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推荐几个手机进货渠道，实体商竟然对这个批发平台感兴趣
发布时间： 14:01
很多手机实体商都要求推荐几个手机进货渠道，为什么现在的实体商有这样的要求呢！其实说到底，还是现在的手机批发平台真的是太火了，把手机批发市场给彻底的碾压了，因而手机实体商都需要推荐几个手机进货渠道。
虽然现在的手机批发平台比较多，但是不正规的手机批发平台也不少，因而手机实体商要求推荐几个手机进货渠道其实是不可取的，还是要尽量找正规的手机批发平台进货才是最好的，而目前在网上特别火的手机批发平台无疑是天宇手机网，很多手机实体商选择在天宇手机网上进货就是因为天宇手机网能批发低价的正品手机货源，在售后上也完胜其它手机批发平台。
为什么天宇手机网上线短短几年就受到如此多的业界好评和热捧，这中间有什么原因?仅仅是因为手机批发0加价这个原因么?NO，当然不是，天宇手机网在成长过程中，始终坚持为客户谋求利润，同时也在提高自己的服务品质，提升用户体验。
近期记者在调查中发现，有一个名为天宇手机网的批发平台却凭借着优惠的价格、正品的质量在同类手机批发平台中很有优势。其主要原因是国内外各大手机品牌在平台上均能批发，而且可以保证是正品行货，实体商可以进行检验。这比那些以山寨品牌冲门面的手机批发平台有着很大的优势，而且在价格上天宇手机网也给了实体商以很大的利润空间，拥有如此众多的优势，天宇手机网可以说是国内手机批发当中最好的平台。
所以手机实体商要求推荐几个手机进货渠道还不如直接找正规的手机批发平台，因此不妨去天宇手机网看看，我认为天宇手机网正是大家所需要的，天宇手机网也被各大手机实体商誉为值得被信赖的手机批发平台！馆藏&16595
TA的最新馆藏[转]&[转]&[转]&[转]&[转]&[转]&“成也渠道败也渠道” 门窗O2O需各方协调
核心提示：【十环网】目前，电商已然成为诸多门窗企业进行研究的主要问题，虽然有一部分企业已经开始试水O2O，但是在真正的实践过程中仍旧是有部分漏洞，比如说线上线下的订单利益归属问题以及物流运输等问题，门窗企......所在栏目：资讯编号：第76666号
【十环网】目前，电商已然成为诸多门窗企业进行研究的主要问题，虽然有一部分企业已经开始试水O2O，但是在真正的实践过程中仍旧是有部分漏洞，比如说线上线下的订单利益归属问题以及物流运输等问题，门窗企业在试水O2O时仍有几大障碍，其将决定着O2O模式能否顺利推行。　　中间商渠道缩减O2O模式遇阻　　传统经销商是按区域划分的，本区域的销量归属一个经销商。一旦线上铺开，互联网是不分区域的，多渠道融合在一起，这时候，如何实现一个订单的利益在企业、经销商、门店以及导购员四方之间的分成?线上的销量，各个区域的经销商是否有份均沾?　　O2O模式最终是去中介化的，未来中间经销商渠道有可能会被缩减。但中国企业基本都是以渠道为王的，而O2O是以用户为王，如何解决厂商的利益分配问题?经销商能够接受O2O吗?如果不接受，企业怎么办?如果接受，经销商的角色应该如何逐步调整?一旦厂商原有的渠道利益分配机制被O2O模式所打破，将像传统电商一样触发实体渠道反弹&&传统门窗企业在经历了分产品线、分区域经销试水电商后，始终面临着实体渠道集体反弹的尴尬局面。　　门窗经销商与门窗企业需协调利益　　分销网络和终端门店，是经销商吃饭的家伙。O2O模式之下，门窗企业要直接与终端门店发生关系，甚至还有可能掌控门店的数据，经销商会担忧企业从此将掌控其门店，对其不利。企业该如何处理这一矛盾?　　正因为O2O模式正处于起步阶段，尚未发展成熟，如何搭建系统，既需要经验和技术，更需要对传统渠道体系的谙熟，二者缺一不可。因此，门窗企业要走好这条转型道路，殊非易事。电子商务棘手的问题就是线上价格低于线下价格，强烈地冲击了经销商的利益，企业能否实现线上线下价格统一?即使企业希望价格统一，但是有的经销商往往希望卖高价赚暴利，他不愿统一价格，怎么办?由此可见，020模式目前尚处于起步阶段，尚未发展成熟，如何搭建系统，既需要020经验和技术，更需要对传统渠道体系的谙熟，二者缺一不可。可以说，&渠道为王&，就是传统企业020转型的&死穴&。渠道扁平化时代，经销商价值-渠道,营销,销售-企业管理-hc360慧聪网
&&&&关键：
&&&&1、从价值链的角度探询经销商的作用与发展趋势。
&&&&2、从现代营销的观点，阐述如何从价值链的角度构架经销商价值。
&&&&引言：
&&&&随着零售商业结构的变化――特别是连锁业的兴起，导致渠道扁平化成为今天的发展趋势，越来越多的厂家为了控制终端，贴近市场，采取直控终端的做法，更多的经销商成为物流商，二、三线城市和农村市场的周转商，经销商的迅速边缘化似乎成为了业界的共识。然而，大家的这种“共识”是否就一定代表了社会的发展趋呢？
&&&&Case1：
&&&&1999年7月，宝洁中国推出了“宝洁分销商2005计划”，着手进行渠道转型。按照“宝洁分销商2005计划”，将削减一些处于边缘的小分销商，只留下与宝洁配合最好、最密切的大型分销商。这样宝洁可以对分销商进行“紧密控制”，同时推进分销商转型。分销商的角色将由以前靠低进高出、以获取产品销售差价为导向的传统商人角色，向市场提供分销覆盖、实施补货、保证物流供应以及帮助生产商进行零售终端店内管理和资源争夺、以服务佣金为导向的现代专业服务提供商转变。
&&&&Case2：
&&&&诺基亚通过FD，也就是直控省级分销商在当地有实力的零售商，由诺基亚直接向零售商供货，同时向他们提供公开、公平的比较优惠的手机销售价格和市场支持。这样，诺基亚成功地越过了省级手机分销商，而把把渠道直接延伸到了三四线市场，大大节省了销售成本。
&&&&据诺基亚方面的公开数字：在中国内地诺基亚手机单月销售量已从2003年初不到400万部，倍增为2005年10月的859万部。
&&&&Case3：
&&&&日，波导(600130.SH)披露的年报显示，2005年销售收入为90.8亿元，净亏损4.71亿元，同比下降327.13%。
&&&&到2003年初，波导在全国共有41个分公司，400多个办事处和5000多人的销售队伍。这个销售网络曾经被波导人自豪的称为“中华第一网”。在手机高利润的情况下，波导还能维持这些费用，但是从2003年开始手机利润直线下降，波导维持这种渠道的直接成本和机会成本陡然增大。在整个手机行业利润严重下滑的情况下，波导的“中华第一网”必定成为困扰其2005年发展的第二道坎。真可谓“成也渠道，败也渠道”。
&&&&Case4：
&&&&2002年，Nike在美国本土的总经销商向Nike发难，要求NKIE将零售价格下调10-15美元/双，这样他将保证彻底打败Reebok，Nike拒绝了，双方谈判，崩了，停止了合作。然而，这一行为对双方的业务量和利润情况并没有产生太大的影响。
&&&&上述的四个案例，尽管来自不同的产业，甚至是不同的国家，然而这些案例是否应该引起我们深思？
&&&&在笔者看来，至少有以下几点值得我们进一步的探讨：
&&&&1、厂家直建渠道的行为尽管在一定的时期会产生巨大的效应，然而直建渠道的成本是否是我们在步入“低利润时代”的最优选择，还是必将成为我们的包袱？
&&&&2、经销商如果需要获取更高的利润，必须做出哪些改变？
&&&&3、通过Case4，我们除了感叹美国市场经济的高度成熟外，我们必须得思考为什么在美国连锁业如此发达的国家还存在总经销商？耐克的经销商为什么还那么“牛”气冲天？它不但敢于向耐克叫板，更重要的是与耐克分道扬镳后，他的生意竟然也没有影响，为什么？
&&&&要回答这些问题，最终必然要回到“厂家”与“经销商”的关系上，而这两者的产生最直接的原因就是社会分工，支撑其运作就是各自在商品流通价值链中的价值贡献。厂家在商品流通中的价值我们无须探讨，然而经销商的价值是什么？
&&&&改革开放初期，经销商更多的是由国营流通企业承担，依靠的是国家/政府赋予的专有权力以及行为习惯的延续；然而，随着改革开放的深入，各地的批发市场的批发商（更多的是从国营批发公司分流出来的私营企业主依赖手中掌握的厂家资源）在商品稀缺的年代成为了“坐商”，他们依靠的是向零售终端贡献产品；
&&&&随着市场经济进一步的发展，商品从稀缺到过剩的转变，经销商之间的竞争也进一步加剧，必须提供进一步的服务才能在竞争中生存，于是“坐商”发展成为“送货上门的物流商”――这就是我们今天大部分经销商的主要工作，本质上它们就是一个物流商。
&&&&然而，随着社会零售结构的变化，特别是大型连锁业的兴起，这些连锁企业都成立了自己的配送中心，于是“物流商的经销商”在此时在商品流通中，没有价值，自然就会被淘汰，这就是今天我们的经销商在城市，特别是一线城市越来越弱化、迅速边缘化的根本原因所在。
&&&&因此，经销商要改变这种命运，必须改变自己在商品流通中的价值贡献结构，增加其它的价值构成。经销商还可以提供哪些价值构成呢？
&&&&下图对厂家、零售商、消费者三个维度以厂家为出发点的商业行为价值进行了分解。
&&&&显然，目前主流的经销商仅仅充当了厂家到零售商之间的价值提供（物流配送、分销覆盖及补货的功能），而其它价值行为仍然由厂家主导。[1]&&&
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