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并购沃尔沃后吉利该如何整合新公司？
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主持人：郭哲&&&&嘉宾：张文魁、李长安
3月28日，吉利与福特在瑞典哥德堡签署最终股权收购协议，以18亿美元收购沃尔沃轿车100%的股权以及相关资产。
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主持人：赵倩&&&&嘉宾：王致人
澳洲作为资源非常丰富的市场，投资澳洲市场相当于参与资源牛市的概念。
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主持人：郭哲&&&&嘉宾：李长安 李志传
到底是什么导致了农产品价格暴涨？如何才能更好的应对游资炒作农产品的行为？
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主持人：郑蕾&&&&嘉宾：陈东
民生加银基金是唯一一家近四个季度中均获得正收益的基金公司。
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主持人：郑蕾&&&&嘉宾：陈东
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主持人：陈晓燕&&&&嘉宾：李彦炜
今年全年是震荡市，至于个股还是可以挖掘的，而且机会非常好。
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主持人：邢智&&&&嘉宾：李源
市场维持低位震荡可能性偏大，更看好科技、医药等传统成长型行业。
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观察未来政策是不是已经充分反映或者政策效应是否充分释放。
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易方达基金一对多业务投资理念：积极而不激进，稳健而不保守。
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主持人：陈晓燕&&&&嘉宾：翁振杰
大家会看到我们西南证券直投、资产管理创新业务给市场带来一些新的亮点。
　　和讯网：各位和讯网友，大家下午好！欢迎光临和讯网核心访谈节目，今天节目我们很荣邀请到了，国务院发展研究中心企业所副所长张文魁研究员。　　张文魁：各位大家好！　　和讯网：还有一位是对外经贸大学公共管理学院李长安副教授做客和讯。　　李长安：各位网友大家好！　　和讯网：我们今天访谈的话题是最近大家都比较关心的话题，就是吉利收购沃尔沃。3月28日，吉利公司在瑞典哥德堡与美国福特公司正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议。双方的交易价格为18亿美元，吉利获得沃尔沃轿车100%的股权以相关资产（包括知识产权）。吉利将保留沃尔沃瑞典总部、沃尔沃瑞典及比利时工厂，未来将在北京投建沃尔沃中国工厂，产能30万台。　　这是中国民营汽车企业第一次收购世界一线汽车企业，其意义不言而喻。由于双方在规模、品牌、技术等方面的巨大差异，使得这项收购引起各界的广泛关注。收购沃尔沃的为什么是吉利？福特都经营部好，吉利凭什么就能做好？收购之后吉利该如何整合？这一收购案例对中国企业海外并购有何借鉴？诸多的问题可能都是大家需要了解的话题，我们今天专门探讨这个话题。　　能收购沃尔沃是因为吉利更具冒险精神　　和讯网：首先我们想谈一下，为什么是吉利而不是别的国家的汽车企业或中国更有实力的车企？　　张文魁：首先讲为什么是中国企业，而不是说别的国家的企业。我有一个简单的总结，这两年中国企业到海外并购，由中国企业所处的发展阶段和国外企业所处的发展阶段发生转折导致的。中国企业经过过去十几年高速的规模膨胀阶段，暂时转到价值提升阶段。国外企业恰恰相反，他是由过去长期的价值挖掘阶段，转入到规模维持阶段。我这样一说大家都明白，过去中国企业规模快速的膨胀，但是中国制造在技术水平、品牌含量、产品品质、可靠性、美誉度等各方面火候都有所欠缺。到现在的阶段大家都意识到了，光是有规模的膨胀，如果价值不提升，不从价值链低端往中高端走，靠粗放式发展是难以为继的，所以从规模转到价值的提升。　　国外企业恰恰相反，他们长期是埋头挖掘价值，所以他的精雕细琢，品质非常好，技术含量很高，这些都没有问题。但是他遇到了困难，规模老是上不来，所以他要从过去长期埋头挖掘价值到规模维持阶段，甚至规模扩大的阶段，没有规模肯定不行。你想想看沃尔沃长期是三四十万辆，吉利汽车十几年前还没有，去年一年到了三四十万辆，所以中国企业和西方发达国家企业一拍即合。我现在有规模没有价值提升，你有价值没有规模，我们正好结合起来，所以是中国企业跟西方发家国家企业。　　第二个讲为什么是吉利。其实大家知道，原来我们中国有别的企业也曾经酝酿过跟沃尔沃并购的事情，甚至谈婚论嫁的事也提过，包括北汽想并购沃尔沃。但是最后北汽主动的放弃，为什么不是北汽而是吉利？我觉得中国民营企业如果说的好听一点，进取心更强一点。如果说的不好听一点，冒险性更强。的确，作为中国一个企业，收购一个老牌的有固定文化的西方企业，可能还是比较冒险的行动。北汽作为国有企业更谨慎一点，无所谓谁对谁错，谨慎也是对的，实际上北汽的谨慎并不是说什么都不干了，他现在收购萨博的资产，也是有所为，不是一无所为。吉利作为一个民营企业冒险性更强一点，所以为什么是吉利。　　中国汽车产业已经从规模发展到了价值提升的阶段　　和讯网：确实我们做好的民营企业冒险性都强，像吉利和比亚迪，那是冒险的大家。　　李长安：我比较同意张所长讲的，从发展阶段判断我们为什么现在会出现这么大规模的海外收购行动。改革开放30多年来，我们国家的经济有了很大的提高，刚才讲到为什么会是吉利，因为吉利应该讲是民营企业具有代表性的企业，这些年民营经济的发展是有目共睹的。　　第二个，我想我们现在光从产业来讲，我们中国汽车产业从80年代开始搞合资企业，到现在也发展了有二三十年的时间。现在到了可以说是必须走出去，必须树立自己的品牌，树立自己价值的时候，刚才张所长讲的，从规模发展一直到了价值提升的阶段。　　第三个，可能跟我们现在走出去搞并购面临一个比较好的机会。比如说经历了金融危机以后，相对来讲国外有些企业更便宜了。另外，我们收购起来起码比他在繁荣时候收购更简单一些。　　和讯网：当时福特收购沃尔沃是60亿美元。　　李长安：68亿美元，福特买了沃尔沃花了68亿美元，回头卖给咱们才花了20多亿美元，另外双方在研发方面投资巨大，大概得有上百亿美元的投入，为了培养这么一个品牌，培养它的价值，福特是花了血本。但是现在我们可以看到，在美国汽车厂商普遍效益不是特别好。我看到昨天一个新闻说，美国三大汽车公司，当然福特和通用好像还稍微好一点，有一点扭亏为盈。　　和讯网：福特算是最好。　　李长安：对，克莱斯勒到现在还在亏损。这里面涉及到一个判断，西方国家起码从汽车制造来讲，传统汽车制造是不是夕阳产业？因为这个产业在西方国家发展的时间比较长，而且非常成熟，应该说汽车产业是非常成熟的，所以在西方国家把传统制造业归纳到夕阳产业里。但是汽车行业在我们中国属于成长非常迅速。　　和讯网：有一句话说只有夕阳企业，没有夕阳产业。　　李长安：我们中国汽车产业去年跟今年年初，已经到了你去买汽车买不着了，汽车出现了抢购的情况，这就说明我们中国市场潜力非常巨大，相对于比较饱和的西方国家市场来讲，中国潜力是无限的。我们讲为什么会是吉利？吉利一年产量30多万辆，跟沃尔沃差不多，但是相对于他的发展前景来讲，我想吉利应该比沃尔沃要广阔的多，所以我想这也是吉利收购沃尔沃很重要的原因。　　和讯网：可能是中国的市场，大家看到太有前途了。　　张文魁：对，因为中国经济在发展，城市化在加速，消费也在升级，所以市场规模对于国外企业有利于维持规模和扩大规模。　　吉利如果用国内利润为沃尔沃输血将得不偿失　　和讯网：我们都在说吉利收购沃尔沃，可能沃尔沃自己经营发生了问题，包括以前卖给福特也是发生了问题。现在福特把它卖出去，可能也是经营不好。沃尔沃的问题到底是什么？吉利凭什么能把它弄好？　　李长安：西方国家在美国、欧洲的汽车厂商，从经济学的角度来讲，可以说已经到了规模经济的顶峰。从这些年发展来看，他们的汽车产业应该讲还是有很多坎坷的，遇到了很多的问题，包括像环境保护的问题，管理方面的问题，还有一方面是人工成本，非常的高。我看到一个材料，像沃尔沃公司企业产业人均小时工资达到七八十美元，这是相当惊人的数字，相当于中国的人工成本来讲，中国人工成本太便宜，所以在欧洲汽车产业面临着一个发展瓶颈。我想可能也是一个产业分工，像国外发达国家的汽车产业，可能会更着重于研发这一块，出技术、专利、思想。我们中国可能和其他大多数的产业一样，承接它的加工、制造这一块，我想这可能也是国际分工走到这一步一个很重要的结果。　　和讯网：我想之所以吉利敢收购沃尔沃，很可能也是这样想的，沃尔沃大部分产量到中国成本会降低。但是沃尔沃在瑞典和比利时都有工厂，这些工厂现在不可能大幅度的裁员，以前的正本怎么消化？我觉得这也是很困难的事。好像现在有1.6万工人，这是非常大的一个数字。　　张文魁：是一个很大的问题，我刚才一再强调规模的问题。汽车产业是一个典型规模经济型产业，特别是现在研发费用越来越高，新车型推出越来越快，成本非常高。当然刚刚讲生产成本，包括人力成本也是非常高的，人力成本加上研发成本都是非常高，如果没有规模，汽车工业很难独立生存。你看到沃尔沃这是一个规模比较小的企业，只有三四十万辆。我们去年还看到一个案例，德国保时捷比德国大众收购，保时捷也是规模比较小的企业，他们两个有一点点类似，就是说高端、小规模，高价格、小规模，这种情况下保时捷比他做的好一点。高端是够高，而且规模比他也大。　　和讯网：所以我其实挺想不通，沃尔沃也不算是很高端的品牌，他只是中高端的品牌，但是他的产量为什么一直这么小？　　张文魁：这就是他的定位和战略有问题，要不你像保时捷那样，我非常高端，我非常贵，我就是一百万辆以下，但是这样保时捷也很难维持。包括过去的宝马、奔驰，他们现在也是想打中端的品牌扩大规模，所以汽车工业的规模非常重要，出去没有规模三四十万辆很难独立生存，这是一个最大的问题。因为你这么高的研发费用，如果没有规模你怎么分摊这个费用，这是非常大的问题。所以下一步就是你刚才讲到的，李书福收购沃尔沃之后，绝对是要把价值和规模结合起来，要把价值变成规模，就是你高端价值链变成规模，没有规模不长。变成规模肯定要在中国变成规模，一定要在中国扩大产销量，因为你在中国销的话不在中国产是不合算的，所以他要做这个工作。当然做这个工作我想有一个很大的挑战，第一个挑战，你刚刚讲到我是在中国生产，扩大在中国的销量，国外那一部分他怎么办？国外还有几十万辆的产销量，这一部分一年那么多成本，按照现在说亏损十亿欧元左右，这个东西你怎么弄？靠扩大中国产销量利润输血吗？也是输不起，不是一点点钱，这是一个很大的挑战。我估计，他们想慢慢的让国外那一块趋于自然萎缩，但是这面临很大的劳资挑战和当地老百姓和媒体舆论挑战以及政治挑战。　　和讯网：中国很多企业走出海外，上汽收购双龙，就是因为工会闹到最后没法做下去。　　张文魁：所以你看他收购很便宜，18亿美元。不要忘了当年我们明基收购西门子，那是倒贴2亿欧元，最后他把他五年赚的钱全部搭进去，到现在为止还没有完全从这里恢复过来，所以吉利一定要面对这样的一个问题。　　和讯网：所以我一直很担心，一个是这个，一个是直接投入18亿收购，再一个李书福说后期投入9亿美元，27亿美元投入是不是就算完了？现在沃尔沃差不多每年亏损十亿欧元，至少我们现在看不出来你有本事很短期把亏损平掉。　　张文魁：如果国外那一块的亏损要弥补要扩大国外的销量。这个怎么做？我们中国团队没有经验，还是要依靠外国的团队，但是能不能销量大幅度提高，这个很难。　　中国企业海外并购不能贪图表面的便宜　　和讯网：我一直很担心，现在李书福拿这么多钱出来，后面可能有政府的支持和外资的支持，这个是不是摊子铺的够大，前几年我看李书福有一个180亿建一个厂，如果你很难很快扭亏为盈，后续那么多钱你怎么出来？　　张文魁：我刚刚讲这是第一个挑战，不是挑战的全部。第二个挑战，在国内也有挑战。你可以在这里生产、销售，没有问题，国家估计能批。但是这面临一个品牌定位的问题，在国内销售量可以很快的生产，销售量很大，你要把吉利的品牌往中低端做，这对于沃尔沃整个品牌是不是一个伤害？你如果往下拉，对他以前的品牌和品质都有伤害，那样对高端又有负作用。如果另外你是一个子品牌是可以的，那么一个子品牌怎么能够与沃尔沃的技术共享、品牌能够共享，这是很大的挑战。　　李长安：李书福已经说了，吉利还是吉利，沃尔沃还是沃尔沃。　　张文魁：但是他会不会另外再参一个品牌，这是没有问题，像大众和奥迪。　　和讯网：你吉利收购之后，很多人认为是吉利资产的沃尔沃，我以前如果是吉利的忠实用户，我以后会不会再愿意买你的。再一个，国内肯定要扩大生产，扩大消费。　　李长安：我接着张所长收购的话题再讲，我们跨国并购的时候千万不要贪偏移，我们前一段时间看到美国房地产泡沫破灭之后，美国房地产卖的极其便宜，房子一美元就卖给你，其实在国外很多是不要钱，白给你，像明基收购西门子不但白给你，还倒贴。为什么这些东西这么便宜，有些还倒贴给你，背后都有因，比如说他有非常沉重的财务负担，有很沉重的人员负担、福利负担等等。　　和讯网：而且你不能随便裁员，不能随便降低福利。　　李长安：对，所以我们有些企业走出去的时候，他有时候觉得现在金融危机爆发了，西方发达国家企业一个个不景气，我趁机拣便宜。其实没有天下掉下来免费的馅饼，不太可能。我们从过去一些企业并购的失败案例可以得出这样的结论，我们收购一定要基于自己是不是能够实现效益最大化，这是一个基本点，不要为了收购而收购，为做大而做大。有时候有的企业好象有这么一种冲动，在几种力量互相配合之下会产生这么一种冲动。比如说政府支持，你企业做大了，是不是到国外并购一个企业？再加上现在流动性比较丰富，贷款什么东西比较容易，他比较容易得到钱，拿到钱之后他干什么？我看到一个材料，从2005年到2009年，我们国家并购失败的案例已经达到了40多起，而且本身花了很多的钱，并购失败也是要花学费的，也是要交钱的。　　和讯网：不是要花，而是要花很多钱。　　李长安：对，我们已经花钱交了很多学费，所以吉利这个事情只是刚刚开始，我们很难判断未来几年会怎么样。但是我们从现在已经发生的，像上汽并购双龙，联想并购IBM
PC这一块，总体来看应该说不是很成功，我们最多打50、60分，上汽并购双龙基本上失败。所以从去年开始有人说应该到国外拣便宜，包括有些中国炒房团跑到美国炒房，后来发现到了那远不是想象的那样，市场环境不一样，所以我想应该引起不仅是民营企业，国有企业也应该有一个警惕。　　收购并不等于成功 要合理重新配置产业链　　和讯网：我们不愿意说吉利不成功，我们都希望他成功，但是万一不成功的话，他现在投入么大，最后不能把规模弄上来，成本降下去，这对吉利来说是不是一个非常非常大的打击？　　张文魁：他们已经成交了，他们并不等于成功。成交是万一长城第一步，从成交到成功还有9999步要走，首先要有这种意识。包括刚才说沃尔沃本身就是十年前被福特并购，当时也是成交了皆大欢喜，但是最后也没有成功，所以应该树立这种意识。　　第二点，也并不意味着不能成功，我想我们作为学者的判断不能代替企业家的判断，他们有他们的判断，所以我说他们可能是很进取，也可能是很冒险，这不是贬义词，人家有人家的判断。但是作为学者，可以帮他们做一些分析，帮助他们怎么样提高成功的可能性，减少失败的可能性，这个我们可以做的。我觉得中国企业出去并购要想成功，我把中国并购分成两大阵营，以国有企业并购海外资源是第一大阵营。第二个是民营企业代表为主，到海外并购制造业的企业，有好的技术，好的品牌制造业的阵营。对于第一类来说可能稍微简单一点，并购之后能够想办法或多或少的影响被并购企业的销售政策，因为你主要是买资源，而且中国对资源是有需求的，只要你能赢下销售需求，这个问题不大。但是这不能说一点问题都没有，譬如说我们中铝收购力拓，成为最大单一股东，但是并不能影响销售。今天我看网上说谈判谈崩了，他想怎么涨价就涨价，想卖你就卖你，不卖你就不卖你，这个很难说成功。第一个阵营要解决这个问题。　　第二个阵营，以民企为主并购海外先进制造业企业，需要的是合理重新购置产业链，这可能是需要做的。像刚才说的吉利，他收购沃尔沃之后，整个作为一个汽车产业链，你怎么在全球，在欧洲和中国之间重新构造产业链的配置，这是需要注意的问题。从前面的基础研发，车型的设计，有关的实验，到制造、检测、销售、品牌管理、供应链管理等等，这一系列的环节你是怎么样重新分配，而且各种环节你都要分析它的价值增值，在不同地方有多少价值增值，如果这一点做不到就很难弄。　　大家可能简单的认为中国是做加工组装，或者零部件可以在我这里生产，车型设计可以留在欧洲。其实这个东西未必，你还是要做价值链的分析，看这个产业的链条在哪里。我刚才讲到研发费用非常高，你到底是把研发和车型设计放在国外好，还是放在中国来好？放在中国的话，中国的团队好，还是国外的团队好，还是结合好？我想这是要做非常细致的工作才可以合理重新的配置产业链，否则的话很难做好。　　中国企业并购海外企业如何整合是最大的难处　　和讯网：其实双方在方方面面，比如说市场、销售渠道、管理理念、文化等都有非常大的区别，如何整合？中国企业并购海外企业，最大的问题可能就是在于如何整合，最大的难处也是在这里。　　李长安：企业到海外并购，我想无非是想达到这么几个目的。第一个，想在国外建立桥头堡，把我们中国汽车或者其他制造产品卖出去，光从汽车业来讲，虽然经过20多年的发展，但是我们中国的汽车远远没有走向世界，现在只是在一些发展中国家，在一些相对比较落后的国家有点销量，发达国家基本上很小，在市场占有率非常小，几乎可以忽略不计。我们能不能通过吉利尝试一下，通过收购沃尔沃，我还可以以沃尔沃的品牌卖，这样获得大家认同，扩大市场的占有率。　　第二个，希望提升自己的价值。我通过并购一个很有名的品牌，像沃尔沃品牌比吉利品牌在国际上有价值的多，我通过收购这个能不能提升我自己的价值。　　第三个，通过并购以后，使得自己在国际市场竞争实力更强。　　从目前我们已经发生的并购来看，能同时达到这几个目的的企业不是太多，包括联想，联想现在他的品牌也没走出去。　　中国企业海外并购实现利润最大化的前景不乐观　　和讯网：现在很相象就是联想收购IBM
PC，IBM在电脑领域比沃尔沃在汽车界的地位还要高，但是联想并购IBM
PC之后，现在还不是很好。　　李长安：联想自己的品牌始终做不上去，这个可能也有战略上的失误。也就是说吉利通过沃尔沃，你能够把吉利的品牌做的跟沃尔沃一样吗？这个咱们暂且存疑。企业并购的目的就是为了实现利润最大化，这是企业根本的目的。能不能实现这些目标？我觉得从目前中国的情况来看，前景是属于不太乐观的，我们中国企业起码存在着这几个方面的问题。　　第一个，我们国内汽车产业发展的环境，包括其他产业发展环境，实际上跟西方发达国家，特别是成熟国家的经济很不一样，不仅仅是汽车产业，包括建筑业跟西方国家也非常不一样。我们企业家不要以为好像我在国内膨胀这么快，每年增长达到五六十，我到国际市场上还能够这样横行直撞，独步天下，远不是那么一回事。不能用国内的思维去看。　　第二个，我们的企业文化问题。中外企业文化应该说差距比较大。我们民营企业在中国改革开放这30年里应该说有很大的发展，但是他的企业文化从我们中国主体来看有很多民营企业还是家族式的，管理模式还没有达到所谓现代企业制度，只有少数的，可能像吉利算是比较规范，比较正规的，属于现代企业股份制的企业，大部分民营企业属于家族式，粗放式的扩张模式。在这种文化不同的情况下，你怎么融合中西文化？我们可以看到为什么上汽收购双龙导致失败？就是这个问题。　　第三个，管理团队的问题。刚才张所长讲到，到底用沃尔沃原来管理团队，还是用我们自己的？还是双方共同组建一个管理团队？我想这是一个非常重要的问题。你如果缺乏跟被购方的沟通，如果双方文化不能融合，最后的结果变的跟双龙的结果一样。我看到一个材料，当初上汽并购双龙，中方管理团队竟然没有一个高管懂韩语。　　和讯网：中国企业走向国际化一个很大的问题是国际化人才的储备。　　李长安：你连人才都没有，我跟你谈判还得找一个翻译，这些人管理人家会导致非常大的问题。韩国本身是一个民主主义比较强的国家。　　外国企业的工会是中国企业海外并购很难跨过去的槛　　和讯网：包括跟韩国和欧洲工会有一个很大的区别，韩国工会属于街头工会，我动不动去闹。欧洲工会在政治势力上非常强，他可以影响政府。　　李长安：国外工会组织跟国内是非常不一样的，我们用一个数据来讲，他是属于硬约束的条件。我们国内工会组织属于比较软的。在我们国内很多企业家认为，工人还不好解决，当年外资来我们中国的时候，我们中国把企业工人先剥离了，洗的干干净净奉献给外资。西方国家不这么干，首先第一个条件是不能解雇工人，解雇工人工会组织给你闹罢工，你根本没办法。当年上汽并购英国罗孚汽车遇到这个问题，工人罢工，你再并购的时候我反对你并购，所以工会组织不但要求不能够裁员，还要保留他的待遇。　　和讯网：甚至还要你提高。　　李长安：对，我们可以看到在西方国家像汽车行业，之所以发展起来大部分企业负担很重，其中一个非常重要的原因，一个是员工的工资太高，还有福利待遇。　　和讯网：我们原来一直提到案例，福特最早的时候是主动把工人工资提高一倍，我记得当时有一个数字是，在30年代福特产业一线工人一天提高五美元，当时福特一辆车价格是400到500美元，等于一个产业工人工作三个月可以买一辆福特车。　　李长安：福特的管理模式确实是一大创举，他大概从2.5美元每小时工资，一下子提高了5美元，这是管理学里很著名的案例。　　和讯网：我们现在企业给那么一点，别说三个月，三年可能都很难买到一辆汽车。　　李长安：刚才张所长提到了，负担国外人工成本，包括负担他们养老金，可能会给吉利背上很大的包袱。我们可以看到通用，通用为什么申请破产保护，他当然有生产和经营的问题，其中有一块就是他的负担非常沉重，他的负担沉重可以堪比国有企业。　　和讯网：虽然你看到人特别多，但是整个工人工资成本在整个成本里非常低的。也有很多人看好这次收购，还有一个很大的原因是对李书福这个人的认可，李书福可以说是创造神话的，他以前是五千块钱起家，把两个轮子的摩托变成汽车，发展成这么大的民营企业，大家相信在沃尔沃这个事情上，他有能力把沃尔沃这个事情弄好。　　张文魁：我们作为旁观者，根据我们掌握的情况进行一些分析。但是我看到很多企业，他们能不能把一件事情做成，关键还是事在人为，看这个企业家本身有没有眼光和能力。既然这个事情已经成交了，我们希望他成功。我们讲的这些困难，只是提醒他这些方面有困难，是客观存在的，我们没办法回避，我们只能是自己努力把困难一步步克服。总的来说，中国企业，不管是国有企业还是民营企业，发展到了这样一个阶段，需要价值提升的阶段。不管是你出去并购，还是在国内通过你自己加大研发的力度，加大品牌创立的力度，加大管理的力度等等，你总是要做这些事情，这些事情已经到了迫于眉睫的时候了。很多企业认为，并购可能来的快一些，一下子就上台阶了。但是难度也是很高的事情。　　李长安：从全球范围来看，国际大公司都是通过并购做大做强了，我们中国企业已经走到了这一步，已经到了这个临界点，我需要跨国并购，我需要做大做强我们的企业，这本身也是我们的目标。　　并购巨大型企业成功难度很大 成功率很低　　和讯网：其实中国很多企业现在都面临着这样的问题，现在做到了这样，再发展在技术上肯定形成一个槛，自己再怎么关在家里研究，可能很难有很大的突破。我现在并购一个国外比较高端的，像沃尔沃有很多知识产权，我并购一个这样的，是不是对我有一个很大的提高。　　张文魁：我做了一个研究，把中国企业海外并购做了一个分类，根据目标企业分成并购巨大型企业和并购中小企业。我发现并购巨大型企业成功的难度很大，成功率很低。并购中小企业，成功的难度要低一些，成功的可能性大一些。你看吉利，吉利以前有一些小的并购，像并购锰铜，2009年并购了澳大利亚DSI，那两个企业都是中小企业，当然我不说按照中国国家统计局的标准分析，相对而言是比较小的。巨大恐龙型的企业，吉利并购沃尔沃，虽然他是30多万的规模，但也是一个巨大的规模，也许并购前两个企业，目前很难说一定是成功了，但是至少可以说还玩的下去，给了他们很大的信心。　　另外一个分类，我把并购分成进口替代型和出口导向型，这个词儿不一定很严谨，这个词儿是从发展经济学来的，用在并购上不一定合适，但是我没想到更好的词儿来替代分类。这个意思就是说，所谓进口导向型的企业，海外企业我并购之后，他的产品进口到国内我消化。出口导向型，我并购到海外的企业，海外企业产品还是在国外销售，这样分的话，我发现第一类企业更容易成功，成功的可能性更大，而第二类企业成规的可能性要小一些。吉利并购DSI属于第一类，DSI作为一个变速箱的生产企业，他原来是给福特、双龙、起亚做配套，给他们供货的。由于在金融危机之后，像福特、通用订货量锐减，他就非常困难被吉利并购了过来。这个没问题，因为我吉利本身需要这个，他以前就是要从那里进口，现在中国整车销量快速增加，我一年多采购几万套没有问题，这样属于进口导向型的并购。他觉得还行，2009年我并购DSI，财务原来亏的很厉害，现在至少不怎么亏，也可能盈利了，这样给他很大的信心。沃尔沃也有可能变成一个进口导向型的，我的产品要在国内打开市场，把三四十万辆销售规模一下子搞到六十万辆销售规模，如果能够很快这样做，这个难关也是可以度过。但是我想能不能像DSI销量翻一倍，可能不是特别容易。　　政府在中国企业海外并购中是双刃剑　　和讯网：我们能不能这样想，中国很多企业海外并购的时候，政府需要在里面做一些工作。特别是现在，中国一直没有大的国际上的品牌，沃尔沃被吉利收购了，沃尔沃一方面是国际性的品牌，另一方面也可以说是完完全全中国国内的品牌，政府是不是可以在一方面对他进行扶持？比如说政府采购，我是不是可以更多采购沃尔沃，在税收方面，方方面面有更多的优惠促进他发展？　　张文魁：我个人并不主张这样，这样的话会导致并购者的道德风险。我押宝就押在政府采购我的风险，这样很容易导致道德风险，你又给我钱，又买我的东西，完成了就好了，但是完不成，这会鼓励很多人的去做，这种道德风险很难判断、识别和管理。另外，可能对于采购来说并不是很公平，纯粹国内品牌你应该采购我民族品牌，所以我不主张这样做。但是并不意味着政府不可以支持，政府何以在别的方面提供支持，具体支持政策政府也包括了给你审批项目，你在国内建新厂，给你绿色通道，别的企业建新的厂，审批更严一点，给你一个绿色通道。在资金方面也会多少有一点的支持。　　和讯网：包括这一次资金上应该有很大的支持。　　李长安：整个在中国企业海外并购发挥的作用，我们说政府是双刃剑，他要做的工作也很多，他可以做的工作也很多。比如说从这一次并购来讲，政府不但提供了道义上的支持，本身还提供了很多政策上，特别是提供了政府担保，给这次并购成功制造了很好的条件。但是我为什么说他是一把双刃剑，往往在中国企业走出去的时候，由于企业干涉过多，引起国外资本的疑虑，认为你的行为是政府行为，不是纯粹的企业行为。还有政府担保企业的行为，本身也有一定的财政风险，如果并购成功咱们一切都好说，但是如果碰到很多的困难，比如说有亏损，这个怎么办？这会使中国的声誉受到比较大的损害。这是一把双刃剑，一定要用好。政府做的事情很多，完善法律制度，包括帮助中国企业到国外宣传，为什么中国品牌在国际上人家不知道，跟宣传有很大的关系，可以做这些工作。至于直接干预政府做的少一点比较好。　　和讯网：有人担心说，现在有很多背景，资金方面政府有支持，万一吉利收购沃尔沃遇到最大的困难，吉利最终会不会变成一个国有企业？　　李长安：现在我们讲在北京的汽车发展，现在变成了旺国品牌，我们知道在亦庄开发区那边，奔驰在那边，现在我们也准备把沃尔沃放在那边。还有北汽，北汽在顺义，现在关于城市就有这么多的品牌，我想这也不是别的地方可以学。我们现在中国整车厂的数量已经很多了，再引进这么多的生产线，各地都以汽车为支柱产业，可能又会引起重复建设和资源浪费等等问题。　　跨国并购这碗饭好吃但并不好消化　　和讯网：对中国很多企业，特别是民营企业来说，我原来也接触了一些民营企业，也认识一些民营企业的人，我最早也在民营企业做过，很多民营企业家出现很多的问题，包括最早走进中南海四大乡镇企业家现在只剩鲁冠球一个，现在企业家发展到了一定规模，觉得我是不是要这么做？好像什么东西我都能把握的住。我现在担心，我们说现在很多企业走出去是不是也存在这样的问题？假如说吉利，吉利以前是一百多元以后的企业，现在一下子变成好几百亿的企业，他要管理的人员和方方面面要翻好多。管理一万人的企业和管理五万人的企业，十万人的企业是完全不一样的，他现在有没有这个实力和能力把这些把握好？　　李长安：跨国并购这碗饭好吃，可能不是特别好消化。吉利这次蛇吞象，把沃尔沃纳入囊下，最主要的工作是怎么很好的消化。把沃尔沃的品牌和管理经验变成我们吉利的因素，把他深深的烙上吉利的印制，这是李书福要好好的考虑。　　张文魁：中国企业并购国外企业，特别是并购国外大企业，蛇吞象，我们管理大企业缺乏经验，管理现代化大型企业缺乏经验。　　和讯网：我们今天大企业更多是垄断型大企业。　　张文魁：另一方面据我了解，恰恰有些中国企业想通过并购国外大企业学习怎么管理现代化大企业，我以前管一个乡镇企业，我对国际上现代化大型企业没有管理经验，我怎么学到管理经验？我并购过来派人跟他们接触，学习。很多中国企业并购国外的企业，还不完全说我学他的技术，我要用他的品牌，我要学他管理全球性公司的经验，使我管理上台阶，这种想法也是有的，这是中国并购国外企业一种特殊的情况。西方企业并购，绝对不是说到你中国并购企业学你中国的管理，只能说适应你中国管理本土化，没有人说学你这套东西，而中国人并购外国大企业有这样的想法在里面。当然这是很难的挑战，如果真正做的好，通过人员交流、管理培训、模仿别人等等，包括流程改造和信息于系统的一体化有很大的提高，但是能不能驾驭？还是有很大挑战。像刚才你们说到的，如果你语言都很难跟人交流，就不是很容易了。当年联想并购IBM
PC之后，杨元庆学英语，学喝咖啡，都是花了很大时间和精力，这专门有一帮人做这个事情。　　李长安：一直到今天柳传志还说，我现在还缺乏一个懂国际化运营的很好助手，所以他去年复出，并购的困难企业家一定要有心理准备，真正运营起来困难太多。　　政府应该鼓励企业家出去并购但不能越界干预　　和讯网：最近一些年，中国走出海外的企业，国企也好，民企也好是越来越多，但是我们看到的成功案例应该说是微乎其微。对中国海外并购来说，更多企业他们应该从中吸取哪些经验？很多行业协会和中介机构，包括我们政府机构，他们各自应该扮演什么样的角色？他们各自有什么更好的方式把并购做好？　　张文魁：这个东西我觉得吃一堑长一智，这些企业家出去并购，政府目前还是应该鼓励的，当然咱们不主张政府越界的干预。我们相信企业也能够吃一堑长一智，能够逐渐调整他的做法，选择最好的方式。咱们就讲上汽，上汽除了并购双龙，还买了罗孚的资产，还跟通用和大众都有合作。上汽现在调整做法渐渐渐入佳境，并购双龙显然是一个失败的案例，后来并购罗孚调整做法，并不是全盘把企业买下来，我是买他对我有用的技术、资产、车型、设备，这样代价是最低，而且未来获有债务和包袱是最小的。我就是花这么多钱买这些东西，如果不成的话损失就是几千万美元和一亿美元，我的边界是很清楚的，我不会无穷无尽往里面做。而且这些东西买过来，技术、车型，我消化、吸收，我不完全用你罗孚的品牌，我可以把你的技术、车型，消化之后自创一个品牌，他现在自创荣威，荣威销售非常好，外形和各方面都不错，这是比较稳妥和有效的做法。另外他和大众合资，跟通用合资，他在合资过程中也能够跟对方合作研发车型，开发技术，为我所用，锻炼自己的能力，提升自己的水平，拉起自己的队伍。最近出的朗逸，英朗，朗逸完全是一个新的车型，也是一个新的牌子，主要是中国人，中国的上汽，中国的团队完成的，但是也还借助于合作伙伴，像大众的技术，跟他们合作交流，由中国自己的队伍完成。我想企业家还是聪明的，只要他们能够正确评估，调整自己的行为，选择最有利的方式，还是可以的。　　吉沃恋标志着中国民营企业比较成功迈上国际舞台　　李长安：我想吉利这个事情也是一个标志，标志着我们中国民营企业比较成功的迈上了国际舞台。这期间回顾起来也有十来年的历史，我们也有很多的经验教训。但是无外乎那么几点，走出去的话跨国并购，首先要做好前期准备工作，不要打无准备的仗，包括外汇储备、法律法规和双方文化融合要做好准备，一定要有心理的准备。另外要秉持自己的理念，我要干什么，你要非常清楚要干什么。企业一旦发生并购以后，他未来的磨合，可能会使得一些企业家的目标发生转移。我想企业家一定要坚持自己的目标，这样可能会取得最后的胜利。还有一块，企业自身，政府部门和行业协会之间，怎么样通力配合的问题。中国企业走出去已经是大势所趋，中国走出去在全球跨国并购中占有非常重要的地位，怎么样在里面扮演好自己的角色，未来是企业界和学者研究的方向。　　和讯网：吉利收购沃尔沃协力都签了，我们大家要祝福，我们希望他做好，希望是一回事，做是一回事，我们今天虽然谈了很多问题，但是这些问题我们希望做的更好，我们是善意的提醒，希望对他们有所帮助。当然我相信李书福既然能做这么大的并购，很多东西他已经意识到了，他可能有很多自己的想法，觉得怎么样做好，我们更多还是希望他做好，争取培养出真正的跨国性企业。　　今天由于时间的关系，我们访谈到此结束，再次感谢张所长、长安博士，再次感谢各位网友。　　李长安：谢谢。　　张文魁：谢谢。　　
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