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物业管理企业成本特征及控制要点
来源:中国会计网
　　物业管理企业的毛利率普遍较低，大多数物业管理企业尚处于亏损状态。这样控制成本成为物管企业内部管理的重中之重。 那么，物业管理企业核算方面，有哪些特征呢？其控制的要点是什么呢？针对这两个问题，本文展开讨论。
　　一、物业管理企业成本特征
　　物业管理企业的主要工作，是根据物业服务合同的约定，对房屋及配套的设施、设备和相关场地进行维修、养护、管理，维护相关区域内的环境卫生和秩序。从其工作性质来看，物业管理企业的工作具有空间分散、时间连续、内容复杂等特点。因此，其成本具有点多、面广、线长及难管四个特征。
　　1、物业管理企业的成本形成点多（点多） & & &物业管理企业的成本可分为管理成本、服务成本、经营成本。其中管理成本是对小区房屋及配套的设施设备和相关场地进行维修、养护、管理所发生的成本，如小区设施设备的维修等；服务成本是在为业主服务过程中发生的成本，如：维护小区治安、进行消防检查，保障小区安宁、安静等过程中发生的成本；经营成本是物业管理企业在开展社区经济过程中所发生的成本，如经营小区会所、经营公共设施等。
　　因此，在物业管理企业，每个部门、每个管理处、每个环节、每个岗位、甚至每个个人均能成为成本形成点。
　　2、在地域上分布面广（面广）
　　物业管理企业为了发展，为了取得规模效益，总是不断地争地盘、抢市场，规模越做越大，地盘越争越多，市场也越来越大，物业的分布面也越来越广，从而使物业管理成本的发生面也越来越广。
　　3、成本监控线长（线长）
　　由于工作从空间上需要延伸到所管物业的每个角落，从时间上需要延伸到所管物业的每个时点，所以导致物业管理企业的管理层次多，进而使大部分成本发生点和相应成本监控点之间相隔较长，从而形成较长的成本监控线。
　　4、成本监管难度大（管难）
　　上述特点，导致物业管理企业的成本监管难。具体表现为：难统一模式、难统一标准、难统一核算。
　　因为不同物业往往类型不一、大小不一、新旧不一、特点不一、业主的要求不一、收费模式不一、收费标准不一，不同物业面临的市场环境、社会环境也差异很大，导致物业管理企业很难用统一的成本管理模式、统一的成本管理标准和统一的核算要求管理所有管理处（项目中心）。因此，物业管理企业的成本管理难。
　　二、如何加强成本控制
　　物业管理企业在发展的同时，还需要做好另外一个重要任务，即如何加强成本控制。成本管理贯穿企业管理的全过程，企业需要做到事前有目标、事中有控制、事后有考核，予以全过程控制；同时还要根据现代企业管理制度的要求，树立全新的成本管理理念，明晰物业管理企业产权，保证物业管理资产的独立运作，让物业管理企业真正的成为市场主体，独立运作，实现自我发展。
　　因此，物业管理企业的成本构成主要包括： 房屋设备的维修保养费用、员工的薪酬成本、能源消耗费、行政费用以及其它各种管理费用。落实到成本控制层面，需要物业管理企业做到以下五条：
　　1、推进低成本扩展，发挥规模优势
　　中小物管企业在激烈的市场竞争中，只有本着努力做大做强，不断推进低成本扩展，才能在市场中立稳脚根，得以持续发。这里所谓的低成本扩张是指由一个管理成熟的大型小区向周边几个小区辐射管理，实现管理人员的共享，从而大大降低成本。 企业要实现企业的低成本扩张，要做到以下两方面：
　　（1）各管理处用人定编定岗
　　物业管理企业可以根据所管理小区的面积和小区的实际情况来进行人员定编定岗，对于有些技术含量不高的工作岗位，可以实行一人多岗。这样既有利于工作开展，又可以减少人员定编。比如，把小区内勤的工作岗位设在管理处的服务中心，这样不仅可以负责管理处内部业主档案和财务收支管理、公司往来文件处理，还可以负责业主接待工作，因为其对业主档案的熟悉度较高，所以在处理业主投诉问题时可以实行人性化管理，减少矛盾冲突。
　　（2）通过科技手段来降低人工成本
　　众所周知，写字楼、智能化小区的层出不穷使物业管理对技术化、知识化的要求越来越高。同时，对人员的管理就成为控制成本的重要部分。但是，现阶段物业行业属劳动密集型行业，高年龄，低学历依然在物业人员中占有很大的比例。我们到底是需要年龄大，文化程度低，但技术熟练的员工？还是需要年纪轻，文化程度高的员工？&战略成本&给我们的答案是：前者可以使企业在短期内降低人工成本，而后者则可以为企业获得长期的成本优势。具体的决策，应根据各企业状况的不同作出具体选择。
　　2、加强成本的控制
　　物业管理公司的性质决定，物业管理公司成本费用主要是人力资源成本费用支出。其中占的比例最大的主要是基层服务人员的工资，包括保安、保洁等人员的工资。因地制宜、合理有效地设置公司职能部门，科学、合理地使用人力资本是降低物业管理公司成本切实有效的方法和手段。从劳动生产率的角度来衡量，物业服务管理的全过程有90%的工作量是在管理处完成的。因此，物业管理企业职能部门的设置应以精干、高效为宜，部门越少、人员越精越好。机构庞大、人员冗杂是极大的资源浪费，不但增加了成本，还增加了内耗，降低了管理效益。
　　3、加强维修保养费用控制
　　维修费用包括公共部位维修费用和日常维修费用，在物业管理公司的成本中占很大比重。若在物业管理中控制了维修费用就可能在很大程度上控制了物业管理费的支出，维修工作的好坏也直接影响到物业管理的水平。因此，在物业管理的工作中对维修费用要做到最恰当的控制。物业管理公司应要求各管理处认真编制维修费用的全年预算，同时建立和完善维修费用审批制度。
　　（1）签订定期合同 & & & &与优质服务、价格合理、讲信誉的维修公司签订定期合同，不但服务质量可得到保证，还可得到价格上的优惠。
　　（2）采用竞争招标方式
　　对大项目的维修要实行竞争招标，通过维修单位提供的服务、价格的比较，挑选出合适的单位来为公司服务，尽量把费用控制到最好的水平。
　　（3）把握好维修时间
　　平时注意小修理，别让机器超负荷运转后才修理。
　　（4）做好维修行业的信息调查和信息收集
　　只有及时掌握市场的价格信息、技术信息，才有办法决定是自修还是外修。比如，对于小修、中修工程，可以由公司各管理处的工程维修人员来组织完成。
　　4、能源消耗控制
　　在物业管理行业中应该加强节约意识，这里的节约指的是人力、物力的节约。在日常工作中要杜绝浪费和贪污，把好容易出问题的环节，如耗材、水电费等。可以通过对水、电的测算来防止公共设施设备的露、冒、滴、漏等情况发生，更换声光控开关、改进线路等办法来节约水、电；充分挖掘公司内部的节约潜力，做到处处精打细算，增收节支，把浪费、损失消灭在事前，防患于未然；对一线员工进行培训，建立企业职工节约意识。
　　5、加强成本考核，建立激励约束机制
　　物业管理企业，对各管理处的成本指标考核要贯彻严肃认真的原则，按规定对各管理处进行考核，敢于动真碰硬，才能使各管理处意识到成本控制的责任和重要性，这是调动管理人员的积极性，完成目标成本的保证。
　　为保证全年目标成本的实现，财务部对各管理处实行定期考核，同时各管理处对职工个人实行定期考核，并通过成本管理责任制考核，使各管理处的预算成本执行情况与单位、个人利益结合起来。还要把对各管理处领导的考核任免同加强成本管理结合起来，充分发挥机制的约束和激励作用，从而推进物业公司成本管理水平的不断提升。
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　　武江长江轮船公司所属的武汉长航物业公司，6月3日进驻长航集团办公大楼开始实施物业管理，这是该公司承接的第一座写字楼物业管理项目，它标志着该公司的发展迈上了一个新的台阶，值得祝贺。面对企业刚性成本上升的不可控性与物业收费标准的相对固定性，企业不可能随时将涨价成本转嫁给业主，因此，降低运营成本是企业参与竞争的有效办法。具体讲就&三降一改一提高& 。
　　降低维修成本。设备在其寿命周期内发生故障的情况，有如下三类情况。初期：此时设备的故障率运行在准许故障率之下。在这一阶段，应着重提高设备维护服务人员对故障的检测诊断能力和修理能力，加强对材料备品的管理。中期：设备维护人员要了解设备中寿命最短的零部件，并经常加以关注；要了解设备中最重要最昂贵的零部件，编制管理档案和应急处理预案；还要了解设备在设计、安装等方面的缺陷，找出隐患并加以解决，尽快降低设备的初始故障率使其进入稳定运行状态。晚期：这时设备或系统已接近各自的寿命期，由于零部件的磨损故障率将上升，但能在磨耗故障期之前将部分零部件更新就可以降低故障率，减少维修材料的更大消耗。
　　降低能源成本。节能降耗在物业管理企业主要体现在电和水两个方面：使用节能用具，降低能耗成本。公共用电是物业企业管理成本费用支出的大项。公共用电的节能重点应放在24小时用电照明的地方，主要方法采用节能灯具降低能耗。我们曾用电表对节能灯具和普通灯具做过实际比较测量，40W的节能灯具比普通灯具每天节约0.25度电，减去节能灯具高于普通灯具的成本支出，每年每盏灯可以节支62元。增设垃圾箱，降低能耗成本。电梯是公共用电的耗电大户，我们现在很多物业企业为了节约清洁费用的支出成本，在楼层内不设垃圾箱，殊不知这样做的结果是带来了用电成本的增加，例如一层楼有6户住户，每天平均倒垃圾最低次数为1.5次，楼高15层电梯平均运行一次（一上一下）为30秒钟，以耗电量每小时25KW的电梯计算，运行一秒钟耗电量0.0035度电，60秒钟耗电0.16元。一栋住户90户的高层住宅楼，按每2户同一时间丢垃圾，电梯每天要为住户丢垃圾多运行耗电：45户&1.5次&0.16元&365天=3942元，这是最保守的计算。而在每层楼设垃圾箱的成本是：每层楼设1个密封垃圾箱，每个垃圾箱投资50元（1&2层不设垃圾箱），垃圾袋每个0.22元，每天更换一次，第一年费用支出为：0.22元&13层365天=1043.9元。除此之外，针对波峰波谷调整电梯运行数量，也不失为降低用电成本的好办法。公共用水虽然不是物业企管理费用支出的大项，但仍有挖潜的空间，主要方法有两项：一是使用节水用具，降低水费支出额度，二是加强检查维修，减少不必要的水费支出。
　　降低人工成本。这里指的不是简单的减人降薪，具体有如下几方面思考。适应形势变化，使用大龄员工。发挥&4050&人员和退休人员就业的积极性，将他们安排在适当的工作岗位，能够降低企业的运行成本。目前，伴随着人员各项保险缴费基数的不断提高，这已成为企业的一项繁重负担，启用退休人员则不用为其缴纳社会保险，必将降低企业的运行成本。调整用人结构，细分工作岗位。改革保安人员的管理体制，细分任务将诸如门岗类较为重要且关系到企业形象的岗位的薪酬标准与负责流动巡逻以及值守监控设备的保安人员的薪酬标准要区别对待，对后一部分人员可以主要招聘&4050人员&人员来承担。另外，还可聘用部分计时工，以进一步降低人工成本。校企挂钩，各取所需。与各大专院校合作建立人才实习基地，目前，开设物业管理专业的大专院校每年都有许多学生需要到各企业实习，他们的工资标准要低于与公司签订劳动合同的员工，而且不用缴纳保险，因此，使用处于实习期的大学生的成本相对要低很多，同时，通过阶段性考察从中筛选表现优秀、具有良好潜质的实习生储备在公司人才库内，待招聘时优先录用。
　　改善企业运行流程。围绕着不断降低物业企业运营成本这一课题，企业必须不断的改善企业运行流程并保证改善后的流程的健康运行。持续优化改善运行流程。 一方面，企业内外部环境（要素）的不断变化，另一方面，流程制度本身也存在一些缺陷，例如，同样是一家物业管理企业在写字楼的运行流程就不能简单地套用到商住楼去，多层商住楼的运行流程就不能简单的套用到高层项目上来。流程制度的定制过程是一个PDCA闭环循环管理过程。防止流程制度本身缺乏持续改进的机制的情况出现。一些物业企业的流程制度自发布之日起就是一成不变的，管理墨守成规、服务难以提升，不是企业流程制度管理部门不想变，而是流程制度自身就缺乏持续改进的机制。确保运行流程的全面落实。在运行流程得到改善之后保证其健康运行显得尤为重要。企业必须要求自己的员工无论管理体系的合理与否都必须无条件地严格执行，管理层面也必须按流程执行而没有任何例外，领导应作为领头羊而不是牧羊人的角色。物业企业流程制度定制中，应强调流程制度的权威性，只有将流程制度内化于心，外化于行，让从领导到员工的团队养成忠实于流程制度的习惯，让执行文化充分渗透，只有这样物业服务企业才能形成优秀的流程制度体系和持续长青的生命力。
　　提高服务水平。前面讲的是节支，这里主要强调增收问题既如何按时足额收回物业管理费问题。物业管理一直是投诉较多、纠纷不断的行业，如果服务质量差，服务不到位，业主就会不满意，物业管理服务费就很难收上来，费用收不上来就会影响服务质量，这样就会形成恶性循环。所以作为物业管理企业，应该努力提高物业服务水平，培训一支优秀的服务团队。优秀的服务团队应该从员工的素质抓起。可以通过培训等手段进一步提高员工各个方面的素质与能力。通过培训，解决员工的仪表、礼貌用语以及与业主沟通的能力问题，进而增强员工的服务意识，不断满足业主需求。随着物业管理覆盖面的扩大、行业的规范发展，居住者对物业管理的服务要求越来越高，项目越来越多，期望值越来越大。作为物业管理企业，在满足业主们现实需求的基础上，要有针对性地让业主了解物业管理公司服务的过程和效果，包括安全防范及秩序维护，房屋及公共设备设施的维修、保养、管理及环境的清洁、绿地的养护管理和客户服务等内容。只有用个性化服务，才能赢得属于自己的市场。服务无小事。实践告诉我们，&服务&是一把双刃剑：一方面，用心的服务会使企业赢得客户的依赖，促进企业的发展；另一方面，随意的服务则使客户失去对企业的依赖，甚至完全有可能葬送企业的前程。只有不断提升优质服务水平，才能增强居住者对服务工作的信任感；才能使企业的经营管理在良性循环的轨道上运行，并进一步促进行业的健康发展并创造出更大的经济效益和社会效益。&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&}