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中国零售企业利润逐年下滑 库存管理是最大挑战
第一财经获悉，中国协会和普华永道联合发布2016中国营运资本管理调研报告《聚焦营运效率, 重塑零售价值》，报告显示超过85%的受访零售企业认为库存管理是营运资本的最大挑战。零售企业的高层管理者需要充分理解营运资本的价值和其背后的营运管理问题和风险，并着手解决并提升整体经营管理能力。报告显示，中国零售企业的销售和利润增长逐年下滑。超市的销售增速在单位数的水平;规模较大的大型百货店和综合店甚至出现了收入负增长的情况。对此，中国内地及香港零售及消费品行业合伙人余叶嘉莉说：“要实现利润的增长，传统零售企业需要从‘商品组织者’转变为‘商品经营者’，从消费者需求、产品设计、采购或生产控制、物流配送、分销促销等各个环节加强经营和创新，摆脱过度依赖名目繁多通道费等传统盈利模式。通过加强供应链管理实现零售企业与生产、消费环节的紧密对接，更高效地收集整理消费者的意见和需求，并迅速向生产环节传递，零售企业和合作伙伴成为利益共同体。”调研还发现，百货店在2013年至2015年期间存货周转天数平均维持在21天左右，超市店维持在50多天，家电专业店在60天左右，而服饰专业店的平均在150天以上。普华永道中国零售及消费品行业主管合伙人王笑就此表示，“需要建立不同品类、维度、层级的需求预测模型，利用信息化的工具实现精准的需求预测和优化管理”。中国零售企业通常利用延迟支付采购货款从而降低库存对资金的占用，付款周期长达2-4个月，而美国零售企业的付款周期通常只有1.5个月。供应商数量过多，缺乏有效的供应商管理体系来平衡供应风险被认是最重要的原因，此外，不同品类的采购策略不清晰，供应商能力较弱且资金压力大等因素都限制零售商合理定位应付账期进一步优化的空间和机会点，传统的应付管理模式无法支撑高效的营运资本管理和降低企业自身的资金压力。余叶嘉莉建议称，零售企业要重视营运资本管理理念与工具，更多关注过程，更多关注现金流以及与现金流相关的业务活动。（来源：第一财经）
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[原创]零售企业的营运部门到底有哪些职责？ (入选推荐日志，加10币)
[原创]零售企业的营运部门到底有哪些职责？ (入选推荐日志，加10币)
今天一个网友问，一家零售企业的营运部门到底有哪些职责？笔者认为，想要回答这个问题，需要考虑很多因素，从企业组织结构设计的角度讲，我们需要考虑以下几个因素：<span style="font-family: color: #、公司的业务战略；<span style="font-family: color: #、集团公司或者母公司管理模式;3、公司的治理结构和治理要求；<span style="font-family: color: #、行业特点；<span style="font-family: color: #、企业发展阶段；<span style="font-family: color: #、企业文化与企业管理风格；<span style="font-family: color: #、业务流程；<span style="font-family: color: #、管理成熟度；<span style="font-family: color: #、管理幅度与层次。因此，营运部门作为零售企业核心部门更不例外，那么,营运部门的主要职责到底是什么？从零售企业的业务价值链来看，开店、营建、市场推广策划、商品开发、采购配送、门店销售、售后服务。从这个业务价值链来看，营运部门职能都可能涵盖其中，那么，这个叫大营运的概念，笔者称之为，广义的营运管理。在公司职位层级可能是总监甚至是副总的角色,当然在有一些公司可能会叫营运总监。诸多的零售企业通常情况下，叫营运，不叫运营。实际上，运营属于公司管理的概念或者供应链管理的概念。在这里，就不具体讲<span style="font-family: color: #种概念的差异了。那么，零售业的营运部门的职责到底有那些呢？我们可以从业务价值链上进行简单的分析：开店、营建、市场研究与策划、商品开发与管理、采购配送、门店销售、售后服务，这个价值链基本涵盖了涉及到门店的所有业务活动。在诸多的情况下，零售企业会把开店和营建分开，分别放在拓展部门和工程管理部门来负责这<span style="font-family: color: #个重要的职能，通常情况下，这两种职能放在总部或者区域中心，而不在分店。对于市场研究与策划来说，市场研究部分应该是总部职能了，分店需要负责的是提供调研数据支持，而市场策划与活动推广的职能，主要是分店的职责，一般职能不外乎的是市场调研、企划与美工等职能。那么，商品的开发与管理是职责有什么呢？一般意义上的商品开发与管理是负责商品销售后的消费者行为分析和数据分析与挖掘工作，并进行商品品类分析，为商品的采购、促销活动与品类优化提供支持。另外，通常大型零售企业会在总部设立一个商品管理部门、分店或者区域中心也设立一个商品管理部门与总部进行工作的对接，以保证市场一线的信息传递与数据的快速处理。当然，有人说，信息化程度较好，总部每时每刻都可以看到分店的各类数据，不需要设立这样一个部门了。但是笔者认为，作为零售行业，需要快速应对外部市场的极速变化，如竞争对手的各类促销活动、消费者的需求，企业必须设立一个能够直接与一线市场能够接触的部门，以快速响应市场。有人认为，消费者购物行为研究需要放在这个部门，笔者以为有不妥之处，关于顾客研究，放在市场研究部门更加合适，商品管理还是只负责静态的商品分析更加合适。采购配送职能相对不会复杂，但是职能设置上，也需要企业会根据企业本身的要求采取不同的管理模式，如沃尔玛是全球采购模式，有区域配送中心，之前的家乐福就是完全本地化的采购模式，那么，采购与配送部门就直接设立在分店了，这个时候，又是独立的部门，并不在营运部门。也有公司直接把采购与配送放在了营运部门下面，这并非不合理，是由于组织结构设计的多个影响因素的存在，导致了每一家企业的组织职责必须符合自己公司的个性化特征。在门店销售方面，实际上也就是很大一部分一般称之为营运的部门，笔者称之为，狭义的营运管理。这个部门职能核心是负责门店的销售及销售管理，包括陈列、销售分析等等。如果分店的多，则有一个督导职能存在的，督导负责门店的各种营运绩效改善工作，包括门店人员的培训与指导工作。也有公司会把商品开发与管理部门放在这个部门之下，这部分公司认为，商品管理部门是直接为销售部门服务，同样，市场推广策划、售后服务等部门也是如此，可能存在放在这个部门之下。但是对售后服务而言，大部分还是会员招募和管理，各类售后服务管理工作。这个职能，在大部分零售企业都是独立的部门，也有直接放在广义的营运管理部门之下。但是随着客户关系管理的发展，售后服务部门直接发展成真正意义上的CRM管理部门，也逐渐成为公司一个非常重要的独立部门，以维护客户的稳定性。当然，以上所述，是针对相对独立的具有一定规模的业态门店而言。对于专门店这种业态的营运部门，其职能职责相对会简单很多，不会像大型业态门店那么复杂。但笔者认为，企业都是个性化的，组织设置的复杂性决定了每一种组织形式只可能适合于自己的企业，就像麦当劳、肯德基、海底捞等等永远只有一个，不会有第二个，因为任何一种零售业态的组织形式，如果考虑企业的上层建筑部分，不管营运管理部门还是其他部门的职能职责如何设置，企业都需要考虑在文中开头提到的<span style="font-family: color: #种影响因素。<div class="votes" id="Score
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　　自去年以来，围绕着零售业盈利模式转型问题，业内专家学者以及企业家们有着激烈的争论，主要涉及两方面，一是零售业现在的盈利模式是否是食利型；二是如何实现由目前这种不可持续的盈利模式向可持续的盈利模式转型。关于第一个议题，现在的争论已经很少了，但是关于如何实现成功转型的探讨仍然还是刚刚开始，还没有企业敢说自己目前的盈利模式已经是很健康的、已经从依赖通道收入的盈利模式中走出来了。
　　关于盈利模式转型，即从目前的通道收入依赖型模式转型到通过从消费者需求研究、商品设计、原料采购、生产、配送、分销、售后服务这七个价值链生成的全过程来均衡地获得利润空间，通过与供应商合作而不是象现在这样榨取供应商来可持续地获得更大的利润空间。
　　仅仅从上述的这个简单表述中我们也许还感觉不到转型的复杂性和转型的难度，但是如果我们细细想想，零售业在这个价值链生成的七个环节中仅仅在配送和分销方面有些经验积累，而在其它五个环节则是完全依赖生产商，既没有经验的积累、也没有人才的储备，这种转型之难也就可想而知了。
　　现在大家把转型的落脚点主要放在对客户需求和客户满意度的把控、供应链优化、商品品类优化、门店高效化运营这四个方面，在这四方面的提升，除了需要引进一些先进的信息系统之外，最重要的还是人员素质的提升，特别是管理人员的理念的转化和领导管理能力的提升、业务上的分析判断能力的提升，而整个管理团队的提升是很难通过引进人才来解决的，如何从内部来提升管理人员的素质才是根本之道，要做到这一点，除了我们平常说的管理人员自身要加强学习之外，恐怕如何构建一个立体化的培训体系，以确保管理人员能够迅速提升素质，则是关键中的关键了。
　　现在各个企业对培训都已经比较重视了，好像也是挺舍得投入的，但是如果就企业管理水平提升的需求与管理人员素质匹配的状况这一落差来看，其实企业在培训上的投入还是远远不够的，现在企业都普遍倾向于用低成本来招聘员工，这就意味着很少有员工能够满足企业经营管理运作的当前需求的，都是需要经过长期的培养与培训才能够达到企业的期望值的，而事实上，这个过程中，由于相对较低的人力资本水平与较高的物质资本投入的结合将会造成大量的物质资本效率低下，从而带来巨大的机会成本，比如同样是一年10个亿的采购规模，可能年薪10万的采购经理所带领的团队能够很快把团队提升到业内的一流水准，实现6-8％的通道费率，而年薪6万的采购经理则可能会摸索很长时间，而且最多只能实现4-6％的通道费率，两者之间近2千万的差额就是企业无形的机会成本了。如此算来，企业虽然在人力成本上有了小小的节省，但是在总体的成本支出上却是更加高昂的，这就是典型的低成本低效率从而最终带来企业实际运营的高成本。
　　那么，企业如何尽可能地将这一机会成本的空间压缩到极限呢?这其实就是一个用培训成本来换取员工尝试试验的成长成本的替代过程，如果1元的培训成本能够让员工节省5元的试验成本，也即员工的产出能够增加5元，这就意味着企业在培训方面的投入产出是1：5 。
　　根据我现在对于零售企业的就近观察，零售企业目前开大卖场已经很少能够在2-3年内盈利了，如果以后续的乐观盈利来估算的话，按照投资后10年期来测算，估计投资回报率能够在5年内达到100％，也就是5年收回全部投资，这已经是很不错的门店了，而改造门店由于已经有了巨大的沉淀成本，新增部分的投资回报率能够在3年左右回收的话，这家门店的改造也就算是比较成功的了。
　　但实际上，一个有效的培训的收效则要比上述的投资行为的投入产出比高出许多许多，我去年10-12月份在百联集团华联超市做的《店长训练营》项目，仅仅一家大沽店在第四季度所额外增加的毛利就足以抵掉该公司在这个培训班的投资，而我的训练营的持续见效期是可以达到2-3年的，也就是说未来的2-3年我所培训的东西对这些店长的经营管理水平的提升都会有持续的作用，由此可见，有价值的培训在目前的零售企业的价值有多大!
　　那么，既然培训的价值这么大，为什么很多企业并没有看到我所描绘的这种巨大的投入产出比呢?他们往往会感觉好像员工在参加了培训以后变化不大，似乎培训课上的东西都没有能够很好地在实际工作环境中得以应用，“听听激动、想想感动、回去就是没行动”还是绝大部分培训的现实的状况，为什么会出现如此大的反差呢?
　　原来，要想培训取得明显的实际效果，还是要有大量的配套工作要做的，这些配套工作对培训的绩效有着非常关键的影响：
　　一是对培训需求的准确把握，一定要根据学员目前所在的水平状态来设计课件，这些内容才有可能在现实的平台上得以吸收利用，否则也只能是廉价地储存在那里被无效地折旧掉了；
　　二是要能够顺应该企业的文化特征，创造一种自觉应用培训中的学习点的消化吸收利用机制，让每一个学员在学完了以后都必须立刻将学习点应用到具体的工作环境中；
　　三是要做好跟踪总结工作，培训师对学员学习实践一段时间以后的心得感受进行总结和点拨是非常重要的，这甚至是知识的转化率是高还是低的分水岭，而且这项工作也是无法依赖企业内部的管理人员来实现的，因为他们往往不具备那样的高度和专业水准，往往会误导学员、适得其反；
　　四是一定要在企业内形成一种团队学习文化，相互借鉴学习彼此的经验，降低团队的学习成本。
　　只有做到以上四点，我们才可能保证企业所做的培训是高效的，是高投入产出比的培训，而不是低效的、走过场的、福利式的培训。
　　基于以上的分析，我们不难预见：高效的培训将会大大推进零售企业经营模式转型的速度和力度，大大提高转型的成功率，这也将会在未来的三五年内得到零售企业实践的进一步的证实。
声明：以上零售企业盈利模式转型到底靠什么内容由“中国服装网内容部”收集整理自互联网，并对有明确来源的内容注明出处，如果您对本文版权的归属有异议，请联系我们，一经查实，我们会马上更改！
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