不愿做你的项目就说明有问题。这有些可悲，因为你是如此有经验，并且你的客户应该由我们最好的员工提供服务。你能不能从你的角度告诉我发生什么了？我能帮你什么吗？&
当然，这个方法不是每次都奏效。但是如果团队领导在需要时都进行这样的谈话，人们最终会明白需要遵守规定。团队领导不必威吓、强制别人，作为团队的一种约束，不断提醒人们遵守你们（共同）为自己制定的标准，这样会很有效。
&在团队这个大环境下，在合作过程中要灌输如何做业务的正确价值观。每个合伙人都做一些监督工作，&Bevan Ashford律师事务所的尼克。贾勒特说，&这是公司内合伙人价值的一部分。&
建立顾问体系
一个很好的主意就是建立一个体系，让团队每个人都有一个顾问。
你可以监督你的资深员工，但是反过来，他们必须至少是1个或几个初级专业人员的顾问。顾问的职责不是作为他们所指导的那些人的保护人，而是作为过来人提供职业指导，当别人出现困难时给予帮助。
瑞士信贷第一波士顿投资银行最受人敬佩的团队领导是贝约。欧根里西，他是投资银行部能源动力团队的头。团队的首席运营官艾琳。厄本讲了这样一个故事：&欧根里西为顾问们制定了一套工作委派体系，把管理主任和（更低级些的）不由他们直接领导的副手进行配对。期望顾问们建立一种相互信任和沟通良好的关系。欧根里西的一条非同寻常的守则是，如果下属没有受到预先警告而辞职不干，顾问们要受到罚款处罚&&通常是要他们掏个人腰包。问题不在于辞职本身而在于成员之间缺乏交流。如果交流太少，顾问不能理解和帮助下属解决遇到的问题，那么他们一定没有做好工作。&
&这个体系取得了巨大成功。顾问制度使我们团队脱颖而出，甚至我们的一些怀疑者都对此非常赞赏。我们相信每个人都有能力指导别人；关键是要合理匹配。& 厄本说。
良好的顾问制度必须包括2条规定：&每个人都必须是顾问&以及&为每个人指派一个顾问&。这样的顾问体系有很多优点。首先，你的初级员工会从中获益，因为在遇到困难时他们可以求助于顾问。其次，可以节省你的时间。一个健全的顾问制度意味着你不必自己1个人来做培训工作。第3，你的同事可以在做顾问时学到很多东西，能帮助他们学习处理人际、社会关系和情绪问题的技巧，这些技巧有助于他们的专业工作。最后但是很重要的一个好处是，顾问制度可以让你培养在团队规模扩大时所需的后继者或者新的下级团队领导。
&
Communications公司的总裁弗朗辛。埃德尔曼告诉我们：&我原来的顾问是个聪明和富有爱心的人，专业水平很高，人品也无可指摘。虽然他对待雇员公正而又宽宏大量，却不能提高团队的凝聚力。他和团队成员之间不进行交流。所以当一个雇员得到一份更好的工作时他们会义无返顾地离开公司。我则每天花20分钟以上的时间和我的员工们谈话，不仅谈工作也谈他们自己；最近过得如何，孩子怎么样，周末怎么安排等等。他们了解我、我的家人甚至知道我养着一条狗。但是更重要的是，我了解他们，他们的兴趣、愿望、志向和期望。&
埃德尔曼的做法很有建设性。在其公司所处行业，Communications一直拥有最低的流失率。&在我看来，这有利于建立一个更稳定、更有凝聚力和合作精神的工作环境。& 埃德尔曼说。埃德尔曼的故事包含这样一个道理：指导不只是团队领导的工作。通过扮演合适的角色，团队领导可以提高对于整个团队的指导水平&&并且效果显著。
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中国著名资本运营专家；
对外经济贸易大学中国资本运营研究中心主任、教授;
中科招商投资管理集团执行副总裁;
中国人民大学经济学博士;
厦门大学工商管理学博士后;
北京大学总裁班授课教授;
清华大学EMBA班授课教授;
中国人民大学客座教授。
资本运营，财务管理，战略与商业模式实战派专家；是国内第一位提出企业财富管理理论的学者。研究领域：资本运营、财务管理、战略与商业模式、企业跨国经营、国际经济、国际金融。已成功为上百家企业提供培训、咨询和投融资服务。
二十年的企业管理和资本运营实战经验，常年在清华大学、北京大学、中国人民大学等知名学府EMBA班、总裁班讲授解密企业财富密码系列课程，如今已有数万名企业家亲临课堂，理论联系实际、深入浅出的授课方式和风趣幽默语言风格备受学员好评。在中国培训趋势论坛荣获“2012前沿金坛奖——年度杰出资本运营导师奖”，并在前沿讲座录制的《解密企业财富密码——商业密码、管理密码、资本密码》第一部分已于日起陆续在全国118家地方电视台播出；第二部分已于2012年3月份陆续在全国118家地方电视台播出课程，光盘已于2012年7月在各大新华书店和机场书店公开发行。同时，在赢家大讲堂录制的节目《探寻企业财富奥秘—如何利用管理、商业模式及资本运营手段裂变企业价值》（12集）已于5月份在全国70多家电视台播出。
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