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《绩效面谈的5W1H》培训课件.ppt-人力资源-文档投稿赚钱网 22页
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绩效面谈的5W1H
目录 1、Why？ 绩效面谈的目的 2、Who？ 绩效面谈的对象 3、When？ 绩效面谈的时间 4、Where？ 绩效面谈的地点 5、What？ 绩效面谈的内容 6、How？ 绩效面谈的流程 面谈是最直接的沟通方式，沟通程度较深，可以对某些不便公开的事情进行交流，使员工容易接受，管理者可以及时对员工提出的问题进行回答和解释，减少沟通障碍，利于员工绩效与组织绩效有效结合。
1、Why？ 绩效面谈的目的 既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者强化员工已有的正确行为；毕竟大多数员工都希望上级向他们说明，自己的工作绩效考评为什么好或者为什么不好；
可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划来克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为；
管理者可根据员工已经表现出来的优点和弱点，制定员工的培训和个人职业生涯发展规划，提供了一个绝好的机会。 2、Who？ 绩效面谈的对象 一对一
直线主管 被考核人 3、When？ 绩效面谈的时间 绩效指导面谈
绩效总结面谈 4、Where？ 绩效面谈的地点 尽量选择不受干扰的场所， 要远离电话及其他人员， 避免面谈中途被打断。
场所一般不宜在开放的办公区进行，最好是小型会议室或接待室。
5、What？ 绩效面谈的内容
绩效面谈的内容应围绕员工上一个绩效周期的工作开展，一般包括四个方面的内容。
第一，谈工作业绩。
工作业绩的综合完成情况是主管进行绩效面谈时最为重要的内容，在面谈时应将评估结果及时反馈给下属，如果下属对绩效评估的结果有异议，则需要和下属一起回顾上一绩效周期的绩效计划和绩效标准，并详细地向下属介绍绩效评估的理由。通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成的原因，为以后更好地完成工作打下基础。
第二，谈行为表现。
除了绩效结果以外，主管还应关注下属的行为表现，比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关注可以帮助下属更好地完善自己，并提高员工的技能，也有助于帮助员工进行职业生涯规划。
绩效面谈的内容 第三，谈改进措施。
绩效管理的最终目的是改善绩效。在面谈过程中，针对下属未能有效完成的绩效计划，主管应该和下属一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助下属提出具体的绩效改进措施。
第四，谈新的目标。
绩效面谈作为绩效管理流程中的最后环节，主管应在这个环节中结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，并结合下属新的工作任务，和下属一起提出下一绩效周期中的新的工作目标和工作标准，这实际上是帮助下属一起制定新的绩效计划。
6、How？ 绩效面谈的流程 面谈原则
建立并维护彼此之间信任的原则； 注意全身心地倾听，鼓励员工多说多谈的原则 避免对立和冲突的原则； 放眼于未来而非过去的原则； 集中在绩效方面而非其它特征的原则。
面谈流程 情景1：
专卖科王科长与专卖内勤小张开展绩效面谈。小张进了王科长办公室，王科长象平常一样随意地挥挥手：&坐，坐下来&，然后开展绩效面谈，王科长一 口气讲了半个多小时，从小张的绩效等级讲到平时的工作态度、与同事的合作态度直至生活习惯，总体比较肯定小张的工作，最后，王科长想起来了：&小张，对绩 效评估结果有没有意见，没意见将在绩效评估表上签字吧&.绩效面谈就在小张签字的过程中结束了。
点评： 绩效面谈一般不应放在办公室，也不能在随意的氛围中进行，最主要的是，王科长犯了一个绩效面谈中最常见的错误：只顾自己滔滔不绝，而顾下属感受，只是单项交流，没有进行真正的绩效沟通。
吴局长与办公室田主任进行绩效面谈，吴局长对田主任的工作不太满意，田主任又觉得自己功劳、苦劳都有，得不到领导的理解和支持，很委屈。双方在绩效面谈过程中不知不觉地辩论起来，最后只有不欢而散。
点评：管理者切记：不能将绩效面谈当作一种辩论的过程，辩论对于双方来说都是有害无益。面谈的主导权在管理者手中，管理者要有意识地把握面谈的氛围和过程。
销售科长李科长找访销中心方主任进行绩效面谈。李科长很认真地准备了，并选择一个安静的会议室作为绩效面谈地点，双方落座，李科长说：&老方， 我们是老同事老朋友了，我就实话实说了，经过我在领导面前的争取，你今年得了优秀&，接着主要谈了今年以来的工作和方主任的表现，并高度评价了老方的贡 献，最后，双方在轻松愉快的环境中结束了面谈。
点评：看上去效果不错，其实无效。因为李科长主要对方主任的绩效进行了评价，而没有与方主任一起共同规划明年的绩效提升。李科长的错误是关注评价而不关注计划。
绩效面谈有三大常见错误：管理者关注评价而不关注计划；关注语言的单向流动而不关注对话；把重点放在责备上，而
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绩效面谈培训大纲
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【培训大纲】：
课程背景：
您的员工是否抱怨：
也不知道领导按什么标准打的分，我的绩效怎么可能这么低？
我觉得领导不公平，张三做的事还没我多，凭什么他的得分比我高？
领导太偏心了，经常在他面前表现的人得分就高，像我们这种老老实实做事的就是这个样子？
您的各级主管是否也有话说：
我自己的事情多得要命，哪有时间与员工面谈？
我不认为花时间和员工面谈有什么用，绩效分低了他怎么也不会高兴，还影响关系？
怎么和员工去谈他的绩效嘛，你说他一点的不好他给你回一万个理由，最后还不是不欢而散？
您是否认为有必要帮助各级主管减轻他们对于绩效面谈的困扰和焦虑，尽量减少绩效考核中主管与员工的对立与分歧，提升员工对绩效考核结果以及对主管本人的认同和心悦诚服？何不试试换一种面谈方法，看看有效的绩效面谈都有哪些奇妙之处........
课程大纲：
1．体验绩效面谈（结合案例分析）
绩效面谈案例讨论与分析
绩效面谈的目的
绩效面谈的重要性
绩效面谈的流程（准备阶段、驾驭阶段、结束阶段）
2.绩效面谈前需要掌握的绩效管理知识
如何理解绩效与绩效管理（分小组进行两个案例讨论）
回顾指标的设置过程与来源（了解不同小组的指标设置来源）
如何理解辅导与沟通过程
数据的收集（日常的绩效表现、记录，与工作相关其他员工的评价）
3．绩效反馈与面谈
分小组先讨论并分析几个绩效面谈的案例
绩效反馈与面谈的目的
绩效反馈与面谈需要做的准备工作（管理者与员工的准备）
面谈与反馈什么内容（先分组讨论，再举例说明并进行点评）
绩效面谈提纲设计（分组进行，讲师点评）
绩效面谈策略与技巧（几个案例分小组讨论，讲师点评）
绩效面谈表格设计与使用技巧
4．营销管理者绩效面谈技巧
良好的开场白
积极的氛围是成功的必要因素
如何批评员工
如何应对防御心理
5．绩效面谈中需要注意的方面
基本方面（坐位的选择、眼光的放置等）
非语言动作的使用（手势、声音、姿势、表情
如何提问（提问的种类，提问类型的转换）
倾听的技术
判断自己与被面谈者的人际风格
注意收尾（如何收尾）
6．绩效面谈演练－实际练习（运用所学到的技巧，进行小组练习，最后讲师点评）
【培训对象】：
人力资源部经理、主管及相关工作人员、.企事业单位人事总监、人事经理、主管及相关工作人员、.企业中、基层管理者
【培训目标】：
简要了解员工关系的基本理论
明晰员工关系管理的现状及优秀企业的经验
掌握员工关系管理包含的内容及实际操作
学会衡量员工满意度的具体方法
【培训费用】：面议(单位：元)【讲师信息】：
于彬彬　 北京大学、清华大学客座教授；
中国最出色的人资顾问专家家之一；
美国APTT认证讲师
国家外国专家局IPMA（国际高级人力资源管理师）注册讲师
HRBAR（HR专业人士实名俱乐部）金牌讲师
最具影响力的专家之一：
-理论与实战完美结合的顾问曾经培训辅导过多家行业品牌公司，培训有效促使企业快速成长，获得极大反响与绩效。
-人才战略、人力资源系统研究专家，参与不同类型企业集团的战略、人力咨询。
-人力资源管理体系设计、组织/职务体系设计、薪酬设计、员工关系管理、劳动关系专家。
-先后在大型IT企业、上市公司、欧美合资企业担任培训经理、高级人力资源经理、人力资源部经理、人力资源总监等职务，亲自驾驭或指导的大中型薪酬体系建设项目十余个，有着丰富的薪酬体系建设项目管理经验和操作技巧。
-具有多年成功的人力资源管理与培训实践经验，对通信、汽车、计算机网络及零售等行业的人力资源管理现状具有深入的研究和理解。
-培训、咨询方案设计和实施上具有丰富经验，对培训开发、人力资源管理流程、工具方法具有深入的研究和开发。
-多年来曾为多家全球500强企业和行业品牌公司提供过专业培训与管理咨询服务过的客户有：中国移动----中国最大通讯公司；
浪潮集团----上市公司，老牌IT公司；
童趣出版有限公司----国内唯一合资出版公司；
中国交通建设股份公司----香港上市公司，建设型企业市值世界第一，07年产值进入世界500强
菲力普电器------全球知名电器集团
西门子----全球老牌知名电器集团
奇瑞汽车----中国成长最快的汽车企业之一
华为技术----中国IT企业大佬，狼性团队创始者
三星电子----著名综合企业集团
联想集团----中国IT企业典范，世界500强；
中国联通----中国通信巨头；
空中网----纳斯达克上市企业，中国成长最快的SP及互联网企业；
迪信通集团----中国通讯零售业巨头；
最优秀的实战家之一：
职业经历：
现任：中国交通建设股份公司（香港上市公司，建设型企业市值世界第一，07年产值进入世界500强）高级人力资源经理。
任职期间，组织或领导了基于全国管理的人力资源管理体系设计、组织/职务体系设计、绩效体系建设、薪酬设计、任职资格体系项目， 劳动关系处理，为企业建立的良好人力资源规划与基础。
曾任：浪潮集团有限公司（上市公司，老牌IT公司）高级人力资源经理、内部讲师
任职期间，建立了完善的薪酬体系，处理并防范了多起劳动关系纠纷，为企业营造和谐的员工关系。作为内部讲师，为企业培养了大批的管理人才。
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