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衡东代写项目申请可研报告政府推荐
“毕竟距离竞购还有一段时间，麦当劳不能干等，如何精准地符合中国消费者的需求，包括中式菜单的推出他们都会去做，要么是为竞购失败做铺垫，要么是为新东家加入后整个中式快餐的导入，这样做都是非常有必要的。”朱丹蓬说。
但张家茵强调，目前麦当劳中国尚未有任何与中餐融合的计划，“在不影响口味的情况下少用盐、用好油是我们的方向，但我们并不会把招产品改变。顾客需要的话，我们可以通过新品满足。”
主动变革菜单
近年来，中国消费者越来越关注均衡膳食。以麦当劳、肯德基为代表的洋快餐都纷纷试水中式餐单，加大了餐单调整频率。
今年2月，麦当劳在全国的早餐菜单推出含薏米、红芸豆、燕麦、大米等四种谷物的麦鲜粥；3月，麦当劳又对早餐的核心产品——麦满分汉堡进行升，在每个面包中都添加了8克全麦。
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衡东金兰工程有限公司，创立于2006年，是专业从事工程、投资、企业策划 的企业。成立十余年来，公司已在多个城市设有分公司。
同时，公司还与国内外20余家高等院校、行业协会、科研院所、设计单位、企业合作，组建项目 联，包括正副教授、讲师、工程师、工程师、注册工程师、注册会计师、注册项目师等近300人，为公司提供后台技术支持，所形成的技术实力完全可以公司现阶段及未来发展的需要。
公司成立10余年来，已完成6000余个项目的可行性研究报告、资金申请报告、评估报告、项目申请报告、项目建议书、城乡规划方案等。范围涵袱业、农业、建筑、电子、、新能源、有色冶金、流通、公路、水利、化工、生态建设与工程、市政工程、县域经济、小城镇建设、新农村建设、园区建设等领域。
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国产机器人的应用主要集中在搬运、码垛、上下料方面，处于产业链的低端，附加值偏低。尽管中国机器人市场供需双旺，相当一部分机器人企业仍处于亏损状态。左世全认为，国产机器人质量可靠不高是一个主要的原因，“有些产品做出来了，但是可靠和满意度与国外差距比较大。比如，系统集成商为了保证稳定和可靠，在汽车自动化焊接方面不敢轻易使用国产机器人。”
这导致自主品机器人无法尽快投入市场，甚至有成功应用经验的产品也难以推广。缺乏高端产品，用户认可度低，国产机器人的应用举步维艰。
更严重的问题在于核心上的短板。从结构上看，工业机器人主要由本体、伺服、关节减速器和控制器四大部件组成。目前，除本体外的三大关键部件中，减速器和伺服电机基本被国外公司垄断，国内机器人整机制造企业在关键部件配套方面严重受制于人，基本没有议价能力，以致整机制造成本与进口整机倒挂。
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衡东项目部主要编制：
衡东可行性研究报告、项目申请报告
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衡东资金申请报告、商业计划书
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衡东规划设计方案、CAD平面图、效果图
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今年以来，从腾讯到盛大，从联想到阿里巴巴，中国企业在海外虚拟视频投资领域颇有建树。
6月8日，以“创造崭新世界”为主题的 届全球虚拟现实大会在上海开幕，包括Meta、微软在内的领头羊进行现场演示和分享。6月9日，联想在旧金山召开Tech World科技创新大会，专门推出一款是联想与谷歌合作推出的全球款搭载Tango技术的AR大屏智能手机PHAB2 Pro。
6月13日，联想等企业参与硅谷创业公司Meta5000万美元的B轮；6月15日，位于以色列的AR眼镜光学方案厂商Lumus确认，获得 1500万美元B轮，资方来自中国的盛大集团和上市公司光电。
“目前技术仍在初阶段，下一步将出现更多精细化的发展，将在电影、医疗等各个细分领域出现独角兽，而中国正是大的市场。”Alban Denoyel表示。
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border="0">揭密：为什么麦当劳和肯德基总是开在一起？
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揭密：为什么麦当劳和肯德基总是开在一起？
肯德基在中国已有超过4800家店，而麦当劳门店虽然稍逊一筹，也超过了2000家。这对看似竞争的“冤家”，市场表现无论是好还是坏，总被人们同时提及，就好像你会经常发现，一条街上，一个麦当劳旁边必定有一个肯德基。这只是一个偶然的现象吗？背后有着怎样的商业逻辑？
首先讲一个故事：话说有一对兄弟卖豆腐，兄弟俩各自都开了一家豆腐店，而且是在相邻不远的路段，但弟弟卖的豆腐柔软酥口，哥哥卖的豆腐硬质饱满。
刚开始人们都希望吃弟弟店里的豆腐，后来发现软质的吃久了就渐渐乏味了，于是哥哥的店开始生意兴隆起来，后来前往两家店的顾客渐渐达到了一个平衡点（当然顾客也愿意到这来买豆腐，毕竟选择空间更大一些）。
麦当劳和肯德基应该也算是这种关系，既是竞争，又是互赢。
商圈理论——看似竞争销量却不低
这里面的理论是一种商圈理论，麦当劳、肯德基、汉堡王他们三个如果开在同一条街上的相邻，就会构成快餐的一个小型的商圈。
大众往往对于“哪里有吃的”这个问题较为敏感，而对于“哪里有麦当劳/肯德基”这个问题就没有那么上心了。而他们三个共生的小的商圈恰好会给大众一个印象“我们这里卖吃的，而且有很多家卖吃的的店！快来买呀！”
于是大众在想要找吃的的时候，第一时间想到那条街，想到那条街上有n家店。
这不但不会使彼此产生竞争，使对手销量降低，反而会使二者的销量多于各自开店的销量。
如果单独开一家店话，顾客往往会担心，会不会没座位了，会不会排队的人很多，会不会今天不开门等等；相比较那边n家店，顾客总会想那边反正有个店，总有一款适合我——去那边。
所以，一般情况下，麦当劳和肯德基是要开在一起的，构成一个小的商圈。
划分商圈——通过打分来确定类型
麦当劳和肯德基总开在一起，首先源于他们对于商圈划分的“英雄所见略同”。以肯德基为例来看一下这类西式快餐店的严格选址过程。
最被看重的划分商圈。肯德基计划进入某城市，会通过自己的选址决策小组来收集这个地区的资料。有些资料是免费的，有些资料需要花钱去买。把资料买齐了，就开始规划商圈。
商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000万元算一分，5000万元算5分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。这些分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。
通过打分把商圈分成好几大类，以北京为例，有市级商业型（西单、王府井等）、区级商业型、定点（目标）消费型、还有社区型、社区商务两用型、旅游型等。
选择商圈——保证开一家成功一家
选择商圈即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上，一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。
例如马兰拉面和肯德基的市场定位不同，顾客群不一样，是两个“相交”的圆，有人吃肯德基也吃马兰拉面，有人可能从来不吃肯德基专吃马兰拉面，也有反之。马兰拉面的选址也当然与肯德基不同。
而肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以在商圈选择方面也是一样的。
商圈的成熟度和稳定度也非常重要。比如规划局说某条路要开，在什么地方设立地址，将来这里有可能成为成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟稳定后才进入。如果说这家店三年以后效益会多好，但对现今没有帮助，这三年难道要亏损？肯德基投入一家店要花费好几百万，当然不冒这种险，一定是比较稳健的原则，保证开一家成功一家。
采集数据——进行严格聚客点测算
什么是聚客点测算？例如，北京西单是很成熟的商圈，但不可能西单任何位置都是聚客点，肯定有最主要的聚集客人的位置。肯德基开店的原则是：努力争取在最聚客的地方和其附近开店。
过去古语说“一步差三市”。开店地址差一步就有可能差三成的买卖。这跟人流动线（人流活动的线路）有关，可能有人走到这，该拐弯，则这个地方就是客人到不了的地方，差不了一个小胡同，但生意差很多。这些在选址时都要考虑进去。
人流动线又是怎么样的呢？在这个区域里，人从地铁出来后是往哪个方向走等等，这些都派人去掐表，去测量，有一套完整的数据之后才能据此确定地址。
比如，在店门前人流量的测定，是在计划开店的地点掐表记录经过的人流，测算单位时间内多少人经过该位置。除了该位置所在人行道上的人流外，还要测马路中间的和马路对面的人流量。马路中间的只算骑自行车的，开车的不算。是否算马路对面的人流量要看马路宽度，路较窄就算，路宽超过一定标准，一般就是隔离带，顾客就不可能再过来消费，就不算对面的人流量。
肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件，就可以测算出，在此地投资额不能超过多少，超过多少这家店就不能开。
规划商圈——用聚客点衡量成熟度
聚客点的选择也影响到商圈的选择。因为一个商圈有没有主要聚客点是这个商圈成熟度的重要标志。比如北京某新兴的居民小区，居民非常多，人口素质也很高，但据调查显示，找不到该小区哪里是主要聚客点，这时就可能先不去开店，当什么时候这个社区成熟了或比较成熟了，知道其中某个地方确实是主要聚客点才开。
为了规划好商圈，肯德基开发部门投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其开发部人员常年跑遍北京各个角落，对这个每年建筑和道路变化极大，当地人都易迷路的地方了如指掌。经常发生这种情况，北京肯德基公司接到某顾客电话，建议肯德基在他所在地方设点，开发人员一听地址就能随口说出当地的商业环境特征，是否适合开店。
肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以我们经常看到一条街道一边是麦当劳，一边是肯德基，这就是双方采取的跟进策略。因为麦当劳在迭择店址前已做过大量细致的市场调查，挨着它开店不仅可省去考察场地时间和精力，还可以节省许多选址成本。反之，麦当劳也会在选址时做出同样的考虑，从而跟进肯德基。因此，同一条街上，看见麦当劳又看见肯德基就不奇怪了。
【观点评说】
同行之间在很大程度上其实是形成了一种利益共同体，因此，需要维护同行的合法利益，用正当手段和对手竞争。
竞争对手之间不是消灭竞争，而是走向“竞合”，将竞争对手的资源为我所用。良性竞争才能做大市场蛋糕，共同发展。合作竞争并不意味着要消灭竞争，它只是从企业自身发展的角度和社会资源优化配置的角度出发，促使企业间的关系发生新的调整，从单纯的你死我活的对抗竞争走向双赢的合作，这也就是我们通常所讲的“竞合”。
“寸有所长，尺有所短”，任何一个企业都有自己的长处和弱处。“一山不容二虎”的日子已经一去不复返了，当我们不能够独步天下时，就请选择和对手携手共进，就像麦当劳和肯德基一样，大家在竞争中互相提升自己的实力，在竞争中甩开和其他对手的差距，使双方在竞争格局中赢得先机。从更大视野来看，商业世界其实更应该是一种共赢文化，只有共同把蛋糕做大，才能实现多赢。小成功靠朋友，大成功靠对手。
（来源：知乎 版权归原作者所有）
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来源：第一财经日报
　　（原标题：麦当劳的 “卖”计划）
　　这场尚未明确的“世纪大收购”背后，则是洋快餐巨头们这些年在华发展遭遇种种问题后，希望在资本和经营模式上进行转变，以寻找突破。对于本土零售业者而言，若可以获得麦当劳这类拉拢人气的外资消费类品牌，则可以极大限度地获
相关公司股票走势
得人流，甚至捆绑自己的生意一起发展
　　麦当劳特许经营门店比例预计2015年将会达到20%~25%，而截至2014年底特许经营门店仅占15%。
　　三胞集团和麦当劳，这两家企业听上去有点“风马牛不相及”，前者是做电子零售产品起家的本土企业，后者则是源自美国的快餐业巨头。
　　不过很有可能，接下来它们就有关联了。因为麦当劳中国正拟引入战略投资者，目前已经有多家企业参与竞标。
　　《第一财经日报》记者近期多方调研和采访了解到，三胞集团已经确定参与竞购，而且颇为志在必得，为了确保“拿下”麦当劳，三胞集团甚至还“拉拢”了不少伙伴一起竞购。
　　这场尚未明确的“世纪大收购”背后，则是洋快餐巨头们这些年在华发展遭遇种种问题后，希望在资本和经营模式上进行转变，以寻找突破。对于本土零售业者而言，若可以获得麦当劳这类拉拢人气的外资消费类品牌，则可以极大限度地获得人流，甚至捆绑自己的生意一起发展。
　　两大洋快餐都在卖
　　麦当劳中国公关总监ReginaHui向《第一财经日报》记者表示，麦当劳中国确有引入战略投资者计划，但是对于外界传闻的竞购者名单，受到信息披露相关规定，不予置评。“我们可以公布的就是3月31日的信息，对于中间的进展，我们现在无法作评论。”
　　记者查阅资料发现，今年3月31日，麦当劳中国宣布，将在其亚洲主要市场引进战略投资者，以充分释放市场的发展潜能，并进一步推进该公司的未来发展。麦当劳方面称，将通过引进战略投资者，提升竞争优势及增加资源，实现更本地化的发展策略。未来资本投入的增加，也将推动餐厅扩张与升级。
　　“麦当劳的全球振兴计划已初见成效。同时我们高度重视麦当劳中国的发展策略，不断寻求变革，以加速业务发展，让我们更贴近顾客和社区。”麦当劳全球总裁和首席执行官史蒂夫?伊斯特布鲁克（SteveEasterbrook）表示，“我们坚持在中国长期发展的目标，今年将继续开设约250家新餐厅。引进战略投资者是麦当劳在中国市场的重要举措，也是良好契机，实现强强联手优势互补，这也将提升我们的决策效率、提高市场渗透力。”
　　麦当劳中国首席执行官张家茵则表示，面对快速变化的市场，麦当劳需要积极主动创新提升竞争能力，快速做出适合本地化的决策。“我们未来引进的战略投资者必须高度诚信、财务稳健，深入了解中国市场，并具备独特业务模式和竞争优势，共同推动麦当劳在中国快速发展。”
　　其实不只是麦当劳，其“老对手”肯德基也要引入战略投资者。
　　百胜集团发公告表示，打算分拆中国区业务，让百胜中国在纽约证交所或中国香港上市。百胜集团还表示，拆分中国业务并让其上市之前，该公司或将向股东返还至多62亿美元，资本返还将可能采取多种方式，包括股票回购、股权收购或特别股息。
　　有消息称，中国主权财富基金中投公司支持的财团表达了收购百胜中国业务大多数股权(100%)的意向，这笔交易对百胜中国的估值可能在70亿~80亿美元，目前这个投资团体正在对中国子公司进行尽职调查，投资团体成员包括KKR和BaringPrivateEquityAsia等。淡马锡、春华资本也在竞购百胜中国的股份。百胜正在考虑所有选择，可能会决定出售少数股权，或者推进此前宣布的业务剥离。
　　走下“神坛”意在加盟
　　缘何一直给人强势感的麦当劳和肯德基都会有“卖”计划？
　　事实上，这两年，麦当劳与肯德基的业绩均出现较大幅度的波动，中国区域的销售还一度出现下滑。这一现象的出现反映了洋快餐的市场正在发生悄然变化。
　　近年来，百胜以及麦当劳两大西式快餐巨头正逐渐走下“神坛”，不仅频繁受到食品安全事件以及禽流感影响，还受到中国乃至全球健康饮食趋势的影响，基于油炸的西式快餐正在被越来越多的追求健康的年轻消费者说“不”。尽管肯德基、麦当劳也在尝试推出更加健康的菜品来迎合健康趋势的发展。
　　“一方面，麦当劳、肯德基等洋快餐巨头在中国发展多年已经赚得盆满钵满，同时也到了转型的关键时期，过去简单地将海外的模式搬到中国来的做法已经无法满足中国年轻一代消费者的需求。在他们心中，麦当劳和肯德基的品牌形象已经不及老一辈心目中那样&高大上&，他们对餐饮有更高的诉求，甚至很大一部分在远离肯德基、麦当劳这样的洋快餐，认为属于&垃圾食品&。”食品行业研究专家李志起向《第一财经日报》记者表示。
　　值得注意的是，分拆后，百胜中国区或将作为百胜餐饮集团在中国的特许加盟商，成为独立上市公司。分拆预计在2016年底前完成，届时将有百胜餐饮集团以及百胜中国两个独立公司体系。同时，百胜集团会以肯德基、必胜客的中国收入为基准向中国业务公司收取3%的特许权使用费。
　　有接近人士透露，其实麦当劳中国引入战略投资者的模式也和肯德基有类似之处，麦当劳也应该是在寻找一个大加盟商，这次谁与麦当劳最终达成战略投资合作协议，则谁就可能担任相当于麦当劳中国市场的大加盟商的角色。
　　“与其说是麦当劳、肯德基在卖股权，不如说它们是在寻找一个可以共同投资，分摊风险，还可以为洋快餐品牌方做未来布局和选址的强大本土伙伴。再说得直白一点，直营模式之下，肯德基和麦当劳的投入产出都是自己的，可一旦有了大加盟商，则相当于投入是加盟商的，产出可以分成。这对于需要转型，减轻压力、控制成本并希望扩张业务的洋快餐而言是不错的选择。”长期研究连锁产业的资深零售专家丁浩洲认为。
　　据悉，麦当劳在中国和韩国市场共经营超过2800家餐厅，目前大部分为直营。麦当劳方面认为，亚洲属于麦当劳的高增长市场，即发展速度较快，有较高特许经营潜力的市场。
　　“土豪”的机会
　　《第一财经日报》记者从三胞集团获悉，该集团确定参与此次麦当劳的竞购，而且三胞集团并非一家“孤军奋战”，其将联合数家相关企业一起竞购。有传言称，与三胞集团联手的包括首旅等。
　　如果说，洋快餐是需要本土伙伴助力其在中国市场的发展并转型，那么“土豪”们的算盘是什么呢？
　　先来看一看三胞集团这个本土“隐形富豪”，并购是其一向喜好的手段。
　　三胞集团自创了宏图三胞，之后又拿下（600682.SH），随后，三胞集团董事长袁亚非还击败法国老佛爷百货、中东潜在买家、英超纽卡斯尔联队老板的临时“狙击”，以2亿英镑拿下英国百年老店HouseofFraser（下称“HOF”）89%股权。三胞集团也涉足商贸流通、金融投资、文化传媒、信息服务、健康养老等产业。
　　如今，三胞集团正谋划整体零售业转型。
　　“在&互联网+&频频被提起的时代，我们提出了&实体+&的概念，就是以实体线下为基础，插上互联网技术、供应链和消费金融、全渠道支付、体验和场景化销售、满足人们消费的社会化精神需求等有力的翅膀，形成一个满足现代消费需求的完整商业体系。实现从供给侧、需求侧的双侧改革，适应市场变化，提高未来竞争力，创造独特的客户价值。”宏图三胞总裁辛克侠透露。
　　据知情者透露，只要麦当劳方面“点头”，三胞集团对“拿下”麦当劳项目志在必得，而且联合其他商家一起竞购也是为了加码，这和三胞集团提出的上述“实体+”转型，概念是一致的。
　　“因为对于三胞集团而言，实体零售产业需要的是人气，而麦当劳这类品牌就是最能拉动人气的，如果可以捆绑麦当劳门店一起发展，那么未来就可以将三胞系的麾下门店与麦当劳一起开发，很多区域的优质商圈会非常喜欢引入麦当劳，甚至在租金和其他条件方面给予优惠，这相当于用麦当劳当&敲门砖&，实则大力扩展三胞系的品牌。而且以后三胞系的手机等电子类产品也都可以借力一起发展。”上述知情者透露，若借助麦当劳能让三胞系获得客人引流，扩大业务版图和布局，则对于“不差钱”的三胞集团而言是非常划算的一笔生意。
　　加盟真的好做吗？
　　如果三胞集团或其他竞购者真的如愿“拿下”麦当劳，是否就如其所愿，前途一片光明了呢？要发展麦当劳、肯德基的中国区加盟业务真的那么容易吗？
　　《第一财经日报》记者采访了解到，目前，麦当劳系统在中国市场有两种特许经营的发展模式，分别是CL和DL。CL的英文是：ConventionalLicense，称之为传统式特许经营。DL的英文是：DevelopmentalLicense，称之为发展式特许经营。
　　麦当劳的传统式特许经营和发展式特许经营有以下两个重要区别：第一，特许经营范围不同――传统式特许经营是指被特许人在一个具体的、明确的位置运营一家现有的麦当劳餐厅，被特许人也可以同时运营多家餐厅。而发展式特许经营是在一个特定的地理范围内（比如一个省），非排他性的授予被特许发展商运营现有餐厅和开设新餐厅的权利。第二，投资不同――在传统式特许经营体系中，麦当劳确认特许经营的餐厅地点，相应支付租金以及相关物业费用；麦当劳将这些餐厅转租给被特许人，由被特许人承担餐厅的设备、座椅、招牌以及装修等费用。而在发展式特许经营的体系中，是由被特许发展商自行进行店铺选址，直接向业主支付租金，并承担开新餐厅所需要的所有费用。
　　要成为麦当劳传统式特许经营人，必须愿意在经营期10年内全职且对餐厅的日常经营工作全力以赴。申请人本人需要9~10个月的时间全职投入并完成特许经营前的训练和评估。还要有足够的财务条件：个人拥有至少200万现金或等同现金的股票、债券，以及房屋等可变现的资产。
　　再看百胜中国区，其对加盟候选人有严格的筛选流程。从递交申请到资格确认，通常会历时6个月以上。其中包括4个月的餐厅培训，确保对方能够胜任餐厅经营。一般情况下，百胜采取“不从零开始的特许加盟”模式，即将成熟的直营店转让给加盟者，从而避免了自行选址、筹备开店、招募及训练新员工等大量繁复工作。毫无疑问，从百胜接手一家成熟的肯德基或者必胜客餐厅，加盟商的风险会大大降低。
　　记者了解到，在百胜中国区的体系内，加盟餐厅和自营餐厅采用相同的营运体系。在考核方面，加盟店和直营店均执行相同的标准。无论是神秘顾客评估，还是运营稽核等等，每一个细节都不会松懈。百胜还提出了员工加盟理念，鼓励符合条件的资深员工申请加盟。
　　值得注意的是，肯德基在中国市场推行的“不从零加盟”最初定的是800万元门槛，之后肯德基加盟费将大幅降低至200万元起，当时“对手”麦当劳的加盟费是300多万元。而在连锁业界，一个超市的加盟费有时只有数万元，一家酒店的加盟费在30万～50万元，相比之下，10年前就要200万～300万元价码的两大洋快餐巨头加盟门槛实在太高。而且麦当劳和肯德基对于门店的选址和其他条件也有诸多要求。
　　或许是因为要求严苛，麦当劳、肯德基很早就进入中国市场，但是一直以来，两家很少对外界放开经营权，包括发展加盟，引入战略投资者。之后逐步放开，直到两年前，记者专访百胜高层时，该高层透露肯德基加盟店只有不到10%。随后肯德基逐步放开加盟，但是最新的加盟比例肯德基方面拒绝透露。
　　去年，麦当劳(中国)有限公司前首席执行官曾启山向《第一财经日报》记者表示，未来将进一步扩大特许经营门店比例，预计2015年将会达到20%~25%，而截至2014年底特许经营门店仅占15%。随后麦当劳一直未公开中国区域特许经营门店的比例。直到今年宣布引入战略投资者。
　　在业界看来，麦当劳和肯德基这类品牌的加盟有着非常高的门槛，并不是一般加盟者可以企及的。即便“土豪”们可以从资本层面“拿下”洋快餐巨头，但其若要成功发展特许经营模式，也并非易事。
(责任编辑：董丽玲 UF020)
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