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我的职业规划
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你可能喜欢谈谈你如何在工作岗位上干好自己的本职工作，你对公司目前管理有什么建议和要求？
如题，谈谈你如何在工作岗位上干好自己的本职工作，你对公司目前管理有什么建议和要求？　　谈谈你如何在工作岗位上干好自己的本职工作(一)　　一个人在自己的职业生涯中，对工作负责是最基本的要求和做人的原则，无论从事任何工作，首先要抱着认真负责的态度把它做到最好，学会享受自己的工作，同时享受自己的生活。　　一个人若为自己在努力，很小的障碍都可能让自己放弃，若为了家人，为了计提努力就可以抵御常人难以承受的精神压力，这一切力量的产生就只为了一句话――承担责任，人一旦有了爱心和责任心就能够生出无穷的力量朝着想要实现的目标去努力吗，哪怕挫折痛苦和磨难。但一想到要尽一份责任，人就会变得无所畏惧。　　对于如何做好本职工作，谈谈我个人的几点看法：　　一是热爱本职工作。我们任何一个人，一旦步入社会走上了自己的工作岗位，做好自己的本职工作，就成了我们工作生涯中一个永恒的主题。无论你从事何种职业;无论你是何等职位;无论你的收入高低都是如此。做到干一行爱一行，要热爱自己所从事的职业岗位。才能创亮点、出业绩，这是干事创业的先决条件。　　二是忠于职守。做好本职工作是一个人最基本的职业道德，也是对工作的一个最起码的标准。工作中应该具有饱满的工作热情;具有认真负责的工作态度;具有勇于奉献的工作精神和乐于创新的工作意识。而不是敷衍了事、得过且过、当一天和尚撞一天钟地混日子。应该说敬业是基础，乐业是前提，勤业是根本，只有把自己的工作做到位，尽到自己的工作责任，才能称得上是一名称职和合格的工作人员。　　三是尽职尽责。做好本职工作，就要从现实做起，从自己做起;勇于主动承担工作责任，不知难而退，尽心尽责，乐于奉献;注重自身能力的培养，加强学习，提高业务能，提高自身综合素质;工作中细致认真，尽心尽责，出现问题及时发现，并为工作献计献策，勇于实现工作中的创新;结合自己岗位的特点，树立自己正确的事业观、价值观，规范自己的行为，为工商事业增光添彩。我们既然选择了这项工作，就当义不容辞、满腔热情地对待它，专心专意做好它。凡是就怕“认真”儿子。对自己的工作要认真研究，并抱有好奇心，并尝试去喜欢“他”，不会的就潜心学习提高，并从中找到工作的乐趣。　　四是乐于奉献。凡是把本职工作做得非常好的人，他就是具有奉献精神的人。一个人如果坚守在同一个岗位上，多少年如一日，兢兢业业任劳任怨地工作，这就应该是具有了奉献精神，同样成就了他的事业。我们在平凡的工作岗位上，不需要做出什么惊天动地的壮举，也不需要有什么轰轰烈烈的事迹，只是尽自己的所能，圆满完成自己的工作任务，尽到应尽的职责，对工作问心无愧，这本身也是一种奉献。滴水细流，汇成江河。我们都是社会人，如果全社会的人都在努力地做好自己的本职工作，全社会的各行各业就会蓬勃发展。我们自己把本职工作做好了，就是为了社会的发展贡献了自己一份力量。我想在我自己的工作岗位上，我们会克服自己的不足，努力提高自己，并努力做好自己的本职工作。我不敢说把自己的工作做得最好，但会争取做得越来越好。　　谈谈你如何在工作岗位上干好自己的本职工作(二)　　我在农信社的工作岗位是柜员岗，我认为柜员在农信社的日常运转中起着重要作用，因为柜员是“最前线”的工作人员，是与顾客最直接面对的人员，作为柜员我认为应从以下几点做好自己的本职工作。　　一、找到自己的定位及职业信仰　　说到如何做好自己的本质工作，我们首先要知道自己的本质工作是什么，也就是我们要在信合的有机体中找准自己位置，在其位而谋其政，做好自己的本职工作。我在农信社的定位是柜员，柜员的工作是农信社的基础性工作，对农信社改革和发展同样起着至关重要的作用。过去的六个月是我从学生到职业人的蜕变的过程，也是逐渐形成职业信仰的过程，如果问我信合的职业信仰是什么，具体我也说不出来，只想起单位一位前辈经常边挑残损币边说“银行出来的钱和个人家的不一样，银行付出去的钱应该整整齐齐，干干净净……”我想这应该是一位老信合人的职业信仰吧!热爱自己的工作并对其负责。　　二、精湛的业务能力是一切工作的基础　　在对自己的本质工作有正确的认识与认真负责的态度的前提下，我们应该有精湛的业务能力。在柜员岗，首先，我们应有扎实的基本功，即在现金柜台，我们要按照人民银行的五好钱捆管理标准“点准、挑净、墩齐、扎紧、印章清晰”快速准确的办理现金业务。其次，我们要熟悉各类业务。农信社的业务种类繁多，也不断推出新业务种类，所以我们应该接触不同种类的业务，不断的学习新业务知识，提高自身的业务能力。最后，总结经验教训。同事之间相互分享业务经验，彼此学习，共同进步。谨记“一万小时”定律，不断提高自己的业务能力，点好每一捆钱，办好每一笔业务，交好每一笔账。　　三、亲切周到的服务能够添分加彩　　银行业在行业分类中属于服务业，从事服务业的我们应为顾客提供温馨周到的服务。从2014年起后旗联社加大投入优化各网点营业环境与硬件设施，组织开办全旗范围内的文明规范服务的培训班提升软实力等，为我们在日常工作中更好的服务创造了条件。所以，从我们每一位柜员做起，以微笑为妆容，以真诚的服务拉近与顾客的距离，做到“站立迎、礼貌接、快速办、目相送”为广大农牧民提供优质服务。更多相关文章：1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.
首先，自己要用心，虽然有很多困难摆在自己的面前，但是还是要努力去做。　　想要把工作做好，最重要的一个好的心态，好的心态可以引导你正确的开展工作。比如，既然选择了，就要为选择负责任，这是一个重要的心态。再比如，在好的心态下你会很自然的接受工作中遇到的问题困难，会把问题困难当成理所当然的事情，因为做有价值的事情是必须经历挑战的。顺心的接受了挑战，战胜了困难，你的工作自然是出色的。　　其次，要不断学习，励精图治。　　世事沧海桑田，知识日新月异，我们不能有吃老本的思想，我们没有多少老本可吃。要用发展的眼光去审视自己，要用与时俱进的素养去提高自己。要自觉加强学习，提高营销能力、处事能力。而这些能力的提高，没有任何捷径可走，惟有靠刻苦学习，长期积累。想想这一年的时间，工作给我带来了很大的压力，但有句话说的好，没有压力就没有动力，压力下我也学到了很多东西，这也是自己值得欣慰的一点。做好自己的工作，做好就意味着让领导满意，让同事赞许，让自己成长。做好就意味着要认真，要负责。　　第三，要善沟通、重协作。　　“只有团结才有力量，只有团结才会出战斗力”，工作中只有相互理解、相互支持、相互配合，才能使工作健康良性发展。通过一年的工作，我感觉自己成熟了很多。同事间要以沟通促进友谊，以谅解促进团结，珍惜缘分，增进了解，相互信任，奋发进取，才能充分发挥1＋1＞2的作用。　　最后，要勤奋地工作，创造性地工作。　　我们任何一个员工，都不能只是被动的等待领导告诉你去做些什么，而是应该主动去了解自己应该做什么，还能做什么，怎样才能拓展思路，做得更好，并且认真地规划它们，然后全力以赴地去完成。懒散的人、等待吩咐的人只会在成功门外徘徊，要想有成功就要拿出我们的进取心。　我相信，新的一年，我会做得更好！对公司的建议和要求：这个是要具体看你们公司的运营情况，市场占有率，分析年度或季度财务报告，这样才能做好有效的分析。建筑业我不大懂，不过大体上的管理是千篇一律的，本质还是可以抓住的，之所以会出现新市场没有拓展无非是资金周转问题，人员配置问题，企业没有做好战略规划的具体操作，老市场被霸占，可能是企业遇到对手的竞争，竞争对手实行了新的营销或者发展策略，首先要看看竞争对手的动向，虽然短期内无法超越竞争对手但是做的跟他一样好，应该是没有问题的，而且可以发展自身企业的优势，对市场进行重新占领。。。你应该是一名普通员工或者是基层管理者，对大的发展战略应该无法提出建议。企业领导想要的不过是具有创新的营销策略，或者对现有企业潜在问题提出。。可以参照我上面说的进行具体分析。。。然后提出。
首先，自己要用心，虽然有很多困难摆在自己的面前，但是还是要努力去做。　　想要把工作做好，最重要的一个好的心态，好的心态可以引导你正确的开展工作。比如，既然选择了，就要为选择负责任，这是一个重要的心态。再比如，在好的心态下你会很自然的接受工作中遇到的问题困难，会把问题困难当成理所当然的事情，因为做有价值的事情是必须经历挑战的。顺心的接受了挑战，战胜了困难，你的工作自然是出色的。　　其次，要不断学习，励精图治。　　世事沧海桑田，知识日新月异，我们不能有吃老本的思想，我们没有多少老本可吃。要用发展的眼光去审视自己，要用与时俱进的素养去提高自己。要自觉加强学习，提高营销能力、处事能力。而这些能力的提高，没有任何捷径可走，惟有靠刻苦学习，长期积累。想想这一年的时间，工作给我带来了很大的压力，但有句话说的好，没有压力就没有动力，压力下我也学到了很多东西，这也是自己值得欣慰的一点。做好自己的工作，做好就意味着让领导满意，让同事赞许，让自己成长。做好就意味着要认真，要负责。　　第三，要善沟通、重协作。　　“只有团结才有力量，只有团结才会出战斗力”，工作中只有相互理解、相互支持、相互配合，才能使工作健康良性发展。通过一年的工作，我感觉自己成熟了很多。同事间要以沟通促进友谊，以谅解促进团结，珍惜缘分，增进了解，相互信任，奋发进取，才能充分发挥1＋1＞2的作用。　　最后，要勤奋地工作，创造性地工作。　　我们任何一个员工，都不能只是被动的等待领导告诉你去做些什么，而是应该主动去了解自己应该做什么，还能做什么，怎样才能拓展思路，做得更好，并且认真地规划它们，然后全力以赴地去完成。懒散的人、等待吩咐的人只会在成功门外徘徊，要想有成功就要拿出我们的进取心。　我相信，新的一年，我会做得更好！对公司的建议和要求：这个是要具体看你们公司的运营情况，市场占有率，分析年度或季度财务报告，这样才能做好有效的分析。建筑业我不大懂，不过大体上的管理是千篇一律的，本质还是可以抓住的，之所以会出现新市场没有拓展无非是资金周转问题，人员配置问题，企业没有做好战略规划的具体操作，老市场被霸占，可能是企业遇到对手的竞争，竞争对手实行了新的营销或者发展策略，首先要看看竞争对手的动向，虽然短期内无法超越竞争对手但是做的跟他一样好，应该是没有问题的，而且可以发展自身企业的优势，对市场进行重新占领。。。你应该是一名普通员工或者是基层管理者，对大的发展战略应该无法提出建议。企业领导想要的不过是具有创新的营销策略，或者对现有企业潜在问题提出。。可以参照我上面说的进行具体分析。。。然后提出。
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本文已影响人国资委直属央企 ,“9年福利管理经验”,“企业客户近8500家”
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& 企业规划日日夜夜，何时规划自己
企业规划日日夜夜，何时规划自己
为什么当企业言必称战略时，战略规划部却是企业最晚成立的部门？又为什么当企业出现麻烦时，战略规划 部首先被裁撤？战略规划老总如何发挥才智、规避宿命？
我做猎头工作这几年，经常会遇到一些年轻的经理人非常想应聘一个职位，叫战略规划总经理。应聘理由，往往是自己最擅长的就是战略规划，而企业最需要的也是战略规划，有供有需，顺理成章。
下边就是与其中一位33岁的经理人做的一次沟通。
笔者问：“你为什么要应聘战略规划总经理？”
他说：“纵观中国目前的企业和企业家们，他们最缺的是战略规划能力。比如说最牛的某某、某某某我认为都缺乏战略规划能力，而他们最不重视战略规划。我本人最大的特点就是战略规划能力强，我想帮企业做战略规划，让中国企业做大做强。”
笔者问：“你去应聘过吗？”
他说：“我也投过简历，没人理。即使有些约我上门谈，也都是招聘的人见的。战略得与老板谈，可根本见不到老板！”
笔者问：“你分析过为什么没人理你吗？”
他说：“这就是企业缺乏战略规划能力落实的表现，连应聘战略规划的人都没人约见，说明企业不重视战略规划，缺乏战略规划的眼光和能力。因此，我今天想请你们猎头公司帮我直接推荐给老板。”
笔者问：“你怎么证明这些企业缺乏战略规划呢？”
他说：“因为企业没有做大做强，应该做得更大。”
笔者问：“没有做大做强，就一定证明企业缺乏战略规划能力吗？”
他说：“至少说没有战略规划能力，企业是不能做大做强。”
笔者再问：“咱们不要把问题搞反了，我问的是企业没有做大做强一定是缺战略规划能力吗？”
企业做大做强，战略规划能力是一必要条件，但不是全部条件。中国企业家并不缺乏战略规划能力。应该说做到一定规模的企业，甚至没有做起来的企业，绝大部分老板都不缺战略规划能力，而缺的是落实战略规划的资源。我常说：两个人随便畅想上五分钟，全人类干上5000年也不一定做得完。企业里面从来不缺战略构想的人，缺的是实实在在把战略构想落地的人。
民营企业往往有好的战略构想，但影响这些战略构想实现的原因有很多。除了战略规划能力外，还有其他的外部环境要素，也有企业自身原因与运气等因素。
一次和一个制订中小企业政策的官员聊天。他说国家的政策是好的，就是要促进中小企业尤其是民营中小企业的成长和发展。但是，这些中小企业往往享受不到这些政策资源。原因是这些中小企业压根儿不知道这些优惠政策，即使知道了也不知如何才能用这种政策。结果这些政策往往被那些国有大型企业享受到了。这些大型国企具备享受政策资源的资源和能力，而弱势的中小企业只能在懵懵懂懂中艰难爬行。其实民营中小企业就算真的享用到这些优惠政策，成本也奇高，最后只能望而却步。因为出政策是一回事，而执行政策又是一回事……
中小企业的人力资源极其匮乏，即使大型民营企业的人力资源也是匮乏的，尤其相对于国有企业。为什么？因为目前中国的人力资源政策，对民营企业来说很苛刻。无论多么大的民营企业，都没有资格直接引进人才的户口政策和大学毕业生分配的落户政策。即使能变通，成本也很高。不然每年怎么会万人争夺一个公务员岗位，最近则热衷国企岗位，而多好的民营企业都排在最后。因为选择国企可以解决身份问题。反之没有身份，随着年龄增长，接二连三的问题便随之而来。
民营企业无论做多好，要想从银行贷到资金，那可难上加难。有一位负责信贷的银行人士这样说：“民营企业多好都不能把钱贷给它，即使它最后把本息都如期还了，这涉及到太多的复杂内容。国有企业只要手续合法，贷给它本息全无都没多大关系。这就是现实，我也没办法。”不仅如此，其他金融资源，民营企业也都很缺乏，是在夹缝中求生存。
当然，民营企业同国有企业相比缺乏的不止如此，还缺更多的其他经营资源和社会资源。比如：我们在为一些知名民营企业猎取高管人员时，一些有身份的人一听是民企，会开玩笑地说：“我还没有‘堕落’到去民企混饭吃的地步。民企挣钱是多，但说起来不好听，再说民企自身也没有保障，说不定哪一天就没了。”这些有身份的人顾虑是有道理的，他们明白没有保障的深层社会原因。
因此，民营企业不是缺乏战略规划能力，而是缺乏落实战略规划的资源能力。
当然，民营企业能不能落实很好的战略规划，除了社会环境配套的客观原因外，还有民营企业自身的两个原因。
企业往往做到了一定规模以后，好多民企老板就不想把企业做大。这是他们的价值成就动机决定的。导致这些动机的原因，既有主观的更有客观的——那就是现实社会环境，树大招风，风必摧之。不然《福布斯》排行榜怎么会被形象地称为“杀猪榜”呢？所以，差不多就行了。
一个企业老板即使有了想把企业做大做强的成就动机，但要把企业真正做起来，还需要有做起来的经营能力和管理能力。大多老板最初创业是为了生存，做个小生意还行，但企业规模起来后，无所适从，因为从根本上缺乏相关能力和基础素质。怎么办？就必须要引进职业经理人，但目前优秀的职业经理人又相对缺乏。即使引进了经理人，企业又缺乏最基本的经理人发挥才能的环境，老板也不知道如何与经理人共融共生。
一个企业发展过程当中，不同阶段需要不同的主体能力。企业创立初期或成长初期，最需要的能力是营销能力。做到中等规模时，最需要的能力是财务能力。做大时，最需要的是人力资源能力。做到超大规模时，需要的是战略规划能力。
应该说企业在没有做到超大规模前，战略规划有老板一人足矣。因为在一个企业里，从创立到成长到壮大的过程中，谁对企业的战略最清楚？那就是老板。但是当企业做到超大规模时，战略规划就成了第一需要，因为老板的时间和精力顾不过来了，已很难一个人完成战略规划。他没有时间和精力去搜集、整理、分析诸多影响战略决策的内外资源信息要素。而要想把企业的战略规划好，就必须把影响企业决策的内部要素和外部要素，尽可能地搜集到位、正确分析。所以当企业做到超大规模时，就必须有专门的战略研究和规划机构，组织一批具有战略规划能力的团队，来帮助老板搜集影响企业战略发展的里里外外要素，并把这些要素运用专业工具和方法，进行综合分析形成一种战略决策的基本要素。所以当企业超大规模时，战略决策是最重要的。
而在一个企业规模成长到一定水平时，虽然战略规划不是最主体的能力，但也往往需要成立这样的部门，来辅助老板和决策层做一部分战略规划工作。
在我们猎头服务的经验当中，企业在突破百亿规模时，往往会成立战略规划部，寻找战略规划总经理。但是这样的企业能不能做到超大规模，比如说千亿以上的规模，是个未知数。而一旦企业迈入了千亿规模，战略规划能力就是企业的主体能力了，企业的战略规划机构就是第一机构。但是许多企业做不到这种规模就夭折了，尤其是民营企业。
因此，作为职业经理人，要想做战略规划老总就要明白这一点：战略规划往往是民营企业成长过程中最晚成立的一个机构。而当它做不到超大型规模的时候，或者说当它遇到困境的时候，或萎缩的时候，最先裁减的部门往往是战略规划机构。因为企业不到超大规模，最没用的部门就是战略规划部。
那么作为战略规划老总，想从事战略规划的专业时，该怎么做自己的职业规划呢？
首先，要判断这个企业能不能做到超大型规模，这是一种战略性眼光。
其次，做战略规划时候，应该明白战略规划老总应该具备的能力，尤其在中国目前环境下应该具备的能力：第一，战略性思维能力。第二，战略规划能力。第三，提供战略决策支持能力。第四，战略并购能力。第五，处置资产能力。
第一，战略思维能力。只有具备战略性思维的人，才能发现哪些企业将来能够做大做强。从局部到全局、从全局到局部，多元的、开放的、大开大合的一种思维能力叫战略规划能力。战略思维能力和战略规划能力同等重要，是做战略规划能力的必要条件。战略思维能力中重要的一点，就是创新思维的能力。思维的速度不一定要求有多快，但思维的宽度、深度和精度要足够。
第二，战略规划能力。就是要把战略构想分解规划成具体的实施步骤和细节，而且找到与这些规划匹配的有效资源。
第三，提供决策支持能力。战略规划老总还必须有决策支持能力，无论多好的战略构想和战略细节规划，必须要与决策机构沟通，与董事会成员沟通。这就需要强大的沟通能力，为董事会决策提供支持依据。
第四，战略并购能力。战略决策完成后，战略规划还必须由各个执行部门具体配合落实。战略规划总要督促和辅导具体的运作部门执行战略规划。同时企业也需要进行产业并购与整合。当企业做到足够规模时，产业并购整合是必须进行的，是企业日常活动之一。当然，完成产业并购整合，对基本的资本运作手段必须清楚。
第五，处置资产能力。如果企业不能做大做强，战略规划老总应该最有能力去处置资产。当企业遇到发展瓶颈甚至萎缩时，战略规划老总能够快速进行企业的资产处置、进行破产重组操作，把企业有效地卖掉。这时候战略规划老总会有用武之地。因为一旦企业停止发展或者萎缩，就有太多的资产需要快速处置，如果战略规划老总具备这种处置资产的能力就不会被裁掉，你就会立即从战略规划转入战略并购最后转入资产处置。于是，最后一个关企业门的是你，而不是你最先被轰出大门。
所以战略规划老总不是简单地具备战略思维就够了，更不是自认为有想入非非的战略想法、虚无缥缈的战略愿景就行。快速了解企业，具备快速收集信息的能力、调查统计的能力、分析各种数据的能力，提供决策支持的能力，以及规划落实细节的能力、战略并购的能力、处置资产的能力，是一个战略规划老总所应具备的基本素质和能力。如果你具备这么多能力，那你就可以安然走马上任目前的中国企业战略规划老总。如果是仅凭一腔热血、仅凭一种想法、一种自我演绎的逻辑推理，最好另谋它职。
写电邮最微妙之处在于确保收信人对你邮件的感知是你希望他们感到的。你必须有人际关系方面的意识确保这一目的达成。这就是说，你需要在点击发送前多花一点时间，从你收信人的角度想想他们对你的邮件会有什么看法。
即使是我们之中最可亲最彬彬有礼的人，在写的电子邮件中也可能给人留下无礼小子的印象。写电邮时如何做到见字如面是一门精妙的艺术。
在实际的人际对话中，你会调整语调、表情、手势和姿态，以适合你需要表达的情感。这样做的原因是，人们倾向于对你如何说作出的反应要明显强于你实际说什么引发的反响。
而电子邮件相当于把对话“扒光了”，电邮很有效率，但也可能导致简单的互动变成难解的误会。没有面部表情和身体姿态来引导你发出的信息，人们将关注你敲出的任何一个词语，视之为你语调和情绪的风向标。
人们在写电邮中犯下的大部分错误完全是可以避免的。以下是对这些容易忽略的错误和隐蔽疏忽的剖析。
写电邮总是抄送他人是完全可避免的最烦人做法之一。我将这一行为归于最烦人之列，但最招人厌的“最高荣誉”还是应该授予过度地“答复所有人”。如果某人寄给你和一大批人同一封电邮，你真的认为每个人还想收到你就写了“谢谢”两个字的下一封邮件吗？他们当然不想。如果你这样做，无异于把人逼疯。
知道什么时候将电邮抄送某人的技巧在于，请将这封邮件视为各人将亲自参加的会议。这时问题就会变为：“叫这个人来参加会议真的要必要，或者真的对事情有帮助吗？”如果答案是否定的，那你就不要把邮件抄送他们浪费其时间。千万不要答复所有人。即使某人在邮件的传递流中答复了所有人，但如果你也依葫芦画瓢，那你也在干把人烦死的事情。如果你有一些话要说，更好的做法是直接(或私下)答复邮件的最初发起人，由他/她来决定是否整个群体都应知道这件事。
还有一种电邮引发矛盾的常见情况是，寄送两方在撰写初始邮件和答复函之间付出的努力完全不对等。如果某人写了一段详述重要事情的话，他期待你仔细的答复。你发出一封只写了“收到”或“知道了”的电邮就完全达不到目的。由于不能知晓你的意图或语调，太简略答复给收信人留下的印象将是冷淡或嘲讽。发生这种情况真的很不幸，因为发信人基本上毫无这样的意思。
避免简单答复被误读的最佳方式是分享你的意图。即使是“我现在略忙，本周稍晚时将细看”，给人的感觉也比简单的“收到”要好，许多人会将后者视为“不被重视”。
标题使用“紧急”或“尽快”等意味着对收信人完全不尊重。如果你的电邮很要紧，拿起电话给收件人说一下。即使在很少的情况下邮件真的紧急，在标题上加上急迫的标签也没有必要，这相当于发出了强烈的负面“语调”信息。
避免标题滥用“紧急”的关键分为两部分。首先，如果这件事情能以写电邮之外的其他任何方式得到最佳处理，那你应该选择而不写邮件。其次，如果没有其他更好的途径，那关键就在于你能否写出一个能引人关注的标题。毕竟，一般人检查邮件的频率比较高，只要你的标题能抓住收信人的眼睛，你需要他做的事情就会搞定。不要给电邮贴上紧急的标签，相反你首先要问这封电邮为什么迫切？这个问题的答案就是你应撰写的邮件新标题。假如某个客户今天就要获得答复，你只需简单地在标题栏写上“客户需要今天之内答复”。这足以让人感到紧急，但不会传递粗鲁、压迫的信息。
如果发出的电邮老是告诉他人做错了，或者他人不该干什么，那肯定会产生负面影响。即使你希望提供建设性的批评意见，你也要在电邮中竭力避免消极情绪的传播。由于收信人不能直接听到你的话，他们将细读措辞的内涵，在阅读过程中他们的头脑中将产生自己所感知的你的语调。负能量如果以电邮的方式传播，负面色彩将尤为浓烈。
无论何时你发现自己在用消极的词语，比如“不要做”、“不可以”、“不愿”、“不能”，请把它们变为积极的措辞。这样的调整将改变你发出信息的整体语调，比如，把“将来你不能完成这样的报告”，改为“下次你完成报告时，请.。。”。如果你必须发出负面的回馈时，也不要在电邮中这样做，你可以在电话中说，或者一起在山坡散步时聊聊。
为了让某件事情尽快完成，人们很容易想到写电子邮件，但如果过于极端地这样做，你可能给人留下形同机器的感觉。你不可能走到一个人的办公室里，交给他一份要求如何做的报告而不说些感谢或欣赏的话。直切主题可能看上去是一种最有效率的方式，但它将留下持续的负面印象。
解决这个问题很简单，只需多花一秒来问候一下收信人。你无需询问收信人他周末过得怎么，你只要简单地把对方当成一个有血有肉的人。与简单地发邮件安排工作比，问候一下对方将使邮件的语调恭敬得多。
记得要将上述的解决方案融会贯通。
写电邮最微妙之处在于确保收信人对你邮件的感知是你希望他们感到的。你必须有人际关系方面的意识确保这一目的达成。这就是说，你需要在点击发送前多花一点时间，从你收信人的角度想想他们对你的邮件会有什么看法。
第68届戛纳国际电影节于日至24日举行，为期12天。然而这场国际盛宴，倒是被中国女星在红毯上的各种争相斗艳给玩儿坏了，掀起了中国社交媒体的小狂欢，狂刷存在感，相关话题也应运而生。
无论是新欢旧爱的花边新闻，还是戛纳红毯的明争暗斗，范冰冰和张馨予无疑成了本届戛纳在中国社交媒体上的头条话题，一边是美翻了，一边是土渣了，成了当代版的东施效颦。时尚品味这回事儿不予置评，开心就好，倒是热闹了一众看官。
既然这么红，淘宝同款自然第一时间上线，二人的PK从线下到线上，她们的战袍卖什么价似乎也成了另一个战场。
戛纳电影节举行期间，正值电影《复仇者联盟2》在国内上映，于是乎，英雄们迎来了惨遭恶搞的命运，纷纷穿上了大花棉袄。
与此同时，她们的妆容也为人津津乐道，美妆贴顺势推出，不过她们的争奇斗艳只是小打小闹，下面的才是东道主架势。
想必此次戛纳电影节期间，大家多多少少都有被巴黎欧莱雅自制的明星朋友圈给刷屏吧，“你离戛纳电影节仅一个二维码的距离”，那就扫一扫绑定手机号码后，随后会看到巴黎欧莱雅的明星墙H5动画，紧接着就进入了明星朋友圈，采集你的头像照片，模拟了你的朋友圈，刷出的都是本届前往戛纳电影节的明星，当然他们也是巴黎欧莱雅的各国代言人，与此同时，你还可以留言点赞，这种参与感确实很奇妙，即时圈儿中的内容非常官方，小编也不相信这真的是某位明星在微信朋友圈发的状态，但这种与明星做好友的环境设置还是让不少粉丝小激动了一把。
激动之余，你会收到短信，这就是你刚刚绑定手机号的结果，巴黎欧莱雅向你推送了明星同款妆容的化妆组合，凭此信息到装过购买有优惠折扣，至此，完成了O2O的一小步，逼近不是收到就会去的嘛。
在此期间，巴黎欧莱雅还发过微信的朋友圈广告，而这正是明星朋友圈的入口，通过关注“欧莱雅美丽殿堂”的微信公众号，在其上一个子栏目中可以找到“逛明星朋友圈”的入口，藏得如此之深，必须靠分享才能见效啊。
而戛纳电影节期间还包含了520，故巴黎欧莱雅又出了520活动，而营销主题围绕李宇春展开，“戛纳春春十年趴”扫二维码送祝福，集齐150520个赞，为春春送上惊喜礼物。
同样是报道戛纳电影节的台前幕后，换一种消费者可参与的形式，提升了实时报道趣味性，也让巴黎欧莱雅在本届戛纳电影节让人印象深刻。
Uber似乎一直想告诉消费者，它不止是专车。一键呼叫CEO,用Uber找工作，找对象，送外卖，领养小动物，这些都是Uber曾经展开的营销活动，而在纸醉金迷的终极名利场——戛纳电影节，Uber再次将服务升级，推出了直升机送客项目。
据悉，直升机业务主要是往来尼斯机场和戛纳电影节的主会场（影节宫）之间，这也是每一位来参展旅客的必经之路，两地在不堵车的情况下，走高速大约40分钟车程，但是电影节期间，小城戛纳和尼斯大约要接待20万远道而来的客人，拥堵状况不可避免，而乘坐直升机，只需要7分钟即可到达。
价格大约在180美元，一次可乘4人，虽然换算成人民币还是有点贵，但据悉一般乘坐出租车往返于尼斯机场和戛纳影节宫，也需要人民币800元，这样算下来，直升机只是贵了400块而已。其实在去年戛纳电影节期间，Uber曾在法国巴黎和尼斯之间开展过飞机接送业务，一个小时的航程收费9000美元。
对于明星而言，钱不是重点，如此霸气的出场方式值得拥有，而对Uber来说，通过这次活动盈利不是重点，通过明星引发社交媒体关注才是目的。
明星斗秀的名利场，也是品牌扎堆的脚力场，不是每个闪光灯都有价值，不是没此博版面都有掌声，正所谓经得起多大的诋毁，就受得起多大的赞美，戛纳营销以质取胜。
作为被空降的经理人，首先面临的是陌生的环境，前任经理人遗留下来的人脉势力，而这些无疑不在挑战着空降经理人的能力。如何在期间逐渐清理障碍，并最终掌握实权，从而更好地开展工作，话语权是第一步。
话语权是职业经理人仅次于知情权的基本权力。没有调查就没有发言权。所以许多企业在职业经理人上任初期，会尽可能地安排他多调查了解。作为职业经理人，自己也应主动了解信息，根据自己的观察判断，从自己的角度形成独立的判断，得出解决问题的看法和结论，然后在适当的场合提出。
职业经理人第一次行使话语权，一般是在初次见面会上。这次行使话语权的目的是为了让大家认识你，所以要展示自己的风格，精心准备一两句话，最多不超过三分钟，给大家一个概念。
余下的话语权就靠自己努力了。一般情况下，要在充分知情的情况下，形成自己独特的观点和看法，在到任一定时期时形成一个报告。这个报告，需要提前和有关人员（包括老板）沟通后再提交。即使是自己主管的工作，在刚上任时你也要和关键人员沟通，取得基本一致意见后，再公开行使自己的话语权。要避免不经沟通就开口讲话，这种急于亮明自己观点的做法，一则很容易得罪人；二则容易闹笑话。所以行使话语权是一件非常慎重的事情，要说就要说到点子上，而且说出的观点应有理有据，可操作性强，能够立即见效。
一般情况下，职业经理人行使话语权后，大家认为观点正确，方案可行，紧跟着就要执行。谁来执行？当然是谁提方案就以谁为主来执行。所以当你提出某个观点时，不仅要考虑到观点的依据，还要考虑到它的可执行性，尤其是自己对此的执行程度。职业经理人行使话语权就如同发表战前宣言，必须成竹在胸。
如果老板没有给你行使话语权的机会，但你自己感觉到时机成熟了，也要创造机会发表自己的看法，否则可能错过做事的最佳机会。经理人在行使话语权时，要有的放矢，量力而行。入职前你可以海阔天空地畅谈，但入职后行使话语权时就要谨慎从事，做到言必信，行必果。在没有成熟的可执行的方案时，千万不要受人诱使或激将，草率行使话语权。
总之，机会是自己努力争取来的，是一个观察学习的过程，是自己不断认识总结提升的过程，也是自己深入企业实际、洞察秋毫的过程。发现机会、利用机会、把握机会、创造机会应该是职业经理人入职后必修的一门课程。
一不说假话。言为心声，不是心声的话不要说。一个错误的心声，也比一个正确却言不由衷的话令人听着舒服。二不要高谈阔论。这世界会说的人多，会做的人少，做企业是实实在在的事情。有些经理人行使话语权时高谈阔论，讲得激动人心，但就是言之无物。三不随便乱说。职业经理人务必记着：你不是一名普通员工，不要为了讨好大家随便乱说，要对你的话负责。所以在开口说话、行使职务的话语权时，要考虑成熟，要有条理性、结构性、逻辑性。另外，不可执行的话不要随便说。
充分表达话语权，就是为自己争取到做事的机会。有了做事的机会，就有了相应的权力。而你要做事，就必须有配套的权力。
提到做事的权力，有人马上想到人事权和财权，但是如果你直接要人事权和财权，很多人，尤其是老板听了会很反感，怎么办？
你不妨把这些敏感的权力进行分解，这些细分权力会随你要做的具体事自然而然地分配给你。比如，做事需要动用组织成员，自然你就具备了人事调配权，接踵而来的就是，你获得了对组织成员的奖惩权和考核权。同时你自然也就有了签字权、报销审批权、证明权等。其原因很简单：你知情，你就必须担负责任。有了这些权力，与之相连的就是花钱的权力。随着你做的事情越多，你的人事权和财权也就越多、越巩固。
为了做事，职业经理人可以立新规矩，但不能与老制度冲突。尤其刚做事时，哪怕老制度很不合理也不要轻易碰，这是新官上任最起码的职业经验。不懂得这一点，不仅做不成事，还会使自己成为大家的对立面，即使老板支持你，吃亏的也还是你。旧制度要改，但只能等你打了胜仗，有了权威再说。
你能做事，不仅拥有了配套的权力，更重要的是拥有了配套的责任。有些经理人看到权力就蠢蠢欲动，但一想到责任就退却回避。权力和责任是一对孪生兄弟，当你拥有权力后，一定要先想到责任，继而千方百计地把事情做好。职业经理人不仅在行使话语权时已经考虑到方案的可执行性，而且在获得做事情的机会时，更要把方案细化为每一操作细节，不断跟踪执行，确保每一环节准确及时完成。所以，有人说：世界不是有权人的世界，也不是有钱人的世界，而是有心人的世界。只要有心，有了责任心，就会把事情做好，就会拥有权力，同时也会拥有利益。所以，责任心是把事做好的基础。
职业经理人做事时要处理好平和与激情的矛盾。
做事情没有激情不行，但只有激情也不行。只有激情容易三分钟热度，激情过后便难于坚持。平和是指心态平和，心态平和是一个职业经理人成熟的标志。一个职业经理人只有在心态平和的前提下，才能准确判断，做事果敢有力持久。心态平和并不等于心如止水，并不是说不能有激情；相反，只有心态平和的人，发挥出来的激情才是真正的激情，才能点燃大家的激情，使整个团队正确地做事和做正确的事。
没有平和的心态做基础，产生的激情就是冲动，就像喝高了酒，什么丢人现眼的事情都有可能做出来。因为冲动，人容易为假象所迷惑，为名利所诱惑，为细枝末节所纠缠，容易急功近利，容易踏入各种陷阱，甚至有可能变很好的机会为陷阱。
“只能共苦，不能同甘”这句至理名言不知何时开始流传于世，也不知流传了多久，古今中外概莫能外，无论是征战天下、还是共同创业、甚或是夫妻居家过日子，都免不了落入这世俗的窠臼。本篇就企业创业过程中，共同创业者如何从共吃苦难，到最后的不能同食甘味的变奏过程加以剖析，并寻找到解药，以求对准备共同创业者和创业过程中的人有所警示，并为那些已经品尝了创业整个过程变奏曲者找到给以心领神会的共振。
当今的社会，要创业单凭一个人的力量是不行的，一般都是几个挚友、发小、莫逆之交者报着共同的理想和目标，选定一个项目开始了艰苦卓绝的战斗，奏响了人生不屈乐章；有的是有着血缘关系或姻亲关系，甚至是亲如兄弟、姐妹、夫妻、父子、父女等关系纽带，大家靠着各种直接或间接的关系组成一个创业者团队。无论多么亲密的关系组成的创业者团队，一般都从艰苦奋斗起步开始，到品尝成功果实时停足终结，其例子不胜枚举，俯拾即是。总结分析起来其变奏的过程共分12个步骤。
“创业艰难百战多，断头今日意如何？”陈毅元帅的这首诗篇，道出了所有革命家创业的危难、风险、成本、代价。当今市场经济条件下的创建企业的活动虽然不至于断头，但困难、艰辛、风险、代价也是不小的，白了头发、损了健康、失了娱乐、丢了亲情也大有人在，没有亲身经历过创业的人无论如何是难知其中酸甜苦辣。因此，用艰苦卓绝来形容不为过。这也正是许多职业经理人不轻易自己创业的原因。在创业开始时，创业者之间关系能坚如磐石，大家能咬定青山，患难与共、休戚相关，遇到问题困难，一般不计较个人得失，都会掏出自己的真本事，充分利用自己最优质的资源，来为目标的实现贡献力量、财富、智慧。此时大家也争，但争的是比谁的贡献大，不甘人后，生怕落在别人的后面，被人说本事小，贡献少。
创业在起步时是从原点出发，没有方向、没有量度，大家经过酝酿形成共同的前进方向开始出发。一旦起步以后，方向量度全有了，于是沿最初拟定的方向前进了一段时间后，遇到了问题（不遇到问题是不可能的），发现原先拟定的方案和现实相比有一定的不同，完全按原计划前进已不可能，需要补充内容，改变方案中的一部分，需要纠偏后继续前行。于是创业者团队开始了创业历程中的第一次方向改变，大家各有各的思路认识，因为是创业，也没有形成绝对的权威或服从意识，于是大家都报着积极的心态，争先发表看法，结果总要选定一个方向前进，也许这个方向是团队中的某一个人的，也有可能是综合大家的智慧，但无论如何团队中的某一个人或某些人的全部意见或部分意见看法被否决。然而大家肯定是经过公开讨论，民主集体通过的，求同存异在这个时候是容易做到的。于是这个团队带着组织又前进了，但毕竟不是起步前大家一直公认的方向了。
然而，所有的方案都不可能是百分之百的完善，即使经过纠正的方案也有可能在前进的道路上遇到困难挫折，有其不切实际的一面，因为制定方案时是在过去，执行方案时问题有可能发生了变化，这些变化有可能与当初预测的不一致，经过大家求同存异后的方案的在实际操作中暴露出问题来，于是，大家又自然要开始讨论方案，决定企业组织前进的方向，于是，那些在求同存异过程中意见被否决哪怕是被部分否决者，就开始怀疑求同存异后的方案的正确性，并假设要是按当初自己方法的话，就可能不会有这种结果。但事情已经发生了，多好的假设都是无济于事的，只能是假设而已。团队中最怕卖这种后悔药的事情，尽管说者毫无恶意，但毕竟于事无补，最好不说。这就是人们常说的“不利于团结的话”少说或不说。但人们下意识当中，往往不由自主地脱口而出。
被发难一方也不甘示弱，甚至，反问发难者，为什么当初不坚持自己的方案？于是发难方就接上话了，“不按我的意见做，按你的做了，错了，说说都不行？”于是怨言产生，有时在公开场合，甚至在下属面前公开阐明自己的观点立场，把班子之间的问题暴露出来。
一般人知道了领导不和，最多也只是知道了。但所谓的聪明人知道了，就会利用领导班子之间的不合，达到个人目的；小人知道了，就会传闲话，从中挑唆，挑拨离间，搬弄是非。苍蝇盯上了有缝的鸡蛋。
班子之间的裂缝被苍蝇盯了之后，就会孳生出蛹蛆来，组织内部就开始变味，相互之间于是就公开发生口角，产生摩擦，出现了心理对抗，遇到问题不加考虑分析，直接提出反对意见，这样相互之间很难达成一直意见，办事效率开始降下来，甚至双方开始赌气，爱怎么着就怎么着，但过后冷静下来，双方还能够协商取得大致相同意见，形成个曲线方案，只能折中求次。
在用人的问题上发生分歧，安排人本来是为了解决问题，但由于对人的看法不一致，对方提出了，另一方有意反对，提出反对意见，并提出自己认为合适的人选。世界上没有不透风的墙，有时领导故意有意无意露出了不同领导对问题的意见分歧，小人于是就开始钻空子，私下划分了几大派别，本来都是为公司组织做贡献的人被小人、被环境、被舆论划分成了几大派别。好事之人和小人于是就公开打了小报告，说某某是谁的人，看见他们什么时间在一块吃饭了，聊了什么话等等，甚至小人为达到个人目的进一步利用双方的矛盾，达到损人利己的目的，甚至是损人不利己，为了想治治某人，甚至添油加醋说些闲话，对方侵吞公司的利益、合伙做案等等云云，捕风捉影、无中生有，让领导产生不同的想法和怨恨，无意之间就把某一个经理或主管给害了。
公司经过这么一段时间折腾以后，本来没有派别的人、与任何领导都没有关系的人、只对组织有利的人，也被人为地逐渐裂变为两大阵营或几大阵营，大家相互之间就开始相互猜忌，甚至攻击，原来不错的朋友同事关系，也产生了相互的裂痕和怨气，大家天天搞阶级斗争，无心工作，或敷衍了事。于是工作开始处于原地踏步，推一下动一下的地步。公司风气氛围处于危险境地。
公司起初派别比较多，经过一番争斗以后，大家相互利用拉拢，最后形成两大派别阵营。两大派别阵营之间的矛盾，经过一段磨合以后，非但没有化解，可能会因为新的问题而激化，这是量变引起质变的结果，两个派别的领导带着所谓自己的人开始和对方暗中较劲，于是公司由前期的分散到内部对抗，两大派别斗争的结果对组织来说是内耗，表现出来是公司组织的倒退，效益大滑坡。
斗争到一定程度，大家矛盾也都公开化，发生争吵，指责对方，攻击对方，诋毁对方，争吵到一定程度后，也都累了，连吵吵也不想了，于是想起了那句老话，再紧密的关系，也只能是共患难，不能同甘甜，天下没有不散的宴席，大家散伙算了。于是力量稍弱的一方，趁机会下坡走人。
这一走不要紧，原来被人为划分到这一派的人，开始遭殃了，树倒胡狲散，大家主动或被迫离开原来曾经为之播撒过爱心和智慧的组织，相互之间带着怨言和怨气无奈的离开了。组织开始裂解萎缩。
余下的旧部在领导的带领下坚守阵地，此时大家才发现，许多力不从心的事情太多了，原先斗争中形成的不健康的文化继续蔓延，侵蚀这个肌体，原先曾是同一派别的斗士，开始产生新的矛盾，领导和原来的部下开始产生新的摩擦，工作还没有起色，而新的矛盾鄹起，原来本不健康的组织在新的经营工作和多种矛盾的压力下，开始相互抱怨憎恨，过河拆桥的想法在原来的老部下当中蔓延开来，于是这部分人也离开了组织，组织开始解散。
也许留下来的领导还能购通过招收新人再树大旗，重整山河，但那已经是进入下一个轮回了。
当然，本文所描述的是创业团队最常见最普遍的散伙的变奏过程。
本周，20多位可口可乐公司高管重新回到他们阔别6周的办公室。
从4月初开始，这些很有前途的高级管理人员就一直在忙着跟总部的最高管理层打交道，乘坐可乐配送货车走遍佛罗里达，并考察该公司在美国、墨西哥和印度尼西亚等地的内部运营情况，还拜访了诸多客户。
这种环球游历是可口可乐公司2013年启动的领导力发展项目的一部分。该项目名为唐纳德?R?基奥系统领导力学院，以纪念这位在2月份去世的可口可乐公司前总裁。其宗旨是帮助参与者从头到尾全面了解这家公司。
可口可乐希望参与该项目的高管们能够获得CEO穆泰康所说的“头脑的知识和心灵的知识”，就是应对迅速变化的业务环境的具体原则与做法，以及对公司文化、价值和品牌的深厚情感。
几乎人人都清楚可口可乐面临的挑战。虽然它是全世界最受尊敬的公司之一，但随着消费者健康意识的提高，人们开始减少饮用该公司的拳头产品：汽水。为了应对这种状况，穆泰康开始着手提高生产率，并削减成本。
主管该项目的可口可乐全球能力总监迪莉娅?科克伦表示，摆在未来高管面前的问题是，“在令人难以置信的动态环境中”，如何茁壮成长，并帮助团队取得成功。
可口可乐并不是唯一一家开展此类工作的公司。德勤博森和智睿咨询的人才顾问表示，他们发现大公司对于培养高级管理人才的兴趣日益浓厚——但据博森统计，这方面依旧有较大的发展空间，目前仅有7%的培训费用被用于该领域。
博森副总裁达尼?约翰逊表示：“商界正在以一种新的速度发展变化。两年前有效的战略，在两年后可能失效。各大公司必须更迅速地做出决策，并确保其领导者具备有效决策的能力与信心。”
可口可乐的项目在许多方面都非常引人注目。首先，很少有公司愿意让高级管理人员离岗一个半月时间。但可口可乐甚至不鼓励参加基奥学院的高管给办公室发邮件和打电话。
金宝汤公司前任CEO道格?科南特表示：“我听说过许多领导力项目，但没有一个项目会要求高管如此沉浸其中。”道格?科南特现任西北大学凯洛格行政领导力学院主席，并兼任雅芳公司董事长。
这种全身心投入的做法有三重好处。首先，项目参与者可以只关注一件事：学习。其次，这种状况将迫使留守的团队站出来，承担新的责任，进而使领导者深入了解其团队的优缺点。
该公司研发实验室高级主任普拉珊提?杰拉参加了今年的基奥学院，她表示：“这不仅是对我们个人的拓展，对整个团队也是一次锻炼。”她有21名下属。
第三，与同事一起旅行数周，将在彼此之间建立起持久的关系。在笔者负责的创新课程期间，参加基奥学院的可口可乐高管与灌装网络的同事，讨论了在未来几个月后的项目中如何。
基奥学院与其他领导力项目的另外一个区别在于，参与者很大程度上是在摸索中学习。他们没有提前发放的日程安排，只有抵达一个地方之后，他们才会知道要去做什么。科南特解释说：“这是故意设计的做法，目的是让他们处在一种不舒服的状况之中。”这种方式还可以培养他们在日常工作中必须具备的应变思维。
除了课堂教学外，课程内容还包括角色扮演，旨在提高领导者倾听的技能。在项目最后，他们将接受一个顶点项目，所有人需要根据6周内所学习的知识，在返回正常工作岗位之后将项目完成。
但对于许多人来说，该项目最宝贵之处在于，走出熟悉的领域，观察其他市场的情况。可口可乐商标部门北美市场高级副总裁安迪?麦克米林参加了去年的基奥项目，他表示，在发展中国家的那段时间，让他产生了“不同的思维方式”。
例如，他根据在印度的所见所闻，为团队带来了新的包装创意。在墨西哥，他学会了如何调整管理方式。麦克米林说道：“墨西哥是公司最好的市场之一，”因为那里的高管会“非常诚实地”告诉他们需要做些什么才能持续改进。现在，他也鼓励自己的团队展开更多的公开辩论。
智睿咨询高级副总裁巴里?斯特恩说道：“公司在告诉人们，他们不止是系统中的一个数字。对于这一点的重要性，无论怎样强调都不为过。”
虽然可口可乐公司并未披露基奥学院的预算，但这肯定是一笔巨大的投入。而获得上司推荐入选项目的员工，将不会忽视公司的付出。可口可乐香港市场业务开发副总裁阿密特?迪布雷瓦尔表示：“我能看到公司在我身上的投资。这意味着，他们认为我具备再上一个台阶的潜质——这让我真正有了一份责任感。”
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