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MLK公司绩效考核――MBA案例
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　　MLK公司是一家机械加工企业，现有员工千余人，成立于上世纪60年代，注册资本2亿元人民币，现公司已转制成为股份制企业。 　　由于公司前身是国企，虽然经过改制，只是投资方发生转换，但公司自身的管理理念滞后，管理体制不正规，现代企业制度也没有真正建立起来。特别是体现在人力资源管理问题上，公司并没有一套行之有效的人力资源管理体系，缺少现代的激励、考核措施。 　　公司意识到这些问题，相应制定了公司的中长期发展战略。在人力资源管理方面，下大力气转变以往的“人才上不去，庸才下不去”的状况，在公司内部以岗位责任制为基础，采取记分制绩效考核手段，基于以绩效考核为核心的集团内部人员流动机制，建立了一套人力资源考核与管理体系。 　　公司年度绩效考核主要分为两大类型：表现考评和目标考评。 　　1、年度表现评估 　　每年的12月初开始启动，对每个员工本年度的工作态度，工作质量，工作能力等方面进行综合考评。由上级经理按照规定的表格内容结合员工的表现进行客观的考评。考评者和被考评人需要进行面对面的沟通，最终打出合理的分值。考评结果分为5个不同的等级。此结果会成为次年调薪方案的重要因素。 　　2、年度目标考核 　　每年年初公司最高领导会给部门经理设置部门年度目标，部门经理根据部门目标设置个人目标。次年1月对设置的目标达成情况进行考核。考核的结果分为3等：没有达成目标低限，赋值0；达成目标，赋值1，达成或超过目标最高值，赋值1.5。这三等考核结果直接和年底奖金挂钩。从某种程度上刺激员工的积极工作积极性。 　　虽然公司建立了这套绩效考品体系，但在具体实践过程中，公司负责人力资源的老总却遇到许多困扰，大致可以归纳为以下几个方面：1、绩效考核工作在实施过程中难以落到实处，“雷声大，雨点小”，各部门的考核者乐于充当好好先生，应付了事；2、在考核过程中，公司员工缺少参与的积极性，抵触情绪很强，不少员工甚至质疑：是否绩效考核就是通过反复地填表、交表来挑员工的毛病；3、考核的过程繁琐，耽误正常的工作时间，推行过程中往往又因为得不到高层的足够支持而阻力重重；4、另外，考核过程和结果的公正性难以保证，大多数员工对于考核的结果都心怀不满，怨声四起，同事的关系也往往因考核而变得紧张，不利于公司的日常工作开展。 　　问题： 　　1、&MLK从国有企业转制成股份企业，这类企业在绩效考核变革中最可能遇到哪些问题？ 　　2、&表现考评与目标考评的主要差异是什么？在使用中，两种方式应如何有效配置？ 　　3、&针对MLK现在面临的问题，您有何好的建议？
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　　MLK公司是一家机械加工企业，现有员工千余人，成立于上世纪60年代，注册资本2亿元人民币，现公司已转制成为股份制企业。
　　由于公司前身是国企，虽然经过改制，只是投资方发生转换，但公司自身的管理理念滞后，管理体制不正规，现代企业制度也没有真正建立起来。特别是体现在人力资源管理问题上，公司并没有一套行之有效的人力资源管理体系，缺少现代的激励、考核措施。
　　公司意识到这些问题，相应制定了公司的中长期发展战略。在人力资源管理方面，下大力气转变以往的&人才上不去，庸才下不去&的状况，在公司内部以岗位责任制为基础，采取记分制绩效考核手段，基于以绩效考核为核心的集团内部人员流动机制，建立了一套人力资源考核与管理体系。
　　公司年度绩效考核主要分为两大类型：表现考评和目标考评。
　　1、年度表现评估
　　每年的12月初开始启动，对每个员工本年度的工作态度，工作质量，工作能力等方面进行综合考评。由上级经理按照规定的表格内容结合员工的表现进行客观的考评。考评者和被考评人需要进行面对面的沟通，最终打出合理的分值。考评结果分为5个不同的等级。此结果会成为次年调薪方案的重要因素。
　　2、年度目标考核
　　每年年初公司最高领导会给部门经理设置部门年度目标，部门经理根据部门目标设置个人目标。次年1月对设置的目标达成情况进行考核。考核的结果分为3等：没有达成目标低限，赋值0;达成目标，赋值1，达成或超过目标最高值，赋值1.5。这三等考核结果直接和年底奖金挂钩。从某种程度上刺激员工的积极工作积极性。
　　虽然公司建立了这套绩效考品体系，但在具体实践过程中，公司负责人力资源的老总却遇到许多困扰，大致可以归纳为以下几个方面：1、绩效考核工作在实施过程中难以落到实处，&雷声大，雨点小&，各部门的考核者乐于充当好好先生，应付了事;2、在考核过程中，公司员工缺少参与的积极性，抵触情绪很强，不少员工甚至质疑：是否绩效考核就是通过反复地填表、交表来挑员工的毛病;3、考核的过程繁琐，耽误正常的工作时间，推行过程中往往又因为得不到高层的足够支持而阻力重重;4、另外，考核过程和结果的公正性难以保证，大多数员工对于考核的结果都心怀不满，怨声四起，同事的关系也往往因考核而变得紧张，不利于公司的日常工作开展。
　　问题：
　　1、 MLK从国有企业转制成股份企业，这类企业在绩效考核变革中最可能遇到哪些问题?
　　2、 表现考评与目标考评的主要差异是什么?在使用中，两种方式应如何有效配置?
　　3、 针对MLK现在面临的问题，您有何好的建议?
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>>>>>>>>国有企业绩效考核制度的问题分析与对策探讨
国有企业绩效考核制度的问题分析与对策探讨
　　一、企业制度的历史发展从字面上理解为对成绩和效果进行查对和核实。显然所谓的一定是事后的，因为只有事后才能看到成绩和效果的差异。成绩和效果不是一回事，比如一个卖书的业务员，辛辛苦苦的说服了全市所有的舞厅去给他卖书，成绩按说不小，但效果能好的了吗？对企业来讲，效果比成绩更重要。起源于西方国家文官（公务员）制度。最早的起源于英国，在英国实行文官制度初期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作不分优劣，所有的人一起晋级加薪的局面，结果是冗员充斥，效率低下。年，英国文官制度改革，注重表现、看才能的制度开始建立。根据这种制度，文官实行按年度逐人逐项进行的方法，根据结果的优劣，实施奖励与升降。制度的实行，充分地调动了英国文官的积极性，从而大大提高了政府管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。英国文官制度的成功实行为其他国家提供了经验和榜样。美国于1887年也正式建立了制度。强调文官的任用、加薪和晋级，均以工作为依据，论功行赏，称为功绩制。此后，其他国家纷纷借鉴与效仿，形成各种各样的文官制度。这种制度有一个共同的特征，即把工作实绩作为的最重要的内容，同时对德、能、勤、绩进行全面考察，并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。西方国家文官制度的实践证明，是公务员制度的一项重要内容，是提高政府工作效率的中心环节。各级政府机关通过对国家公务员的，有利于依法对公务员进行管理，优胜劣汰，有利于人民群众对公务员必要的监督。文官制度的成功实施，使得有些企业开始借鉴这种做法，在企业内部实行，试图通过对员工的表现和实绩进行实事求是的评价，同时也要了解组织成员的能力和工作适应性等方面的情况，并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基础与依据。必须指出，文官不同于企业的员工，文官的工作性质与企业的工作性质是有很大差别的，泛泛地说，文官的主要工作属于宏观层面，诸如：国家政策的制定、监督国家政策的执行等，它的工作效果往往不是当时能显现出来的，需要一定的时间才能看得到，当年邓小平先生提出改革开放的时候不过是一个政策，但在几年之后，我们才看到改革开放给中国带来的巨大变化。正由于这种工作效果的滞后性，使用制度文官是合适的。而企业则完全不同，企业属于具体操作性工作，工作的效果相对是立竿见影，打个比方以交通为例，文官负责制订交通规则、确定公路标准、道桥规划等；而具体驾车则是企业的事，道桥规划、公路标准等合理与否短时间内根本看不出来，交通规则制订的是否合理也需要时间检验；而企业在驾车的过程中，稍有不注意就可能车毁人亡。企业毕竟不同于政府机关，用公务员的方式企业的员工是不行的，什么原因都不需要，机会不给企业浪费的时间，资金不给企业浪费的空间，人的生命只有一次！市场不允许企业犯错误。二、现行制度的基本特点和存在问题基本特点： 　
1、以共同的利益、共同的理想追求与道德标准为基础；强调管理的科学性与人性化的结合、科学管理和全员管理的结合。 　
2、业绩与素质相结合，既考察员工业绩，又着眼于员工的发展；强调产出与造就的结合、经营业绩与企业文化的结合。　
3、在环节上，实行长短结合，强调过程控制与目标控制的结合。如果只顾目标，比如说只是年终集中一次，就会流于空泛、抽象和形式主义，就得不到人们的重视。　
4、在过程中实行上下结合、纵横结合，上级评议、下级评议、同级评议、内部评议、外来评议等多种评议方法相结合。根据考评的实际操作经验来看，没有任何一种单独的考评形式是十全十美的，只能通过它们之间一定比例的互相牵制才能保证总评分的客观、公正和科学。这种综合了各方意见的评议，不但体现了员工的广泛参与、团队意识和协作精神，使评议尽可能地客观，而且阻止了许多不负责任的私下议论和别有用心的小报告，使领导可以减少干扰，客观地衡量各方意见的分量，从中得出比较全面、客观的结论。 　
5、在方法上，定性与定量相结合，并最大限度地量化各项指标，使之易于把握和衡量，从而使力求准确。 　
6、结果与工资奖金分配、人员任用挂钩，强调奖罚兑现。如果与分配、任用不挂钩，就不会引起人们的重视，就会逐渐名存实亡。 从实行效果来看，制度为解决困扰许多企业公正分配和选贤任能两大难题提供了一套比较客观、准确、公正的方法。它减少了人员评价中的个人因素，使企业管理和人员关系变得比较清澈透明；它使企业的干部员工能排除干扰，集中精力于企业和自身的发展。在一些企业，这种管理制度已成为企业文化不可分离的一个重要内容。 　
但是，制度与任何制度一样，并不是万能的。台湾学者王遐昌就曾指出：员工虽是现代组织不可或缺的管理工具，然而，环顾周遭众多企业组织，业已实施员工制度者虽比比皆是，但真正执行得相当理想者却鲜于发现，多半流于形式或成效不彰，甚至有人说''中国人好面子讲人情，所以制度不易发挥效果''（这实在是一种成见）。事实上，人事制度的效果即便在西方国家也并不那么理想。一些西方学者指出，几乎所有的大公司都有一套制度，但事实上很少有人真正使用它。但他们又都认为，某种方式的制度仍然是需要的，否则对人员的奖罚和升降就缺乏客观的基础。存在问题：1、任何一个现实的制度都在其客观方面和主观方面存在缺陷： 任何一次的结果都不可能绝对准确、公正，总是会有人提出申诉或表示不满。这一方面是因为制度本身不可能修改得尽善尽美，特别是有些标准无法定量，难以把握；尤其是其中有关被者的素质的评价（国外称为特征）和对工作质量的评价都带有很大的主观成分。另一方面是因为任何评分者主观上在德、能、识各方面都不可能不存在各种各样的局限性。 　
2、制度本身存在固有的局限 即便我们不谈制度的条文规定和考评人员的工作中的缺陷，也不能保证结果完全客观公正。因为，制度有其固有的局限，这种局限在于： ──标准件和非标准件 作为一个有着一系列统一的、量化的标准的制度，它带有偏重于标准性的特点；如果把它放到一个不应有的高度，它就会在发挥人的个性方面有所不足。 制度对人们提出了比较全面的、定性定量的标准，然而每个人的个人素质在德、能、识各方面的发展都是不均衡的。往往一些方面较强，一些方面较弱；甚至一些方面越强，一些方面越弱。我们可以努力使人们均衡发展，但这种努力的效果毕竟是有限的，有时还会使人们付出代价，即为了所有方面的均衡发展而牺牲了一些方面的突出发展。当这种代价太大，以至于还不如保持原样不作改变时，就不得不牺牲均衡而保留个性,即在大量标准件，还要一些用来满足特殊需要的非标准件一样。 如果对制度过度强化，要求所有人都面面俱到地全面发展，就必定会出现为了均衡而牺牲个性、创造性的情况，这就是人们常说的削足适履了。──人际关系在中的作用作为一种要求众人参与、互相考评的制度，它又有偏重于和谐性的特点。由于是否符合标准要由众人来评判，被评议者要想得高分，就必定要花费一定精力在人际关系上，还需处处注意不能锋芒外露，免遭嫉妒。这就进一步限制了人们才能的发挥。由于成绩来自众人的评判的综合；又由于平凡者众，杰出者寡；少数杰出人士的真知灼见往往被淹没，多数人的平常见识就占了上风。因而就有可能是才能平平而人缘颇好者得分最高。──老黄牛和千里马 正由于制度以上两方面特点，在一些执行过类似制度的地方，出现过这样的现象：评选出来的模范人物往往是那些埋头苦干，任劳任怨，与世无争但可能才干平庸的老黄牛；或是那些谨小慎微，四平八稳，八面玲珑，从不犯错的谦谦君子。而那些个性突出，锋芒外露，才气逼人，风风火火的开拓式，千里马，却可能因为其恃才傲物、豪放不羁的外表，而或是不见容于所在群体，或是被渐渐挫去锋芒，磨掉了锐气和个性。
虽说我们不能简单地把国家政治生活中的民主和专制的概念直接套用在企业管理中，但这两个问题确实有很多的相似性。在历史上，暴君的独裁固然曾经严重压抑和摧残过人们的个性，然而，极端民主的多数暴政也曾粗暴地限制和粉碎过人们的自由。反过来说，正如民主的风暴曾经摧垮了森严的等级制度，极大地解放了人性一样，开明的君主和当权者也曾从过于猛烈的民主风暴下保护过一些，使人类的精神之树得以绽放出绚丽多彩的花朵。当一个群体不能容纳或是强烈排斥那些有强烈个性和突出才能的个体时，这个群体自身也就往往丧失了个性、创造力和发展的冲力。千军易得，一将难求；老黄牛诚可贵，千里马价更高。我们不能苛求一人兼有这两种品格，然而我们完全可以使一个群体能够兼容这两种类型的，使得很难统一于个人的这两种可贵品格，能够统一于群体。应当鼓励、帮助每一个员工在各方面尽可能全面地、均衡地发展，但是不应该因此而抹杀和压抑人的个性。不能允许本来旨在激励的制度反过来扭曲了人们的价值观，使人们丧失了创新、前进的冲力。企业更需要的是有思想、有创造性、有冲劲、敢于和善于出成果的。一个企业的员工队伍，既要能够坚忍负重，默默开拓，厚积薄发；又要能够能够在有朝一日一鸣惊人，一飞冲天。 自从这种管理工具和方法对于企业管理的重要性被我国的国有企业认识到以后，我国相当一批国企在这方面进行了积极探索，并且在的工作中投入了较大的精力，但是令人遗憾的是，真正通过达到预期目的的企业却是非常少，大多数企业最后不是流于形式，就是中途夭折。据国内一些的调查研究结果显示，目前我国的国有企业在中存在以下一些误区：一、对定位的模糊与偏差所谓的定位问题其实质就是通过要解决什么问题，工作的管理目的是什么。一般来说，的定位直接影响到的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对定位的模糊主要表现在缺乏明确的目的，仅仅是为了而进行，这样做的结果通常是流于形式，结束后，的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。定位的偏差主要体现在片面看待的目的，对目的的定位过于狭窄。一般来说，的目的主要包括以下三个：1、战略目的战略目的是最重要的一个目的，它主要通过强化员工的工作活动和工作结果使得员工的行为和目标能够与企业的战略保持一致。然而据一项调查显示，在所有被调查的公司中，仅有13%的公司是有意识地运用系统来向员工传达公司战略的；此外，据另一项就目的的调查显示，大多数公司都将的重心放在管理和发展的目的上。2、管理目的企业在多项管理决策中都要使用的信息，如奖金发放、调整决策、晋升决策和解雇决策等。并且根据不同的使用目的和适用对象，应当构建不同的结果应用模型。然而我国较多的国有企业仅仅将的结果与奖金的发放相联系。3、开发目的的第三个目的是对员工进行进一步开发，以使他们能够有效地完成工作。当一个员工的工作情况没有达到公司、管理者的期望时，就需要通过反馈共同探讨员工存在的弱点和不足，并且管理者要帮助员工制定相应的能力发展计划和实施措施，辅导员工的改进。目前国有企业对定位的模糊与偏差主要是没有正确理解和的目的。的定位问题是核心问题，直接影响到的其它方面特点。因此，关于的其它误区在很大程度上都与这个问题有关。二、指标的确定缺乏科学性选择和确定什么样的指标是中一个重要的、同时也比较难于解决的问题。目前国有企业的主要从“德、能、勤、绩”四个方面进行的，但是对于如何科学地确定的指标体系以及如何的指标具有可操作性，许多企业是考虑得不很周到的。包括任务和周边。任务是与被人员的职责（职能）、任务的工作结果直接相联系，从工作的数量、质量时效、和他人的反应等方面加以评价。周边对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、组织协作等等方面，对周边的通常采用行为性的描述来进行评价。目前，越来越多的企业在系统中同时包括任务和周边两部分。当然，在对每一类人员进行时，每一部分所占的比重并不完全相同。一般来说，越是接近一线的职位，就越是强调“任务”的分量；越是接近管理的职位，特别是中高层管理职位，就越是注重“周边”。在国有企业的指标中，任务方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去，尤其是对很多工作来不仅仅是经营的指标。在周边中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。三、周期的设置不尽合理所谓的周期，就是指多长时间进行一次。目前多数国有企业是一年进行一次，这主要是与其进行的目的（分奖金）保持一致的。事实上，一个企业进行，其周期的长短受到以下多个因素的影响：第一，奖金发放的周期长短影响周期。第二，工作任务的完成周期影响周期。第三，员工的工作性质来影响的周期，如基层员工，周期则相对较短，而对于管理人员和专业技术人员，周期要相对长一些。第四，不同的指标需要不同的周期。对于任务的指标，可能需要较短的周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，者对被者在这些方面的工作产出有较清查的记录和印象，如果都等到年底再进行，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边的指标，则适合于在相对较长的时期内进行，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论。第五，管理者进行的工作量来影响周期，如果管理人员负责的员工数量较多，那么在每次的时期管理人员的工作负担就比较大，可能影响到的质量。因此，企业可以采取离散的形式进行员工，即当每位员工在本部门满一个周期（如半年或一年）是对该员工实施。中国惠普公司就采取这种做法。四、关系不够合理要想使有效地进行，必须确定好由谁来实施，也就是确定好者与被者的关系。目前多数国有企业采用的方式是由小组来实施，这种方式有利于保证的客观、公正，但是也有一些不利的方面。通常来说，获得不同指标的信息需要从不同的主体处获得，应该让对某个指标最有发言权的主体对该指标进行评价。关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被管理者的最有发言权。而小组可能在某种程度上并不能直接获得某些指标，仅通过小组进行是片面的，当然，管理者也不可能得到关于被管理者的全部指标，还需要从与被管理者有关的其它方面获得信息。这就需要在设计指标时，注明评价该指标的信息来源，有利于管理者获得信息。五、与其关后的其它工作环节衔接不好据了解，多数国企往往是为而，前主管和员工缺乏沟通，结束后没有进行有效的反馈。要想做好，还必须做好期开始时的计划的确认工作和期结束时的反馈工作。这样做的前提是基于将放在管理的体系中考虑。在之前，主管人员需要与员工沟通，制定计划，共同确认指标和应达成的标准。在结束后，主管人员需要与员工进行面谈，共同制定今后工作改进的方案。 三、制度的作用究竟怎样看？制度虽说不能完全解决问题，但在现代企业管理中是不可或缺的。制度就象一套游戏规则，评议者就象裁判员；规则可能不太令人满意，裁判员的水平有高有低；但没有规则和裁判，事情就会更糟。没有制度，人员评价就无法避免主观武断、片面随意，企业内的是非功过就会混乱，利益分配和人员任用就会出现更多的不公正，就难以避免黄钟毁弃，瓦釜雷鸣。而在实行制度的企业里，每个干部、员工的所做所为，都不能不考虑众人的评价，不能不考虑制度的要求，在无形中对人们的言行形成了一种约束和激励。制度的优越性，与其说是体现在结果上，即体现在结果如何准确上；不如说是体现在过程中，即体现在它对人们的无形的激励和约束中。其次，就一个企业而言，有突出的个性、非凡的创造力、杰出的才能的人也毕竟是很少数；就一个的个体而言，其杰出才能、突出个性、非凡的创造力也仅会表现在个别方面。因此，可以说，比较完善的制度可以解决一般的、标准的、大量的问题；在此前提下，人们就可以集中精力解决特殊的、非标准的、个别的问题。其三，虽说制度从本质上带有侧重标准性和和谐性的局限性，但在一定的范围内，我们还是可以把它修改得尽可能地包容性大一些，尽可能地克服其消极的价值取向，尽可能地融入积极的价值取向。事实上，对制度，褒贬双方往往陷入同一个认识误区，即都对它要求过高，希望它能大包大揽，一劳永逸地、完全客观公正地解决公正分配和选贤任能两大问题，总是在制度的狭小框子里寻找出路。实际上，任何制度的实际执行效果，都不但取决于制度本身，而且要取决于制度执行者的素质和与该制度一起发挥作用的其它制度和做法。 　
台湾学者王遐昌曾指出：在对待制度的问题上，首先要克服人们的一些先天性心理障碍，其中甚至有关实施的一些先天限制（制度毕竟不是万能的）也要提出来，避免错估与不当期望。否则人们就或是无法找到根本的解决办法，或是迁怒和怀疑这个制度本身。我们一方面应当尽可能地完善制度，另一方面又要在必要时跳出制度之外来思考，清醒地认识到任何一个制度的功能都有其局限性；必须扬其所长，避其所短，并通过其它的相关制度和做法予以补充。制度应该是企业用以解决公正分配和选贤任能两大问题的一种机制，但不是唯一的机制；对于它所侧重的标准化和和谐性，不可使之绝对化，而要注意给干部员工的个性发展、创造力的发挥留下必要的空间。事实上，一个好的制度，正是在完善了标准化和和谐性的同时，给个性和创造力的发展创造了没有这种制度的地方所不可能有的广阔空间。正如一个完善的法制社会不但不束缚个人的自由，反而是个人自由最广阔的发展天地一样。在国家和企业的管理中，历来是一般要与个别相结合，常规管理要与非常规管理相结合，法治要与人治相结合，对人员的任用也要常规晋升与破格提拔相结合。在实际操作中，结论应该是公司奖惩和升降干部员工的重要依据，但不应是唯一的依据。它不能直接决定干部和员工的奖惩和升降。在它与奖惩和升降的决定之间，还应有一个明确的中间环节，即领导办公会。的结论应提交领导办公会审核、认可后再发表、执行；对特殊个案要专门研究。公司领导在任用人员时不但需要比一般员工站得高（全局观念）、看得远（发展观念），而且针对制度侧重于标准、和谐的特点，要更多地着眼于个性、创造。毕竟发展才是硬道理。在对人员的考察上，公众的舆论是重要的，伯乐的慧眼也是必要的，有时候就需要从贤不从众。还要注意的是，要严格，处理要慎重；要讲究科学，处理要讲究艺术。结果出来之后，根据需要，处理方式可以多种多样，灵活处理；同时要做好干部员工思想工作，争取多数人的理解和支持。
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