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CEO继任难题
　　与国外日趋成熟、因时而变的CEO更迭机制相比，中国企业CEO继任问题似乎一直在原地徘徊、难以突破。市场和行政的博弈，外部经理人市场和内部制度的欠缺，使得中国CEO更迭与企业效率之间的关系变得模糊且不确定。
　　改革与发展经年的中国必须明白，在现有资源环境与要素约束条件下，持续经济增长面临社会和经济转型的双重挑战。转型就要创新，创新必须变革。如何痛下决心，进行顶层设计再次释放制度红利？如何进一步激发企业深层次活力，提高市场经济的运行效率？中国CEO的选聘更替是一个知微见著的窗口。
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赛马与空降：CEO继任孰优孰劣
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确定CEO人选至少有三种方式：（1）直接继任：早已确定的、继任人中的首选。（2）间接内部继任：从“赛马”般的多轮内部竞争中脱颖而出。（3）外部继任：继任CEO来自公司外部。　　我们的研究发现，对于绩效优秀的企业，理想的CEO继任方式依次是：直接继任、间接内部继任以及外部继任。相反地一家绩效差的企业在继任方式上更多的采用外部继任，寄望于外部的人选能给企业带来变革。　　空降兵的尴尬施乐公司的两个继任案例十分有趣。理查德·托曼是外部聘来的CEO，接替保罗·阿莱尔的职位。在担任最高职位仅13个月后，托曼在2000年5月被解雇。安妮·马尔卡希，施乐公司一个备受欢迎的、有着24年工龄的元老被任命为总裁兼COO。　　2001年8月，她成为了CEO，2002年1月成为董事长。在她任CEO之前，施乐处在破产的边缘。然而，马尔卡希却把公从死亡边缘拯救了回来。当时，施乐公司最大的债权企业的老板告诉她，要拯救施乐，必须彻底改变文化，马尔卡希回复说：“我就是文化。如果我没能把我的文化带给企业，就说明我没法胜任这个工作。”　　人们通常都认为，外部引进的CEO能在企业遇到重大挑战时扭转乾坤。然而，外部人对企业特定的流程、文化和核心竞争力并不熟悉，他们倾向于忽略甚至去挑战企业现有的能力，还可能面对来自内部管理层的抵触。在很多情况下，当外部人员被引进时，企业中的优秀人员开始有跳槽的打算，或者最终成为反抗和不配合者。例如，惠普公司的几个老前辈对外部引入的卡莉·菲奥莉娜的决策和战略不满，常常向董事会抱怨，其中有些人甚至离开了公司。这些负面反应可能对菲奥莉娜最终的离开起到了决定性作用。　　“赛马”的痛苦同时，企业也应该避免“赛马”似的CEO继任，因为这会使得可能的继任者不能像明确的继任者那样获得培养期内的学习机会，而且通常在担任CEO的开始无法建立权力基础，其权威可能会受到其他竞争者的挑战。更重要的是，一旦继任变成了“赛马”，那些没有获得CEO职位的内部竞争者将认为自己“比赛失败”了。以通用电气为例，在宣布伊梅尔特接任韦尔奇的5个工作日后，纳德利就离开了，成为家得宝公司的CEO；麦克纳尼则成为3M公司的CEO。虽然竞争在公司继任过程中是不可避免的，但漫长而面向公众的“赛马”将带来痛苦。　　直接继任是“CEO学校”　　在直接继任中，培养期能让继任者学习了解内外部权变，企业有机会在继任事件上作出更正确的选择，促进继任后的绩效。因此，培养期类似培养CEO的学校。如果没有培养期，教育的过程将在继任之后发生，给企业带来更高的成本。　　一些公司在培养有确定权的继承人方面有一套流程。比如在麦当劳，当吉姆·坎塔卢波接任CEO职位时，他确定查理·贝尔作为继任者。当坎塔卢波因心脏病意外去世后，贝尔迅速被推上CEO的位置，而他又确定了吉姆·斯金纳为继任者。上任7个月后，贝尔因结肠癌卸任，斯金纳坐在了最高职位上。尽管刚刚上任，斯金纳也确定了迈克尔·罗伯茨为继任人选。　　在麦当劳的案例中，有确定权的继任者帮助麦当劳避免了在短时间内频繁更换高层可能带来的危机。　　另外的一个例子来自沃尔玛，大卫·格拉斯1984年加入沃尔玛，被提拔为总裁兼首席运营官，并成为创始人山姆·沃尔顿的确定继承人。格拉斯在1988年获得CEO的职位，从此给沃尔玛带来了连续12年增长和全球扩张。在2000年退休时，他被他的确定继任者李·斯科特接任。斯科特20年前加入沃尔玛，被任命为首席运营官兼副总裁，并准备将来继任CEO职位。沃尔玛始终提早培养下一任CEO，在领导力需要转移时，一直都没有出过任何差错。　　外部CEO能更好的扭转糟糕绩效吗？我们的研究结果表明，外部继任者与间接内部继任者在继任后对绩效的影响上并无太大区别。外部继任者通常比较崇尚变革，然而这并不能得出“变革就能提升继任后的企业绩效”这一结论来。因为外部继任者相对缺乏所在企业特定的知识，很难去设计并实施战略变革。另外，外部继任的CEO通常对企业有破坏作用，很难获得企业其他高层的支持。　　以卡马特的一系列外部CEO继任为例。1995年，卡马特公司的董事会在股东的强大压力下解雇了公司的CEO、元老级人物约瑟夫·安东尼尼，并从外部引入了弗洛伊德·霍尔。霍尔曾在目标公司和友联酒店担任高层。股票市场因为霍尔的到来开始振奋，但好景不长，不久股票又开始一落千丈。2000年，霍尔被另外的一位外部人员查尔斯·康纳威所替代。两年后，这个公司就倒闭了。　　然而，在行业不稳定性高的情况下，外部继任者比间接内部继任者能带来更好的绩效。原因可能是，不稳定的行业环境中需要引入新鲜的竞争力。在这些前提下，外部继任者新鲜的战略手段所带来的好处，要比它为企业带来的不稳定因素更大。以伊斯曼·柯达公司的继任为例，柯达的行业市场从卤化银胶卷迅速转移到数字技术上，而胶卷作为柯达的核心业务，在2005年的美国市场下滑了30%，全球市场下滑了20%。原CEO丹尼尔·卡普是一个有35年工龄的老员工，虽然他发现了来自数字技术的威胁，但行动得太慢太晚了。他的继任者安东尼奥·佩雷斯曾是惠普负责消费数字影像业务的明星高管，卡普承认：“我们需要一个数字化的领导带领我们进行这次转变。”　　新任CEO开门“七件事”　　未来是光明的，但道路是艰辛的。新任CEO不妨从遵循以下七条行动纲要。　　重新开始 现在正是重新设立期望值的时候，包括业务将如何运作、如何决策以及员工如何履行责任。应该尽早考虑，企业架构和运营模式的重新设计是否能够优化信息流，从而调整决策或者提高生产力，因为大规模变革在实施企业变革的第一年较容易落实。　　确定优先次序 上任伊始，新任CEO应当设置三个或者四个议程项目，确立未来两三年的战略方向。评估可以归结为两个主要问题：一、这项业务是否围绕了公司未来价值的核心？二、这项业务是否能够为投资者提供高于其他领域的投资回报？CEO们必须规划行业的未来结构并制定方案，确保企业在经济复苏时保持最佳的竞争力。新任CEO还应该避免仓促决策。往往需要给予下属更多的授权而不是事后劝告。　　重组团队在上任前60天，CEO需要确定哪些高管将被淘汰，即使尚未确定继任者。因为如果人事安排尚未确定，变革就很难有效推进。那些迟早要替换的事业部门负责人或职能部门领导人，则应尽早更换。一旦确定了高管团队，便可以着手根据拟订议程调整团队架构。管理团队的联合问责制能够减少高管们各自为政的行为。　　有所为有所不为 每个员工都需要CEO花时间关注，然而几乎没有CEO能够做到这一点，他们80%的时间是在召开会议、访问客户和参加象征性的礼仪活动，只有15%的时间伏案工作。那些从来没有担任过首席执行官的CEO们对于转型为公众人物很不适应，因此必须懂得有所为，有所不为。　　聆听市场的声音 一位石油零售企业新上任的CEO开玩笑说：“在我访问过的每家加油站都可以闻到新刷油漆的味道。”可见，新上任CEO所看到的一切都是经过粉饰的。新任CEO应该花时间与客户打交道，因为客户能够坦率直言。同样，新任CEO应该拜访主要的供应商和合作伙伴，积极主动地与金融界沟通。投资者、银行、财务分析师等可以帮助CEO们认识到资本市场对于企业的见解和观点。　　充分了解企业 这尤其适用于空降CEO，但许多内部晋升的CEO对于业务和关键价值驱动因素也有所不知。在最初几个月，新任CEO可以充分利用内部权威资源并寻求外部行业专家的帮助。内部提拔上来的新任CEO往往急于在会议讨论中发表观点，没有充分认识到他们的观点将成为公司战略。所以在讨论中，应该积极聆听并征求他人的意见。　　董事会的参与 首次担任CEO，需要了解董事会的期望值。新任CEO应该在合适的时间和地点与每位董事会成员进行一对一的会谈，这样能够更加有效地获得真知灼见。与其要求董事会批准已经决定的方案，不如提出问题并征求董事会的意见，寻求可能的解决方案。如果董事会更加了解企业业绩的驱动因素，他们就会更加支持CEO的决策。所以许多CEO邀请董事会成员参加投资者会议或分析师电话会议。
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中国CEO继任何去何从
　　文/本刊记者
　　董事会的核心要务是选对人、用活人、管好人，也只有董事会的特殊地位和科学架构才能够对CEO继任者的选聘和继任时机作出科学的决策
　　对一家企业来说，CEO更替无疑是件展示其企业政治文明的大事。很遗憾的是，在中国的企业环境里，尽管改革已过经年，这个话题依旧沉重、神秘，充满忌讳甚至暗藏刀光剑影，体现出原始、野性与充满血腥味的政治生态，与全球化时代的制度文明相去甚远。
　　实际上，在中国CEO继任甚至都难以称得上是个话题，因为严格地说来，《公司法》中不存在CEO的说法。中国国企中只存在总经理或者总裁，实际运营中，也并不存在CEO适应的环境，董事长和董事会承担了CEO的很大一部分职责，有专家因此认为，在这个基础上谈论CEO的话题是不严肃甚至有些荒谬的。
　　一个金字塔高端的话题由此回到最原始的基点：CEO究竟是什么？有人认为，中国企业里CEO就是50%的董事长与50%的总经理混合，但从CEO这个舶来品在中国落地的实践看，与之最匹配的非总经理莫属。认知上的分歧丝毫不掩盖问题的重心，作为企业首脑之一、执行层最高负责人，市场化改革取向下，其继任和更迭将何去何从？
　　人选还是选人？
　　“有明确的CEO继任计划的中国企业并不多，很多中国企业并不是完全没有CEO继任计划，但能够明确地将其以制度的形式确定下来，并贯彻实施的却很少。更多的企业在关注选什么样的人，而非通过什么制度来进行选择。” 南开大学公司治理研究中心副主任马连福认为。
　　2009年的一项调查表明，温州家族企业中有比较正式的书面形式的继任计划企业仅占6.2%，46.9%的企业对接班人的安排只是停留在企业主的大脑里， 而另外46.9%的人几乎没有考虑过继任计划。值得一提的是，由于中国企业建立现代企业制度时间较短，存在公司权力文化和权力交接文化的认知问题，即便那些存在CEO继任计划的企业，平均实施周期相比国外企业显得更为短暂。
　　继任计划现象的萌芽或者说缺失，无疑表明中国企业在现今的土壤里，CEO继任机制还难以落地生根。
　　“国有企业里，没有人真正关心这种话题。现有的总经理一般属于组织部门任命，与企业董事会没有关系，所以国企董事会不需要关心CEO继任的话题。而在民营企业里，很多民营企业家自认为可以干一辈子，绝不会轻易大权旁落，因此也不会关心CEO继任的话题。”求是联合咨询总裁安林这么分析。
　　他的话其实隐含了一个重要观点：相当数量的中国企业董事会更像个木偶，是大股东别在裤腰带上以备不时之需的挂件，很大程度上只具备“摆设价值”，无法独立更无法发挥基本的作用。事实上，在许多公司治理专家的眼中，中国企业CEO继承计划之所以“难产”，主要困难就在于董事会孱弱。
　　中国企业的董事成员更多为执行董事，独立董事和外部董事的数量不足，独立性不够，在公司决策中缺乏话语权。研究表明，如果董事会无法独立于经理层，就会对经理层的制衡能力不足；一旦与CEO意见不和，董事辞职的可能性要比CEO更换的可能性大。在这种情况下，董事会无法根据公司战略的要求制定CEO继任计划，继任人选、时机等都要受到现任CEO的影响，甚至受到现任CEO的抵制。“尤其是董事长兼任CEO的时候，CEO继任计划的难度更大。”马连福指出。
　　除了与CEO的关系外，董事会自身也存在着更替。“如果不能将CEO继任计划制度化而仅仅是浮于表面的设想或非正式的随机行为，当董事会成员发生更替时，CEO继任计划就难以执行和延续，继任计划的执行不具备长远性和连贯性会大大影响计划的实施效果。” 马连福说，尤其是现任CEO的任职时间如果长于董事的任职时间，CEO继任计划往往难于制度化。可见，制度化的继任计划对董事会的地位、董事会成员的能力及其与CEO相互间的博弈提出更高的要求。
　　与常态下的CEO更迭相比，董事会往往需要在危机到来时展现自己的应对能力。
　　由于近年来CEO更替的速度加快， CEO继任计划客观上要求董事会制定具备更高的灵活性，这无疑使得其实施的空间被压缩。在面临突发的CEO更替事件时，董事会是否有一套应对危机的预案？危机过后，这一选择造成的结果能否使公司获益？这些成为董事会在CEO继任计划在制定和执行中面临的重点和难点。
　　靠边站的“空降兵”
　　事实上，中国企业的CEO来源更偏向于内部选拔或内部竞争继任。对国有企业来说，CEO继任计划属于行政行为，并非是市场行为和企业行为。其CEO的来源主要是从国有企业内部或之间选拔，从政府机关委派或是从社会招聘。国企CEO继任除了要考虑业绩、年龄、忠诚度等因素外还受限于行政任期。而民营企业往往以血缘和亲缘为标准选择继任者。
　　在CEO来源于内部还是外部的问题上，国内外的研究从战略、绩效、公司规模等角度上得出了不同的结论。也就是说，选择内部人继任还是“空降”需要公司根据各自不同的情况作出最优的选择。在我国，由于企业的属性和制度、文化环境的不同，“空降”CEO的概率更小一些。采访中，多位专家对这一问题的产生，倾向于三个原因。
　　首当其冲的是中国CEO市场不完善，职业经理人市场化程度不够高。目前不论是国企还是民企，从外部聘请职业经理人成功的企业不多，多数的企业聘请职业经理人都是失败的。这反映出我国的职业经理市场不完善，企业对职业经理人道德和专业水平的信任度不高。
　　中国企业文化和传统思想对CEO选任标准也存在着重大的影响。在CEO选任上，国有企业在保证政治素质较高的情况下，主要是从忠诚度出发选择内部选任，同时由于国有企业的体制和文化跟一般企业存在一定的差异，外部招聘的CEO 适应性较差。对于民营企业，家族成员是企业代际传承的首选对象。家族成员对企业的忠诚和无私奉献的利他主义精神是很多民营企业经营者最为信任的特质。2009年的一项调查显示，在温州仅有25%左右的家族企业尝试了由家族外的经理人接管企业的经营， 即便总体效果颇佳， 最终继任对象的选择还是偏向于家族内部。
　　企业本身治理水平不高也是一个制约因素。公司管理与公司治理并不相同，但在企业的实践中，治理和管理的边界还不是很清晰，尤其是处理董事会与CEO的关系上还存在许多误区，例如董事会的选聘和考核CEO的机制还不太完善、“空降”CEO的治理环境还不太好等等。
　　靠继任制度复制成功
　　杰克？韦尔奇是个传奇的老头。他不仅成就了商业史上的一大创举，其问鼎通用电气公司CEO宝座的继任过程，也一再被商学院作为经典教案。解剖通用电气公司，缔造传奇的一个重要方面在于，通用在培养与选拔继任者时形成了历史悠久的制度文化。其第一任CEO查尔斯？科芬尽管没有留下显赫的业绩，但因创立了通用电气的继任制度并使其成为通用电气的核心理念之一，使之成为通用电气这家百年老店的制度基础，也成就了其世界级企业家的美名。在这样的制度文化背景下，杰克？韦尔奇的辉煌绝非偶然。
　　举一反三以此推及，需具备怎样的充分必要条件才能复制这样的成功？客观地说，继任计划的制定和实施受很多因素的影响，比如经济体制、市场环境、文化环境，以及企业自身的战略、组织结构、治理状况、人才现状等因素。国外成熟大型企业的经验表明， CEO继任计划制定与实施的条件主要表现在四个方面。
　　首先，国外成熟企业更重视制度的建立，而非领导者的个人魅力。这些公司在现代企业制度的基础上不断完善自身，真正发挥了“公司”的作用。现代企业制度的优越性之一就在于提供人才选优的可能性，而这些成熟企业大多致力于构建一种科学而持久的制度，而非刻意成就某一任杰出领导。所以说，选择什么样的人不重要，重要的是什么样的制度来选。
　　其次，CEO继任计划的制定与实施需要一个市场化的大环境。市场化包括企业CEO选聘机制市场化，以及职业经理人市场化。西方国家经理市场体系完善，秩序规范，具备良好的外部人才基础。且西方国家对经理人的职业道德、诚信的要求严格，使得职业经理人倍加重视自身的声誉，职业经理人与企业双方的信任程度较高，继任计划能够得以贯彻和实施。
　　再次，成功的CEO继任计划依赖于企业有明确的组织战略。合理而明确的战略为公司指明发展方向，只有通过对组织战略的分析，才能确定对CEO人选的要求、继任人的培养、继任时机以及之后的监督考查等。因此，没有明确的组织战略，就无法顺利制定并实施CEO计划。
　　著名的宝洁公司就建立了系统的、有层次的领导者继任计划。按照该计划，公司为13.8万名雇员建立了一个全面的数据库，宝洁最高层的50个职位，每一个通常都备有三个接替人选，如果需要，公司能在一个小时内填补任何职位的空缺。
　　此外，良好的公司治理是CEO继任计划制定和实施不可或缺的因素。在现代公司中，良好的公司治理能够发挥企业的协调战略决策、监督等职能，并对公司股东、董事会、经理层以及其他利益相关者之间起到制衡作用。良好的公司治理能够更好地制定和实施CEO继任计划、优化CEO继任计划的决策方式、对在任CEO和准CEO的监督以及激励机制。
　　纵观国外百年经营的大企业，都有高瞻远瞩的组织战略和CEO继任的长远计划。公司制企业在中国仅有十几年的发展，因此，中国的企业和企业家更需要深刻理解这样一系列的问题：为什么要实行公司制？公司制企业的核心是什么？公司制企业和CEO的出现以及CEO继任计划是什么逻辑关系？如何彻底解决“改制”而不“转制”的问题？只有这样，才能真正意识到CEO的继任计划对于公司的重要意义，提升对CEO继任计划的重视。
　　“中国企业迫切需要明白，只有运用合理的治理结构、有效的治理机制建立长久有效的公司内部制度，才能加强CEO继任计划的科学性和执行力，解决治理中‘形似而神不至’的问题。而有计划有步骤地制定和实施CEO继任计划，也是不断提升公司治理水平的过程。”一位权威公司治理专家对记者说。
　　本土突破的智慧
　　在中国民营企业家的内心深处，“无限大”和“万年长”是多数人的期望。然而，公司寿命大于自然人的客观存在，却是部分创业者不得不面对的问题。
　　太多的案例已清晰表明，下一代可能没有上一代的经营天赋，而家族也不一定每一代都能选择出合适的继任者。尤其是中国现行的计划生育政策，在某种程度上也会影响民营企业的继任与传承。面对适用人才的缺乏、权利观念的束缚、管理者自身寿命的限制，面对企业因成长带来的管理广度和深度难题，怎么办？
　　“制定CEO继任计划对民营企业来说还是意义重大的。” 马连福指出，CEO继任计划有利于人才储备和培养。民企多采用内部竞争或内部接班的继任模式，这就要求他们对继任者的能力及早进行培养，所谓“带三年、帮三年、看三年”，储备高水平、高能力的人才，以顺利完成权杖的交接。如果民营企业经营者准备选择非家族为继任者，那么他就更需要制定CEO继任计划。这一继任计划需要确保职业经理人的知识背景和管理技能能够为企业盈利；确保其继任意愿和对企业的忠诚度；确保家族成员对继任计划的满意程度等。
　　“如果民营企业内部传承有效的话，我认为这就是世界上最好的模式。如果做不到这一点，就要向现代企业制度转换，这一转换阶段包括内部传承和CEO继任相结合过程、CEO继任市场化的过程。”他说，民营企业的CEO继任计划应该是混合式的，是代际传承还是引入外部经理人应当根据具体情况作出选择。
　　相比民营或股份制企业，对中国的国有企业来说，目前大多数公司的CEO一职还不能由董事会进行实质性的选聘。以央企为例，近年来央企已开始运用市场机制，向社会进行了多次公开招聘高级经营管理者的试点工作，通过推行公开招聘和内部竞争上岗，中央企业已经初步形成了适应现代企业制度要求的多样化的经营管理者选拔方式。从积极的角度而言，公开招聘并非是对内部继任者的优势和能力的否定，而是对继任机制的优化。当然，国有企业CEO的内部选拔仍占绝大多数。
　　国企的出路是建立健全现代企业制度，就企业内部来说，核心是建立一个高效的董事会，而董事会的核心要务是选对人、用活人、管好人，也只有董事会的特殊地位和科学架构才能够对CEO继任者的选聘和继任时机作出科学的决策。在国企改革放缓步伐、围绕市场化取向朝纵深腾挪的转型阶段，CEO继任计划该如何生长？
　　“最重要的出路还是在于国企上市，越来越多的国有企业通过整体上市逐渐成为公众公司，董事会对CEO的选聘就成为一种必然的趋势。” 马连福认为，国有企业有责任和义务承担CEO继任计划的部分工作，具体可以落实在三个方面。
　　首先要提高公司的治理水平，规范董事会的建设。随着CEO继任将会逐步由行政化转为市场化，对公司董事会提出更高的要求，因此董事会应该做好充分的准备，优化结构，提高公司治理水平，当董事会建设能够保障其决策和监督职能的有效发挥，CEO选任权也将逐步地归位于董事会。
　　其次是做好人才库的建设。董事会要做出企业今后5－10年内需要人才的选择，就要制定相应的标准，勾勒出下一任CEO的特征。董事会还要开列一个候选人名单，不仅包括内部候选人，还要有外部候选者，然后作出正确的决定。这就如同上市公司的独立董事人才库的建设。
　　第三是做好董事会自身的继任计划。董事会自身的更替会影响CEO计划的长期性和实施的连续性，因此董事会应当制定好自身的继任计划，对董事的继任人选、继任时机等因素要有所设想。避免出现CEO继任计划与董事会继任计划相互矛盾，或者由于继任时点过于一致而对公司战略的实施产生不良影响。尤其是要充分发挥董事会中提名委员会的作用。
　　前路艰辛，哪怕步履蹒跚，也必行之。在企业文明演进的历史关键时期，CEO继任计划作为董事会发挥治理功能一个迈不过去的槛，已不容中国企业回避和退缩。瑞士罗氏制药董事会主席将变更 汉莎航空CEO跨界接任
来源：每日经济新闻
　　每日经济新闻记者 王霞 发自上海　　据国外媒体报道，瑞士罗氏制药(Roche)日前宣布，公司已选择德国汉莎航空 (DeutscheLufthansa)CEO克里斯托弗?弗兰茨（ChristophFranz），接替该集团董事会主席弗兰茨?胡沫（FranzHumer）的职位。　　《每日经济新闻》记者了解到，弗兰茨将在明年3月4日举行的年度股东大会上接受股东的投票选举，届时全球最大癌症药物制造商的顶级职位―董事会主席变更将尘埃落定。　　“跨界”罗氏　　“他资质过人，拥有执掌跨国公司的出色履历。我相信，他出众的资历、遍布全球的人脉，以及他与瑞士之间的强有力联系将会成为公司的巨大财富。”罗氏总部公司发言人如是表述。但是罗氏中国方面并未对此发表评论。　　德国汉莎航空公司本周一也宣布，弗兰茨自2011年以来即成为罗氏公司董事会成员，目前已确定不会继任汉莎航空CEO。　　开普勒盛富集团（KeplerCheuvreux）证券分析师费边温纳（FabianWenner）指出，弗兰茨代表的德国文化符合罗氏大股东霍夫曼?奥里家族的要求，但是弗兰茨对制药行业知识的深度也许会受到质疑。　　记者了解到，罗氏制药创始人弗里茨?霍夫曼?罗氏（FritzHoffmanLaRoche）的后裔―霍夫曼?奥里（HoffmanOeri）家族持有罗氏公司50.01%的股份，拥有该公司董事会主席关键表决权。　　有分析人士表示，弗朗兹非常符合罗氏公司董事会对新一任CEO的期许，其会说德语，同时拥有瑞士文化的背景，但是对制药行业却并不十分了解。　　一位业内人士在接受 《每日经济新闻》记者采访时表示，对于弗兰茨的医药背景不需要过分苛求，“因为罗氏制药董事会主席本就不参与具体运营，其工作主要是公关、外联、资本运作等。”　　而此前在罗氏工作多年的弗兰茨?胡沫在3月就曾表示，不再继续参选。　　面临挑战　　上述报道还称，罗氏制药董事会新主席将需要掌握瑞士当局新颁布的企业税法，并遏制罗氏畅销药品受到廉价仿制品的冲击。预计部分罗氏畅销药品将于2016年出现仿制药。　　记者了解到，罗氏制药几款药物的专利将在未来一两年内到期，如抗肿瘤药希罗达今年12月专利到期，美罗华2014年专利到期，赫赛汀在欧洲和日本的专利将于2014年到期，在美国的专利将于2015年到期。　　业内普遍认为，通常情况下，专利药物的市场专利保护到期后，仿制药品将会上市，造成拥有该专利药物的企业销售总额大幅下滑。以赫赛汀为例，该药2013年上半年的销售额达到了33.1亿美元。目前，数个赫赛汀生物仿制药已进入III期临床开发，预计将于2016年进入市场。　　有分析师认为，弗兰茨或还将面临另一个棘手挑战，罗氏制药与诺华制药（Novartis）进行有关回购诺华所拥有的罗氏股份可行性的谈判。　　此前，诺华制药董事会主席也进行了换届选举，并选出新的主席。这两家瑞士最大的制药企业变更董事会主席引发了有关诺华最终可能将出售其所有的罗氏数十亿美元股权的讨论。　　作者：王霞
(责任编辑：Newshoo)
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